Wieża kontroli łańcucha dostaw

Największym zagrożeniem w firmach dotyczącym ryzyka jest zapominanie o jego istnieniu. Chowanie głowy w piasek nie jest właściwą reakcją na zagrożenia czy to ekonomiczne, czy naturalne, ponieważ są one nieusuwalnym elementem rzeczywistości. Wyciek ropy na platformie BP, chmura pyłów wulkanicznych nad Islandią czy trwający kryzys finansowy są tego doskonałym przykładem.

Dostępność informacji spływających do partnerów w biznesie zmusi ich do ponownego przemyślenia tego, jak tworzyć wartość – wynika z prognozy Gardnera na rok 2015. Ponadto, w latach 2011-2012 rozwinięte gospodarki, takie jak brytyjska i amerykańska, odczują brak talentów i trudności budżetowe. 30 procent produkcji światowej przeniesionej do państw z tańszą siłą roboczą stanie się znów faktem, ponieważ ryzyko zagrożeń w transporcie będzie za duże, a koszty pracy w Chinach i Indiach już rosną.

Nowe zagrożenia

Postępująca globalizacja w znaczący sposób wpływa na zagrożenia występujące w łańcuchach dostaw. Dotychczas podlegały one kontroli wewnętrznej, zaś obecnie funkcjonują w gospodarce globalnej niosącej za sobą wiele zagrożeń. Organizacje, szukając sposobów na obniżenie kosztów, wyprowadziły realizację kluczowych zadań poza obręb firmy (outsourcing i off-shoring). Zarządzanie takim outsourcingowanym globalnym łańcuchem dostaw postawiło przed firmami nowe niespotykane dotychczas problemy i wyzwania. Zwiększony poziom złożoności zwiększył skalę i zmienił charakter zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych. Wiele firm zmieniło modele swoich łańcuchów dostaw zapominając o identyfikacji potencjalnych konsekwencji dla firmy w razie wystąpienia komplikacji. W ostateczności wiele strategicznych działań, które podjęto w celu eliminacji kosztów z łańcucha, wpłynęło na zwiększenie ryzyka.

Im większa znajomość dostawców oraz poddostawców, tym sprawniejsze zarządzanie ryzykiem

Spektrum zagrożeń poszerza się: maleje popyt na tradycyjne formy produkcji, nastąpił globalny spadek zatrudnienia, poziom nastrojów konsumentów osiągnął rekordowo niski poziom. Kryzys na rynku kredytowym poważnie ograniczył dostęp do gotówki w całym łańcuchu dostaw, popychając niektórych do niewłaściwych zachowań, utrudniając równocześnie relacje na linii dostawca-klient. Determinowany kryzysem nacisk na redukcję kosztów pomija kalkulacje związane ze wzrostem ryzyk, które finalnie mogą kosztować firmę więcej niż jakakolwiek przeprowadzona optymalizacja.

Identyfikacja zagrożeń

Zagrożenia wewnętrzne występują niemalże dwukrotnie częściej niż zagrożenia zewnętrzne.

Aby sprostać zmianom, firmy muszą znaleźć i zidentyfikować zagrożenia znajdujące się w obszarach ich oddziaływania i zainteresowania, pamiętając jednocześnie, że nie wszystkie zagrożenia i ryzyka można kontrolować. Przedsiębiorstwa mogą reagować m.in. na: zmiany w projekcie produktu, niską jakość produktu, nadwyżkę zapasów, nagły spadek popytu, awarię parku maszynowego, pojawienie się nowego konkurencyjnego produktu, mniej korzystne warunki dostawy itd. Wszystko co wykracza poza te obszary, czyli recesja gospodarcza, katastrofa naturalna, ceny paliwa, wirusy komputerowe, cła importowe, terroryzm itd. niesie za sobą potrzebę zrozumienia i minimalizacji ryzyk. Im wcześniej zostanie wykryte ryzyko, tym jego wpływ na biznes będzie mniejszy. Dlatego należy przekonywać zarządy firm, że akcja, działanie, a nie ochrona są najlepszą receptą. Spółki muszą się zmieniać, aby przystosować się do zmieniającego się otoczenia, inaczej nie przetrwają.

Strategie konkurowania

Łańcuch dostaw jest tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. Im większa znajomość dostawców oraz poddostawców, tym sprawniejsze zarządzanie ryzykiem. W pierwszej kolejności należy kontrolować wewnętrzny łańcuch dostaw, a dopiero później pozostałe ogniwa. Należy mapować, planować i kontrolować wszystko, począwszy od projektu produktu po logistykę zwrotną. Konieczne jest również poznanie i zrozumienie zewnętrznych zagrożeń dla łańcucha dostaw. Trzeba pamiętać o tym, że geopolityczne położenie kraju wyznacza stopień ryzyka transportu towarów.

