Zakupy kluczem rozwoju gospodarki

Krzysztof Machocki: Mamy w Polsce wiele świetnych uczelni ekonomicznych, jednak żadna nie kształci specjalistów od zakupów, chyba nikt też nie traktuje zakupów jako nauki. Jeśli już ktoś zajmuje się tą branżą w sposób nieco bardziej naukowy, najczęściej są to samoucy albo absolwenci uczelni zagranicznych.

Arjan van Weele: Są dwa powody, dla których świat uniwersytecki dość powoli oswaja się z ideą, że strategię zakupową można traktować jako dziedzinę nauki i dyscyplinę akademicką. Przede wszystkim absolwenci większości europejskich uczelni ekonomicznych są przechwytywani przez inne sektory. Sami szukają najlepiej płatnych posad, a te łatwiej znaleźć handlowcom, inżynierom czy finansistom; nie w logistyce, a już na pewno nie w obszarze zakupów. Dlatego taki kierunek nie jest specjalnie atrakcyjny dla najważniejszych szkół biznesu. Jeśli celem zdobycia wykształcenia są duże pieniądze, to zdecydowanie odradzałbym taką karierę. Drugi powód jest taki, że jeśli uczelnia chce wprowadzić do programu zupełnie nową dyscyplinę, inna musi z tego programu zniknąć. Tu dochodzi do konfliktu interesów między wykładowcami, dziekanami, kierownikami katedr itd. Wprowadzenie nowej dyscypliny do programu zajęć jest decyzją polityczną.

K. M.: Nowoczesne firmy na całym świecie coraz częściej doceniają rolę „nauki o zakupach” w myśleniu strategicznym, nawet jeśli muszą uczyć się jej same, bez wsparcia ze strony ośrodków akademickich.

A. v. W.: Traktowanie zakupów po macoszemu to duży błąd. To widać już na pierwszy rzut oka: w naszych społeczeństwach polityka zakupowa i zarządzanie łańcuchem dostaw zyskały wielkie znaczenie. Nabywców dóbr i usług determinuje w olbrzymim stopniu kierunek, w jakim podąża ekonomia krajów rozwiniętych i rozwijających się.

K. M.: Szczególnie w czasach kryzysu…

A. v. W.: Oczywiście. Jeśli grupa osób odpowiedzialnych za politykę zakupową zdecyduje się w ciągu roku przenieść swoje interesy z Polski do Azji Południowo-Wschodniej, taki ruch będzie miał bardzo poważne konsekwencje. Jeśli polscy menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie łańcuchem dostaw i zakupy nie będą przejmować się zrównoważonym rozwojem i skupią na uzyskaniu najniższych kosztów, to również może się skończyć tragicznie.

K. M.: Tą drogą podążył koncern Apple – i teraz zbiera za to cięgi od konsumentów.

A. v. W.: Apple, Foxconn, nieco wcześniej IKEA, Nike… Wiele firm musiało się bardzo wiele nauczyć na swoich błędach. Skutek jest taki, że to ludzie odpowiedzialni za zakupy i zarządzanie łańcuchem dostaw zmieniają dziś biznesowy pejzaż.

K. M.: Wiele polskich firm wywodzi się ze small businessu, z firm rodzinnych, i dla ich właścicieli nawet idea outsourcingu usług wciąż wydaje się nowinką w zarządzaniu. Jednak także i w tej dziedzinie daje się zaobserwować coraz szybsze zmiany. Wielkie firmy już od dawna świadomie sterują swoją polityką dostaw, średnie do nich dołączają.

A. v. W.: Trzeba zaznaczyć, że istnieje ogromna różnica w sposobie zarządzania zakupami przez firmy średnie, a te największe. Większość z usprawnień wynikających z poprawnego zarządzania zakupami i łańcuchem dostaw przynosi oczywiste korzyści dużym firmom, zatrudniającym powyżej 150-250 osób. Tymczasem większość Europejczyków jest zatrudniona w małych przedsiębiorstwach, gdzie sposób przeprowadzania całego procesu zakupowego jest diametralnie różny. W MSP dużo większe znaczenie mają osobiste relacje, decyzja dotycząca zlecenia konkretnej usługi konkretnej osobie.

Jeśli jeden zagarnie cały zysk dla siebie, to nie jest relacja

Co ważne, taki osobisty sposób podejmowania decyzji zakupowych jest niezmiernie efektywny. Jeśli robimy razem interesy, zależymy od siebie nawzajem. I jeśli mnie oszukasz, to będzie to ostatni raz, następnym razem, zwyczajnie, nie będę z tobą robił interesów. Jako właściciel mam świetną pamięć i łatwo nie zapominam. Czy dam ci najlepszą możliwą cenę? To zależy od naszej komunikacji i relacji. Może się zdarzyć, że będę potrzebował twoich usług albo produktów na wczoraj i po niskich cenach. Ale następnym razem, przy innym projekcie, dam ci większe pole manewru. W małych firmach właściciele instynktownie czują, że koegzystują w jednym ekosystemie, muszą wchodzić w relacje z innymi. Jeśli jeden zagarnie cały zysk dla siebie, to nie jest relacja.

