Wykorzystanie emocji w procesach outsourcingowych

Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele m. in. automatyzacja obsługi klienta, nadpodaż, nadwyżka mocy produkcyjnych. To powoduje, że prawie wszystko tanieje z roku na rok. Jakość produktów staje się coraz wyższa, a to, co jeszcze niedawno było wyróżnikiem produktów i usług, dzisiaj staje się normą, a jutro z kolei będzie już przestarzałe. Wydawać by się mogło, że klienci powinni być z takiego stanu rzeczy zadowoleni, bo przecież „stosunek ceny do jakości” ciągle się poprawia. Ile to zresztą razy słyszeliśmy o strategii przedsiębiorstwa, polegającej na dawaniu najlepszej oferty uwzględniającej stosunek jakości do ceny i odwrotnie.

Opowieść można zdefiniować jako „fakt opakowany w emocje, który skłania nas do podjęcia działania”

Współcześnie klienci stają się coraz bardziej oszołomieni i zdezorientowani. W ciekawy sposób opisuje to Barry Schwartz (The Paradox of Choice: Why More is Less, 2004), trochę ironicznie stwierdzając: „wszystko było lepsze w czasach, kiedy wszystko było gorsze”. Z badań wynika bowiem, że współcześni konsumenci czują się coraz mniej usatysfakcjonowani, mimo tego że jakość produktów jest coraz lepsza, ceny coraz niższe, a oni sami mają coraz większą wolność wyboru.

Przyczyny spadku satysfakcji

Szukając jakiegoś wytłumaczenia takiego stanu rzeczy, pojawia się pytanie: czy to może wszechobecny Internet w zasadniczy sposób zmienia nasze zwyczaje zakupowe? Niestety tak. I w tej nowoczesnej formie handlu mają zastosowanie podstawowe zasady handlu tradycyjnego, a coraz widoczniejszy staje się związek pomiędzy ilością i jakością kontaktów na linii klient – pracownik sklepu.

Każda silna marka jako podbudowę ma taką właśnie opowiedzianą z pasją legendę

Wielokrotnie można słyszeć, że „nasza branża jest specyficzna”. Oczywiście trudno zaprzeczyć, że każda gałąź gospodarki, każdy rynek czy nisza rynkowa, wreszcie każde przedsiębiorstwo są odmienne. Ale jednocześnie klient zawsze pozostaje ten sam. Ma te same oczekiwania. Te same wątpliwości. Po prostu pozostaje sobą. I dzieje się tak niezależnie od naszych wyobrażeń czy też naszych życzeń.

„Tak, ale nie dotyczy to czegoś takiego jak zdrowie. Nie można zakupu leków lub suplementów zdrowia w aptece porównać do zakupów jedzenia w supermarkecie czy też zakupu samochodu lub domu” usłyszałem, kiedy ponad siedem lat temu zaproponowałem jednemu z liczących się graczy rynku farmaceutycznego wdrożenie „Category management” (zarządzanie kategorią). Spotkałem się wówczas z zarzutami, że próbuję utowarowić leki i paraleki, a logika producentów, hurtowników, aptekarzy i konsumentów tej branży jest zupełnie inna. Jednak następne lata przyniosły weryfikację i to rynek sam zdecydował, w jakim kierunku podążać. Wspomniana firma, mimo wielu wątpliwości, zdecydowała się jako pierwsza wdrożyć program zarządzania kategorią, co stało się chyba już standardem w branży. Będąc otwarta na różne nowoczesne rozwiązania, obserwując bacznie rynek i konkurentów, potrafiła w krótkim czasie zdominować rynek. Rynek, na którym powstały błyskawicznie sieci apteczne, pojawiły się gazetki promocyjne, kwestią oczywistą stała się ekspozycja towarów (Visual Merchandising), powstały apteki samoobsługowe, w których kupić można już wiele innych pozycji asortymentowych niż leki, włączając w to kosmetyki, napoje, a nawet ekskluzywne perfumy, pojawiły się hostessy oferujące próbki towarów, wreszcie środki masowego przekazu zostały zdominowane przez reklamy producentów leków i suplementów diety. Oczywiście dalej funkcjonują „typowe” apteki tradycyjne i punkty apteczne, ale raczej zaczyna to być już dzisiaj „skansen” niż norma. Dziś wizyta konsumenta w aptece coraz bardziej dostarcza i ma dostarczać przyjemnego wrażenia. Czy komuś z nas apteka nadal kojarzy się z miejscem, gdzie przychodzą tylko ludzie chorzy, a aptekarz heroicznie pełni życiową misję pomagania pacjentom?