Różne łańcuchy dostaw (produkcja na magazyn MTS, produkcja na zamówienie MTO, konstrukcja na zamówienie ETO) mają różne czynniki, które decydują o ich konkurencyjności. Firma powinna posiadać zdefiniowane czynniki wyróżniające się w łańcuchu dostaw. Na ich podstawie winno się tworzyć raporty wskazujące normy i umożliwiające budowanie strategii konkurowania. Te ostatnie pomagają w określaniu progu tolerancji na ryzyko.

Strategie, które koncentrują się na obsłudze klienta (np. rzetelności dostaw) albo w których koszty opóźnień lub niedokonanych dostaw są wysokie, mają na ogół niski próg tolerancji na ryzyko.

Strategie, które koncentrują się na obniżaniu kosztów albo w których koszty opóźnień w dostawach są niskie, mają na ogół wyższy próg tolerancji na ryzyko. Tolerancja na ryzyko będzie stanowiła o tym, ile spółka przeznaczy na działania zapobiegawcze. W przedsiębiorstwie powinny działać zespoły ds. wartości klienta, które skoncentrowane by były na całym łańcuchu dostaw i które myślałyby kategoriami „wieży kontroli lotów”. Istotne jest w tym przypadku budowanie zaufania i znoszenie barier między ludźmi i działami.

Grunt pod SCRM

Zatrzymanie linii produkcyjnej ze względu na brak zapasów może kosztować więcej niż jakiekolwiek wygenerowane oszczędności. Dlatego strategia ograniczania zagrożeń powinna być dostosowana do strategii konkurowania. Służy temu koncentracja na identyfikowaniu i ograniczaniu zagrożeń, które wywrą największy wpływ na strategie konkurowania łańcucha dostaw. Droższy dostawca, ale o większej wiarygodności, jest dobrą inwestycją w długim czasie. Dogłębne zapoznanie się ze słabymi i mocnymi stronami oraz zagrożeniami łańcucha dostaw stanowi podstawę dla identyfikacji szans i możliwości wprowadzania usprawnień.

Dwukierunkowa komunikacja wewnątrz łańcucha dostaw – zarówno poprzez formalne raporty, jak i nieformalną wymianę informacji – jest kamieniem węgielnym SCRM

Aby spółka właściwie reagowała na zagrożenia, powinna je mieć oznaczone i pogrupowane, dzięki temu możliwa będzie m.in.: akceptacja – przyjęcie do wiadomości możliwości wystąpienia i bycia tego świadomym, eliminacja – zaprzestanie wykonywania czynności, które rodzą zagrożenie, przeniesienie ryzyka na osoby trzecie (np. ubezpieczyciela), ograniczenie – złagodzenie wpływu lub prawdopodobieństwa wystąpienia problemu poprzez podjęcie odpowiedniego działania (np. bezpieczny poziom zapasów, alternatywne scenariusze, dywersyfikacja źródeł zaopatrzenia, szkolenia). 

Przejrzystość relacji

Podstawowym źródłem informacji o dostawcach nadal pozostaje audyt i samoocena. Niezwykle ważna dla firmy logistycznej jest permanentna współpraca z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie ryzykiem u dostawcy w celu efektywnej kosztowo identyfikacji i redukcji występowania częstotliwości i wagi niepożądanych zdarzeń w przedprodukcyjnym odcinku łańcucha dostaw. Niezbędne staje się śledzenie sytuacji finansowej i realizacji dostaw po stronie dostawcy (na czas, czas cyklu i jakość) oraz badanie geograficznego rozmieszczenia fabryk dostawcy – określenie zagrożeń wynikających z geopolitycznych lub naturalnych uwarunkowań regionu. Zabezpieczeniem dla produkcji są alternatywne plany zaopatrzeniowe oraz pomiary ograniczające zagrożenia.

Dwukierunkowa komunikacja wewnątrz łańcucha dostaw – zarówno poprzez formalne raporty, jak i nieformalną wymianę informacji – jest kamieniem węgielnym SCRM (Supply Chain Risk Management). Dostawcy powinni być informowani na temat ich wyników. Zdobyte informacje nie powinny być wykorzystywane do obniżania cen zaufanych dostawców.