K. M.: Co się w takim razie zmienia, jeśli posuniemy się o oczko w górę skali?

A. v. W.: No właśnie, w większych firmach zarząd i nadzór właścicielski są rozdzielone. Takie firmy rządzą się zupełnie inną logiką: głównym wyznacznikiem dla nich staje się zysk. Duże przedsiębiorstwa nie skupiają się w tak dużym stopniu na relacjach międzyludzkich, dla nich liczy się efektywność i maksymalne obniżanie kosztów. To podstawowa różnica między małymi i dużymi firmami. A zakupy wpływają na ostateczny zysk w olbrzymim stopniu, w przemyśle relacja wydatków do przychodów może sięgać nawet 60-70 proc. Czyli w praktyce nawet 70 proc. ceny produktu dyktują dostawcy. Z tej perspektywy umiejętne stworzenie strategii zakupów jest kluczowym elementem zwiększania zysku.

K. M.: Skoro mowa o strategiach zakupowych, czy ich poprawne wdrożenie może stać się dla firmy bronią w długofalowej strategii?

A. v. W.: Oczywiście! W Holandii przez wiele lat znaliśmy jeden sposób na zarządzanie zakupami, przynajmniej z perspektywy korporacyjnej. Zbieraliśmy pięć ofert na konkretny towar czy usługę, następnie zwracaliśmy się do najtańszego oferenta mówiąc mu, że jest o wiele za drogi i zbijaliśmy jego cenę najbardziej jak się da. Oczywiście dostawcy znali zasady tej gry, więc już na starcie w swojej cenie uwzględniali pewien margines. Nie ma nic złego w wygrywaniu konkurencji czy wykorzystywaniu naturalnych relacji popytu i podaży. Ale jeśli tę strategię stosuje się regularnie, i to do wszystkich możliwych towarów i usług, bez względu na ich strategiczne znaczenie, bez względu na relacje – wtedy pojawia się nieefektywność. Proces zakupowy jest zbyt skomplikowany, by przeprowadzać go, kierując się wyłącznie jedną zasadą, jedną logiką.

W praktyce nawet 70 proc. ceny produktu dyktują dostawcy

Dlatego dobrym rozwiązaniem jest użycie metod znanych z marketingu: podzielenia dostawców i towarów ze względu na ich znaczenie i wartość dla firmy. Do zarządzania najważniejszymi z nich potrzebne są o wiele bardziej złożone systemy, konieczna jest stała wymiana informacji i wiedzy między poszczególnymi działami w zaangażowanych firmach. To o wiele bardziej złożone podejście niż przy tak prostych towarach jak papier do drukarek, prąd czy wszystkie materiały i surowce, które firma może kupić prosto z półki.

K. M.: To jest jeden z największych problemów władz samorządowej wszystkich szczebli, dla których strategia zakupowa zazwyczaj ogranicza się do znalezienia najniższej ceny, bo najtańszy oferent jest akceptowalny politycznie. Jakie elementy powinny być kluczowe w procesie zakupowym?

A. v. W.: Wszędzie w przypadku władz wygląda to tak samo: jedynym wyznacznikiem jest generowanie jak najniższych kosztów. Więc samorządy i władze centralne wyciskają marże do oporu, a przy tym nie obchodzi ich na przykład, czy ich dostawca przy okazji zbuduje własne doświadczenie, które zaprocentuje większą innowacyjnością w regionie albo owocniejszą współpracą w przyszłości.

Umiejętne stworzenie strategii zakupów jest kluczowym elementem zwiększania zysku

Dlatego konieczne jest uwzględnienie szerszego spojrzenia, nakierowanie strategii nie tylko na zmniejszanie kosztów, ale też na zmniejszanie ryzyka i zwiększanie wartości. Mniejsze ryzyko może oznaczać na przykład zabezpieczenie się przed problemami związanymi z pracą dzieci, wypadkami przy pracy, kosztami zdrowotnymi, kosztami dla środowiska i tak dalej. A gdy to się uda osiągnąć, trzeba skupić się na tworzeniu wartości. Volkswagen w negocjacjach często pyta: jak dużą wartość osiągniemy za oferowane przez nas pieniądze. To dużo lepsza strategia niż skupianie się na cenie.