Budowa zażyłości i komfortu sprzedaży

Wszyscy lubimy opowieści, historyjki i legendy. Kryjąca się za opowieścią perswazja to jednocześnie wielki biznes. Jak wielki? W Stanach Zjednoczonych może to być kwota sięgająca 28% PKB, czyli ponad 3 biliony dolarów (Deidre McCloskey, 1999). Zakwalifikowano tu takie branże, jak prawo, public relations, duszpasterstwo, psychologia i marketing.

Dla wszystkich prowadzących działalność gospodarczą kluczem do przetrwania jest dobra opowieść. Opowieść, która jest wrodzonym składnikiem ludzkiej psychiki. Opowieść można zdefiniować jako „fakt opakowany w emocje, który skłania nas do podjęcia działania przekształcającego nasz świat” („Elementy perswazji” – Maxwell, Dickman, 2008). Dobra opowieść to ta, którą chcemy wysłuchać i która kryje w sobie prawdziwą pasję, niespożytą i ogromną energię. To właśnie pasja rozpala serca słuchaczy. To pasja powoduje, że chcemy usłyszeć więcej. I rzeczywiście, nasycona emocjonalnym ładunkiem pasja sprawia, że opowieści, usługi lub produktu nie da się zignorować. Jest jak pożar lasu w czasie suszy – nie da się zatrzymać jej rozprzestrzeniania, aż urasta taka opowieść do rangi legendy.

Każda silna marka jako podbudowę ma taką właśnie opowiedzianą z pasją legendę. To właśnie te legendy powodują, że pracownicy, partnerzy, klienci wierzą w markę, która zaspokaja ich emocjonalne potrzeby. Legendy, opowieści rozprzestrzeniają się błyskawicznie nawet w największych korporacjach – po części dlatego, że ludzie uwielbiają plotkować. Te opowieści wiążą ludzi i budują lojalność zespołową. Powodują, że czujemy się dumni, mogąc uczestniczyć w podtrzymywaniu narracji. A jeszcze lepiej w dalszym tworzeniu legendy. Jeżeli chcemy, aby nasza oferta została dobrze zapamiętana, musimy zadbać o opakowanie jej w emocje. I wracamy tutaj znowuż do problemu przedsiębiorczości, gdzie uważa się, że nie powinno się okazywać żadnych emocji. Jak to pogodzić z faktem, kiedy kluczowym celem praktycznie każdej organizacji jest zadowolenie klienta? A zadowolenie to emocja. To jak zapewnić emocje bez okazywania emocji? Bez posługiwania się emocjami? Jak zrozumieć wybory klientów, nie doświadczając emocji?

Legendę trzeba tak budować, żeby pracownicy, klienci i konsumenci mówili „my”. Istotne jest w tym przypadku zbudowanie zbiorowej tożsamości. Związki emocjonalne są wtedy najsilniejsze.

Oczywiście za legendą muszą iść określone działania zmierzające do dotrzymania obietnicy oferowanej przez markę. Rozdźwięk pomiędzy obietnicą a rzeczywistością może bowiem spowodować skutek zupełnie odwrotny do zamierzonego.

Najbardziej atrakcyjna oferta

Atrakcyjność oferty polega na tym, że jest jednocześnie użyteczna i unikatowa. Oferta powinna wypływać z kreatywnej inspiracji, nie zaś z zawodowej rutyny dążącej jedynie do sfinalizowania transakcji („Emocjonomika” – Dan Hill, 2010). Większość zarządów przedsiębiorstw zupełnie nie bierze pod uwagę kreatywnej inspiracji. To dlatego w przypadku bardzo wielu przedsiębiorstw produkcyjnych oferta produktu lub usługi tworzona jest przez kierownika produkcji. A przecież możliwość tworzenia nowego produktu czy usługi jest obszarem o potencjalnie największym stopniu kreatywności, dającym ogromne pole popisu dla marketingowców, działów badań i rozwoju, wreszcie również dla działów zaopatrzenia czy produkcji – niejako stymulując poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań. Można więc pokusić się o stwierdzenie, że kreatywne podejście do procesów outsourcingowych może stanowić siłę rozwojową dla własnej działalności. Dlaczego? Powodów jest kilka:

1. Klient, stawiając nam pytania lub zadania do wykonania, nie bierze pod uwagę naszych aktualnych ograniczeń – z kolei projektując produkt lub usługę „pod siebie”, zawsze ograniczamy ilość potencjalnych rozwiązań do naszych aktualnych możliwości.