Narzędziem motywacyjnym jest porównywanie dostawców i stawianie najlepszych za wzór. Powinni oni być świadomi oczekiwań firmy, której świadczą usługi. W tym celu firma musi stworzyć standardy „premium”. Zachęcać swych dostawców do dzielenia się informacjami na temat potencjalnego ryzyka (ceny i dostępność surowców, problemy logistyczne).

Dostawcy, których wyniki są niezadowalające, powinni ponosić kary, ale kara powinna być niższa dla tych, którzy informują o ewentualnych problemach. Ocena ryzyka dostawców pozwala na dodatkową kategoryzację problemów i skupienie zasobów tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

Rola zarządzania

Niepoślednią rolę w polityce zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie odgrywa kadra zarządzająca. Niestety bardzo często niedocenia ona ryzyka związanego z dostawami. Menedżerowie wyższego szczebla mają własnościowe podejście do swoich przedsiębiorstw. Co więcej, nawet jeśli mają świadomość ryzyka, koncentrują się na zarządzaniu tym ryzykiem w przedsiębiorstwie (enteprise risk management). Zapominają, że to, co sprzedają, często składa się z dostarczanych z zewnątrz części, więc wiążą się z tym inne rodzaje ryzyka.

Drugim największym błędem kadry zarządzającej w podejściu do zagrożeń jest niedocenianie roli zrównoważonego rozwoju. Menedżerów ocenia się raczej na podstawie zysków osiąganych w perspektywie krótkoterminowej niż długoterminowej. W tej sytuacji nawet tacy menedżerowie, którzy biorą pod uwagę ryzyko, muszą koncentrować się na redukcji kosztów. Przez to coraz bardziej popularna staje się kultura ryzyka i hazardu, w której menedżerowie na bieżąco obniżają koszty i mają nadzieję, że nie wydarzy się nic, z czym nie będą potrafili sobie poradzić.

Oba rodzaje porażek kadry zarządzającej są głęboko zakorzenione w organizacjach. Aby ograniczyć ich występowanie, konieczne są zmiany i zarządzanie w sposób holistyczny. Bez usprawnień minimalizacja ryzyka jest niemożliwa. Jeśli firma rozważa wykorzystanie SCRM tylko w charakterze metodologii, to dotyka tylko wierzchołka góry lodowej. Faktyczne problemy będą istnieć w ukryciu. Dlatego tak ważne jest zaangażowanie kadry zarządzającej, przygotowanie przekonywającego uzasadnienia dla konieczności wprowadzenia zmian oraz zapewnienie odpowiedniej ilości zasobów.

Jednostka pomiaru:

• Wartość zagrożenia (VAR) – definicja – Suma prawdopodobieństwa urzeczywistnienia zagrożeń pomnożona przez finansowe konsekwencje dla wszystkich funkcji łańcucha dostaw
• Koszt ograniczania zagrożeń łańcucha dostaw – definicja – Łączne koszty związane z ograniczeniem zagrożeń łańcucha dostaw
• Ryzyko wystąpienia (EVAR) – definicja – Zagrożenie (prawdopodobieństwo x wpływ) związane z wystąpieniem, np. przestój w produkcji, przestój w transporcie, wady produktu, itd.
• Zagrożenie szczątkowe – definicja – Zagrożenie szczątkowe (brutto – ograniczone) dla danego obszaru, dostawcy, produktu, etc.

Siedem wskazówek

• Najlepszym sposobem ograniczenia zagrożenia jest zachowanie kontroli nad własnymi danymi, pracownikami i procesami.
• Firma powinna mieć jasno określone kluczowe łańcuchy dostaw i wskazane czynniki konkurencyjności.
• Zespoły ds. zagrożeń powinny skoncentrować się na identyfikowaniu zagrożeń każdego łańcucha dostaw.
• Zagrożenia należy podzielić wg obszarów oddziaływania i zainteresowania – kontroli ma podlegać to, na co ma się wpływ.
• Firma musi poznać i zrozumieć wpływ i prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń, na które nie ma wpływu i które nie mogą być kontrolowane.
• Należy określić wpływ zagrożeń na kluczowe czynniki strategiczne i zagrożoną wartość.
• Przedsiębiorstwo powinno powołać zespoły ds. kompleksowego zarządzania łańcuchami wartości klienta, które będą koncentrowały się na kluczowych czynnikach konkurencyjności. Opracowane strategie ograniczania zagrożeń będą wspierać czynniki konkurencyjności oraz implementację planu.