Z rodziną w pracy

W naszym kraju zdecydowana większość z nich to mikrofirmy i firmy małe. Różne szacunki mówią, że tylko nieco ponad 1% firm rodzinnych stanowią firmy średnie, a firmy duże to ciągle jeszcze przypadki jednostkowe. Wśród wszystkich firm rodzinnych znaczny udział mają firmy produkcyjne. W większości odnoszą one sukcesy, produkując wyroby dla różnych grup klientów ze wszystkich gałęzi gospodarki.

Powody takiego stanu to przede wszystkim:

• zaufanie klientów do sprawdzonego dostawcy,
• przywiązanie do marki oraz wartości,
• zakres obowiązków dopasowany do możliwości pracownika i stanowiska,
• większe zaangażowanie w pracę i sposób traktowania pracowników,
• długoterminowy cel osiągany przez uproszczony proces decyzyjny.

Style zarządzania pracownikami

W firmach rodzinnych najczęściej można wyodrębnić trzy wyraźnie rysujące się style zarządzania pracownikami

Rysunek 1. Style zarządzania personelem w firmie rodzinnej [opracowanie własne]

Właścicieli firm rodzinnych cechuje duża pomysłowość w działaniu, kreatywność, przedsiębiorczość, wysokie wymagania w stosunku do pracowników i praktyczna znajomość najdrobniejszych technicznych stron własnej działalności. Pozwala to na naturalne przewidywanie zdarzeń, a dzięki temu doskonalenie procesów często przed, a nie po fakcie.

Zwykle firmy rodzinne są przyjaznym i dość atrakcyjnym miejscem pracy. Ich słabe strony to najczęściej nadmierne przywiązanie do tradycji, intuicja w działaniu i brak należytej wiedzy z zakresu zarządzania personelem. Może to skutkować problemami o różnym natężeniu.

Wykształcenie na dalszym planie

Analizując możliwości awansu i rozwoju pracownika można zauważyć, że w procesie podejmowania decyzji personalnych posiadane wykształcenie często ustępuje doświadczeniu, lojalności i uczciwości. Wykształcenie stawiane jest na dalszym planie. Awans pionowy związany jest przeważnie z koligacjami rodzinnymi, co wynika z większego zaufania właściciela firmy do rodziny niż do pracowników z nim niespokrewnionych. Nie jest to jednak regułą. Równie często na awans mogą liczyć również pracownicy spoza kręgów rodzinnych, za to z długim stażem, sięgającym nawet początków działalności. Zaufanie do takich pracowników nieraz znajduje się na podobnym poziomie jak zaufanie do członków rodziny, a pracownicy z tej grupy w przypadku popełnienia błędów nierzadko mogą liczyć na taryfę ulgową – podobnie, jak członkowie rodziny właściciela firmy. Duże znaczenie ma też okazywanie współodpowiedzialności za firmę i zdanie zbieżne ze zdaniem właściciela.

W przypadku dynamicznego rozwoju firmy i wzrostu jej wielkości pracownicy z najbliższego otoczenia właściciela mogą liczyć na objęcie strategicznych stanowisk. W praktyce oznacza to niestety konkretne ograniczenia i niebezpieczeństwo związane z brakiem kompetencji, niezbędnych do pełnienia wielu profesjonalnych i złożonych funkcji – w tym zarządzania pracownikami. W konsekwencji może to doprowadzić firmę do odpływu cennych pracowników. Wraz ze wzrostem wielkości firmy rodzinnej, uzależnienie od zamkniętej struktury oraz członków rodziny musi spadać. W przeciwnym wypadku możliwości rozwoju przedsiębiorstwa są ograniczane, zaś w skrajnym przypadku może nawet dojść do upadku firmy. Zamykanie się na specjalistów z zewnątrz może doprowadzić do podjęcia serii niekompetentnych decyzji, naruszających fundamenty firmy.

Pomoc z zewnątrz

Innym charakterystycznym stylem zarządzania personelem w firmie rodzinnej jest bardziej surowe traktowanie członków rodziny właściciela niż pozostałych pracowników. Głównym założeniem, którym kieruje się właściciel w tym przypadku, jest chęć pokazania pozostałym pracownikom, że nawet koligacje rodzinne nie stoją na przeszkodzie do stawiania wysokich oczekiwań. Słabą stroną takiego podejścia jest możliwość demotywowania pracownika – członka rodziny i przenoszenie konfliktów ze środowiska pracy na grunt rodzinny.