2. Nasz dział marketingu czy też dział badań i rozwoju posiada swoje własne spojrzenie na dany obszar. Klient zewnętrzny może w znaczący sposób poszerzyć sposób postrzegania produktu lub usługi. Często może wręcz wskazać rozwiązania, których do tej pory w ogóle nie dostrzegaliśmy w firmie.

3. Klient podejdzie również do naszych rozwiązań w sposób dużo bardziej krytyczny. Znowuż – powodów do tego jest kilka: nie bierze on udziału w wewnątrzfirmowych rozgrywkach politycznych, nie stara się jedynie utrzymać status quo, wreszcie wie, że to on poniesie odpowiedzialność za efekty i nie będzie mógł jej zrzucić na kontrahenta. Istnieje więc ogromna szansa, że wskaże nam nielogiczności lub błędy w rozwiązaniach, których sami moglibyśmy nie dostrzec.

Jeżeli chcemy, aby nasza oferta została dobrze zapamiętana, musimy zadbać o opakowanie jej w emocje

Poza korzyściami przedstawionymi powyżej, które powinny wymuszać udział najbardziej kreatywnych działów w firmie, trzeba zauważyć, że w projekcie oferty tkwi niesamowity potencjał, ponieważ powodzenie danego produktu lub usługi jest dla klienta coraz częściej wręcz krytycznym składnikiem przetrwania na rynku. Dotyczy to zwłaszcza najbardziej turbulentnych obszarów rynkowych, gdzie cykl życia produktu skraca się coraz bardziej – do tego stopnia, że jeszcze dana wersja nie pojawia się na rynku, więc nie znamy reakcji rynku na naszą ofertę, a już trzeba pracować nad nowymi, nowocześniejszymi rozwiązaniami. Tak więc i klient coraz bardziej emocjonalnie podchodzi do przedstawianych rozwiązań. W przeciwieństwie do bezimiennej reklamy w mediach lub równie anonimowych form komunikacji bezpośredniej – w przypadku przedstawiania oferty osobiście maksymalizowana jest reakcja zmysłowa. W ukierunkowanych reklamach klient poświęci więcej uwagi prezentowanemu rozwiązaniu i dobrze przygotowana oferta ma większe szanse na zaakceptowanie przez klienta. Kolejnym aspektem przedstawienia w atrakcyjny sposób dobrze przygotowanej usługi lub produktu jest przekonanie klienta, że to jest wspólny projekt, gdzie wykonawcy zależy w równym stopniu na powodzeniu przedsięwzięcia i to niezależnie od kwestii finansowych.

Jakich błędów z kolei warto unikać, tworząc poruszającą ofertę? Dan Hill, który poświęcił tematyce emocji w biznesie sporą część swojego życia, wymienia pięć poważnych błędów dotyczących projektowania oferty („Emocjonomika”, 2010):

1. Cechomania, czyli tendencja do przeładowania oferty zbędnymi elementami.

2. Cięcie kosztów. Często okazuje się, że najbardziej pożądanym elementem emocjonalnym jest to, co techniczna analiza kosztów każe wyeliminować.

3. Krótkowzroczność. Polega to na wyborze takiego rozwiązania, które ważamy za dobre, nie uwzględniając elementów, które są emocjonalnie ważne dla naszego klienta. Wskazane jest dokładne rozpoznanie uczuć klientów i ustalenie, jakie działania mogą oni podjąć. Dlatego bardzo ważne jest zbudowanie takich relacji, które umożliwią nam śledzenie reakcji emocjonalnych klienta. Dodatkowym aspektem takich relacji jest również zapewnienie możliwie największego komfortu klientowi. Może to nawet działać jak sprzężenie zwrotne, gdzie jedno pozytywne odczucie wzmacnia kolejne.

4. Ograniczona wizja. Dzieje się tak często wtedy, kiedy budując ofertę bierze się pod uwagę jedynie względy ekonomiczne, natomiast zapomina się całkowicie o sferze emocjonalnej. O ile jednak, jak było już wskazywane wcześniej, kwestia techniczna oferty jest bardzo ważna, to jednak nie firmy robią ze sobą interesy, ale ludzie z ludźmi. Wówczas wyeliminowanie emocji pozbawia nas tak naprawdę kontroli nad sytuacją. Nie dajemy sobie wówczas żadnych szans na wzmocnienie naszej oferty.

5. Brak wizji. Prawda jest taka, że tylko dobre i złe projekty budzą nasze emocje – pozytywne lub negatywne. Bezpieczne projekty pozostają po prostu niezauważone. To bardzo często stosowana taktyka, kto wie, czy nawet nie stosowana najczęściej. Statystycznie – klient dostaje najwięcej takich ofert bezpiecznych, nijakich, które często stanowią jedynie tło dla całego procesu przetargowego. Niby wszystko jest OK, ale jednak brakuje tam zaangażowania, czegoś atrakcyjnego, wyróżniającego taką ofertę.

Jedną z istotnych kwestii jest to, czy kontraktacja jest prosta, a więc obejmująca jeden lub maksimum dwa procesy, czy też złożona, to znaczy obejmująca trzy lub więcej wydzielonych procesów. Outsourcing jednego procesu może być czasami tak prosty do opisania, że wystarczy jedna liczba lub maksymalnie kilka liczb. Dotyczy to strategii produktu masowego. Wówczas może być tak, że jedynym czynnikiem decydującym o wyborze jest np. cena. Ale i tutaj wstępne założenie, że tylko jeden wskaźnik wystarczy, może okazać się założeniem nieprawdziwym. Kolejną rzeczą może okazać się fakt, że często z czasem pojawiają się możliwości rozwinięcia współpracy. Czyli – może okazać się, że prosty początkowo produkt lub usługa zaczynają z czasem nabywać cech złożoności. Najlepiej jest więc już od samego początku budować właściwe relacje emocjonalne.

System zarządzania relacjami z klientami CRM

CRM nie jest jedynie oprogramowaniem komputerowym. Przy okazji można zbudować system komputerowy służący lepszemu monitorowaniu zebranych informacji o klientach, jednak sformułowanie „zarządzanie relacjami z klientami” (ang. Client Relationships. Management) obejmuje całokształt relacji z klientami i w związku z tym nie jest to jedynie narzędzie marketingowe i sprzedażowe. Tematyka CRM jest bardzo szeroka, a różnorodne analizy znaleźć można w wielu publikacjach, książkach czy na stronach internetowych.

Generalnie można przyjąć, że CRM powinien starannie i rzetelnie opisywać wszelkie szczegóły transakcji z klientami firmy. Wiedza o pełnym zakresie współpracy z klientami jest niezwykle pomocna w ustalaniu kwestii służących optymalizacji obszarów przedsprzedażowych, sprzedażowych, wreszcie serwisu posprzedażowego. Czy jednak posiadanie tych informacji jest wystarczające do tego, żeby z klientem zbudować długotrwałe relacje biznesowe?

W przypadku mniejszych przedsiębiorstw, gdzie zarządzanie procesowe jeszcze nie występuje, informacje pojawiające się w systemie CRM wykorzystywane są albo przez pojedyncze działy (handlowy, marketingu, obsługi klienta), albo – co dzieje się dużo częściej – nie są wykorzystywane w żadnym zakresie lub służą jedynie kontroli pracy reprezentantów handlowych firmy.

Poza informacjami technicznymi, których dostarcza CRM, niezbędne wydaje się być wykorzystanie innych informacji, w tym takich jak odczucia i emocje, po to, aby działaniom menedżerów, projektantów, marketerów, sprzedawców i innych pracowników nadać bardziej świadomy i kompetentny wymiar (Dan Hill – „Emocjonomika”, 2010).