Trzeci wreszcie styl zarządzania w firmie rodzinnej to styl, w którym spokrewnieni właściciele bardzo często mają różne zdanie w sprawach firmy, ale świadomi tej sytuacji otwarcie sięgają po zdanie zaufanych i kompetentnych osób trzecich. Ekspert spoza kręgów rodziny pełni tu rolę bezpiecznika w procesie decyzyjnym. Na uznanie zasługuje świadomość właścicieli firmy, którzy mając na uwadze możliwe negatywne skutki różnicy zdań, dopuszczają do głosu eksperta i liczą się z jego opinią. W takim przypadku ryzyko emocjonalnego podejmowania decyzji spada, ustępując miejsca działaniom racjonalnym podejmowanym z pomocą strony eksperckiej.

Pozytywna atmosfera

W przypadku firmy rodzinnej kilka istotnych faktów związanych z zarządzaniem pracownikami dotyczy również kultury organizacyjnej. Atmosfera w pracy ma charakter zdecydowanie bardziej pozytywny, skierowany na szacunek do podstawowych wartości i odczucia jednostki. Powodem tego jest przenoszenie familiarnych zachowań z życia prywatnego do pracy zawodowej, jak również grunt sprzyjający ich umacnianiu. To zasadnicza różnica w stosunku do pozostałych firm, w których to niejednokrotnie pracownicy – świadomie lub nieświadomie – przenoszą do życia prywatnego zachowania organizacyjne, często z negatywnymi dla rodziny skutkami.

W firmach rodzinnych właściciele czują odpowiedzialność za pracownika i przejmują się ich sytuacją bardziej z potrzeby własnej niż z konieczności uwarunkowań dyktowanych przepisami. Pracodawcy ci wiedzą znacznie więcej o swoich pracownikach i ich rodzinach. Podobnie zresztą sami pracownicy firm rodzinnych sporo wiedzą o sobie wzajemnie. To zdecydowanie ułatwia kontakty, klaruje atmosferę i relacje, pozwala poznać oczekiwania oraz możliwości, a co za tym idzie, pomaga trafniej motywować pracowników. Bardzo często przy okazji podejmowania decyzji strategicznych właściciele biorą pod uwagę również dobro i oczekiwania pracowników oraz ich rodzin. Wraz ze wzrostem wielkości firmy często te pozytywne cechy ulegają osłabieniu, ale zawsze są wyraźniej obserwowalne niż w firmach nierodzinnych.

Samoistne doskonalenie

Różnice w podejściu do pracownika w firmie rodzinnej przekładają się również na inne podejście pracowników do problemów produkcyjnych, za które wszyscy czują się bardziej odpowiedzialni. Ciągłe doskonalenie zwłaszcza w mniejszych firmach nie ma w związku z tym charakteru sformalizowanego, a wynika z naturalnego podejścia do problemów i uproszczonego procesu decyzyjnego. Problem traktuje się jako element procesu, który może w każdej chwili wystąpić i w związku z tym wszyscy wspólnie powinni dążyć natychmiast do jego eliminacji. Można zaryzykować stwierdzenie, że właśnie ta cecha jest zasadniczym celem tworzenia struktur i procedur ciągłego doskonalenia w firmach nierodzinnych. Rozwijając ten wątek warto się zastanowić nad tym, czy pomimo niejednokrotnie gorszej infrastruktury i parku maszynowego oraz braku procedur i struktur firmy rodzinne nie odnotowują lepszych wyników właśnie dzięki bardzo uproszczonemu i naturalnemu, pozytywnemu podejściu do wielu spraw.

Być może jest tak, że w wielu firmach rodzinnych mechanizm ciągłego doskonalenia po prostu samoistnie funkcjonuje, choć nikt o nim nie mówi i nigdy nie pada taka nazwa. W innych firmach mówi się o ciągłym doskonaleniu, pracuje nad nim, opracowuje kolejne procedury i schematy, prowadzi audyty – ale w konsekwencji tylko nieustannie się do niego dąży, nie notując przy tym znaczących sukcesów.