Case study 1

Model przyszłości

W pracy wobec jednego z klientów zastosowałem kiedyś strategię, którą nazwałem „strategią lustra”. Do obsługi tego klienta zatrudniłem osoby w tym samym wieku oraz o podobnych zapatrywaniach jak klient. Zostały one również zobowiązane do ubierania się w identyczny sposób jak pracownicy klienta, jak również zaszczepione zostały im identyczne wartości, jakim hołdował ten klient. Kiedy przedstawiciele obydwu firm się spotykali, trudno było odróżnić, który z pracowników wywodził się z której firmy. To nie było w ogóle istotne. Liczył się jedynie klient naszego klienta, jego satysfakcja oraz sprawność operacyjna całego przedsięwzięcia. Poza stworzonym systemem CRM, w którym zanotowane były wszystkie informacje dotyczące każdej pojedynczej transakcji, monitorowana była szczegółowo strona emocjonalna naszego partnera biznesowego. Doskonałe kontakty zaś były nawiązane na każdym praktycznie szczeblu organizacyjnym. Współpraca zbliżona była do idealnej, a w efekcie klienci naszego klienta mieli zagwarantowaną obsługę na najwyższym osiągalnym poziomie. Czy koszty były wyższe? W żadnym przypadku. Ilość reklamacji była absolutnie minimalna i dotyczyła jedynie zdarzeń losowych (np. pogoda uniemożliwiająca wykonanie usługi w najkrótszym możliwym czasie lub inne niekorzystne zdarzenia będące poza obszarem współpracy pomiędzy naszymi dwoma firmami). Jestem również przekonany, że stosując taką samą strategię w odniesieniu do innych swoich partnerów, nasz klient mógł zbudować trwałą przewagę konkurencyjną, lojalność swoich klientów i zagwarantować sobie maksymalne zyski, a przy tym ustalić nowe standardy w swojej branży, jednocześnie uniemożliwiając skopiowanie perfekcyjności przez swoich konkurentów. Dlaczego jednak tak się nie stało? Myślę, że w skutek zmian właścicielskich dotychczasowa bardzo wysoka kultura biznesowa u naszego klienta zastąpiona została przez zespół cech „standardowych”, gdzie przedstawiony wyżej aspekt nie był w ogóle brany pod uwagę. A może ja sam popełniłem błędy, nie dostrzegając w porę zmian w oczekiwaniach u mojego klienta i nie dostosowując się do nowej rzeczywistości? Tak czy inaczej szkoda tego wspaniałego modelu obsługi klienta, który spokojnie nazwać można modelem przyszłości.

Case study 2

Vested outsourcing

W inny sposób zbudowane zostały relacje z firmą dystrybucyjną świadczącą unikalne rozwiązania sprzedażowe i marketingowe. Mogę śmiało powiedzieć, że klient nasz posiadał o swoich odbiorcach wspaniałe informacje, które mógł wykorzystywać w celach optymalizacji swojej oferty i maksymalizacji sprzedaży oraz zysku. Jako firma dostarczająca wysokiej jakości produkty, zbudowaliśmy wspólnie z klientem model współpracy, który można określić jako najnowocześniejszy, gdzie obydwie strony były jednakowo zainteresowane rezultatami (Vested Outsourcing). Kluczowym krokiem, który spowodował, że współpraca objęła swoim zakresem dziewięć krajów, a nasza firma zajęła w tym obszarze pozycję monopolistyczną, było przejście zdecydowanie poza obszar informacji dostępnych w CRM. Budowanie związków emocjonalnych z partnerami w dziewięciu krajach, traktowanie ich jak przyjaciół, pomaganie w różnych sytuacjach niekoniecznie związanych bezpośrednio z zakresem naszej współpracy, spowodowały z jednej strony zbudowanie idealnego modelu współpracy, na czym skorzystały obydwie strony procesu, a z drugiej strony zagwarantowało bardzo wysoki poziom zadowolenia klientów naszego klienta i ich bardzo wysoki poziom lojalności.

Przedstawione zostały powyżej dwa przykłady współpracy, dotyczące tak zróżnicowanych obszarów, jak świadczenie usług oraz produkcja kontraktowa. Czy posługiwanie się jedynie informacjami wyciągniętymi z CRM zagwarantowałoby osiągnięcie takich efektów? Czy konsument dostałby wówczas to samo, gdyby współpraca w tych przypadkach nie była zbudowana na tak unikatowych fundamentach? Czy byłyby to również kontrakty wieloletnie o dużej wartości, gdzie współpraca z roku na rok dynamicznie się rozwijała? Wreszcie, czy byłyby to kontrakty dla wszystkich rentowne? Te przykłady pokazują, że nie zawsze trzeba wszystkie decyzje opierać o dane o charakterze racjonalnym. Lub nie tylko w oparciu o takie dane. W obydwu przypadkach w ciągu wielu lat współpracy pojawiały się oferty konkurencji korzystniejsze cenowo – przy tym gwarantujące niemalże zbliżony czas dostawy i inne parametry operacyjne. Mając jednak takiego partnera jak my, dbającego o klientów naszych klientów co najmniej tak samo jak nasi klienci, jednocześnie zapewniającego obustronne relacje na poziomie zdecydowanie wykraczającym poza „tradycyjne” relacje biznesowe, okazało się niezwykle trudne, a nawet wręcz niewykonalne dla naszego klienta, żeby ulec pokusom skorzystania z oferty, której jedyną przewagą była cena.