Konflikty w firmie rodzinnej

Firmy rodzinne, podobnie jak wszystkie inne przedsiębiorstwa, nie są niestety pozbawione konfliktów. Jednakże również i w tej kwestii są widoczne istotne różnice w stosunku do firm nierodzinnych. Przede wszystkim źródło konfliktów z racji powiązań rodzinnych często leży poza firmą. Z drugiej strony w firmie rodzinnej najczęściej jednak mamy do czynienia z sytuacją, w której konflikt postrzegany jest jako coś normalnego, wręcz naturalnego – jako jeden z możliwych kroków na drodze do osiągnięcia celu. Nie widzi się w nim zagrożenia, ponieważ konflikt traktuje się w kategoriach czegoś, co może pojawić się nagle, ale na krótko – a potem szybko (brak się go rozwiązuje. Podobnie wygląda przecież przebieg codziennych konfliktów w życiu prywatnym rodziny.

Jak wspomniano wcześniej, rozdzielenie życia rodzinnego od firmowego jest trudne, czasem nawet niemożliwe. Patologiczny przebieg konfliktu i dotkliwe skutki dla firmy mogą pojawić się wtedy, gdy współwłaściciele będący rodziną – najczęściej małżeństwem, rodzeństwem lub powiązani pokoleniowo – zaczynają przenosić narastający konflikt z domu na grunt firmowy i wykorzystywać pracowników do udowadniania swoich racji. Przypadek różnic pokoleniowych jest szczególnie niebezpieczny dla egzystencji i rozwoju firmy. Ścierają się wtedy dwa dość różne światy, przywiązanie do tradycji i sprawdzonych rozwiązań rodzica z bardziej nowoczesnym, otwartym i uzupełnionym wiedzą teoretyczną wyniesioną z uczelni podejściem dzieci. To kolejny argument na rzecz korzystania z porad eksperta zewnętrznego w firmie i poszukiwania rozwiązań racjonalnych, a nie emocjonalnych.

Sukcesja – dobra czy zła?

Sukcesja zarządzania firmą i sukcesja własności jest tematem trudnym, delikatnym i zbyt długo pomijanym w historii działalności większości firm rodzinnych w Polsce. Należy dodać, że w warunkach krajowych bardzo często myśli się o niej dopiero w sytuacji, która do tego zmusza, a nie z wyprzedzeniem, w świadomie zaplanowany sposób. Zdecydowanie dobrze na sukcesji wychodzą firmy, w których dzieci uczone są odpowiedzialności i zasad, szacunku do pieniądza oraz poszanowania pracowników jeszcze w okresie nauki, w ramach odbywania praktyki czy stażu w firmie rodziców. Poznają w ten sposób rzemiosło, tajniki przedsiębiorstwa oraz sposoby działania, które w przyszłości okażą się decydujące dla powodzenia przejęcia pokoleniowego. Gorzej, gdy przyzwyczajone do pieniądza któregoś dnia przejmują firmę nie mając bladego pojęcia o zarządzaniu i pracownikach. Zwykle oznacza to problemy, a w dłuższej perspektywie nawet koniec firmy.

Znane są przypadki, gdy duże firmy założone i rozbudowane przez rodziców po wejściu do zarządu ich dzieci ulegały destrukcji i całkowicie znikały z rynku bądź skazane były na wieloletnią wegetację na granicy rentowności. Znane są również odwrotne przypadki, w których założona przez rodzica stabilna firma ulegała jeszcze szybszemu rozwojowi po przejęciu jej przez potomków, niejednokrotnie przy wsparciu eksperta z zewnątrz. Dlatego rola eksperta w takich sytuacjach jest nie do przecenienia.

Specyficzna rekrutacja

Zarządzanie pracownikami to również pozyskiwanie nowych kandydatów do pracy. W firmie rodzinnej, w odróżnieniu od pozostałych przedsiębiorstw, często najważniejsze kryteria to spokrewnienie, polecenie przez sprawdzonego pracownika firmy i sama osobowość kandydata. Często i tu, podobnie jak w przypadku awansu, wykształcenie schodzi na dalszy plan, a kandydat musi po prostu pasować do reszty. Stąd też osoby trafiające z ogłoszeń lub kierowane do pracy przez organy państwowe dostają się do firmy raczej sporadycznie.