Zawsze dotrzymujemy obietnic
Monika Duda-Tulejko, dyrektor zarządzająca DHL Supply Chain w Polsce, opowiada nam o tym dlaczego ludzie są najważniejszym elementem decydującym o sukcesach firmy, jak e-commerce zmienił logistykę oraz dlaczego nie da się uciec od inwestycji w automatyzację i digitalizację.
Mijają dwa lata od momentu, gdy objęła Pani stanowisko dyrektor zarządzającej DHL Supply Chain w Polsce. Czym z Pani punktu widzenia wyróżnia się ta organizacja?
Na pewno kulturą organizacyjną. Bez wahania mogę powiedzieć, że DHL jak żadna inna firma poważnie traktuje swoje zobowiązania wobec pracowników i kooperantów. Kierujemy się wartosciami respect&results, zatem od wszystkich współpracowników oczekuje się ogromnego szacunku do koleżanek i kolegów oraz ciągłego wysiłu nad doskonaleniem pracy. Kolejna rzecz to fakt, iż jesteśmy jednym z niewielu operatorów logistycznych, którzy prowadzą bardzo odpowiedzialną politykę kadrową i w ten sposób chronią swoich pracowników. Nie stosujemy umów zleceń, współpracujemy tylko w oparciu o umowy o pracę, lub w przypadku agencji umowy o pracę tymczasową. To są dla mnie bardzo ważne rzeczy, bowiem 80% naszego biznesu to ludzie.
Jestem dumna z tego, że w zeszłym roku 60% naszych rekrutacji na stanowiska specjalistyczne zostało zrealizowanych w strukturach wewnętrznych. Prowadzimy plan EDR, czyli Employee Development Review, w ramach którego co roku rozmawiamy o planach rozwoju, sukcesji, wykorzystania potencjału pracowników, ich gotowości na awans. Nie spotkałam się wcześniej z takimi inicjatywami, przynajmniej na taką skalę i myślę, że DHL może być z tego dumny. Potwierdzeniem tego, ze jesteśmy jednym z najlepszych pracodawców na rynku jest otrzymanie nagrody TOP EMPLOYER dla polskiego oddziału DHL Supply Chain. To niezwykle wyróżnienie ale również ogromne zobowiązanie dla nas jako pracodawcy.
Ogromna wiedza i dogłębne zrozumienie procesów logistycznych, będące efektem wieloletniej działalności na globalnych rynkach, to jeden z najważniejszych atutów DHL Supply Chain. Czy jednak praktyki wypracowane w innych krajach dają się szybko zaadaptować w Polsce?
Tak. DHL Supply Chain jest wiodącym operatorem logistycznym zarówno w Polsce, jak i na świecie. Działamy globalnie i lokalnie, dla klientów z różnorodnych branż. Nie ogranicza nas brak doświadczenia w nowej – dla lokalnego teamu – branży. W takiej sytuacji zwracamy się o pomoc do koleżanek i kolegów w regionie, którzy mają doświadczenie w podobnych projektach i oni pomagają nam wdrażać produkty wcześniej niedostępne na lokalnym rynku. To jest niesamowicie duży atut, w DHL możemy robić praktycznie wszystko dzięki temu, jak zróżnicowane są nasze projekty w skali globalnej. Zdarza się też, że realizujemy projekty dla tego samego klienta np. w rejonie Azji i Pacyfiku oraz Europy Centralnej. Funkcjonujące u nas procedury zapewniają wówczas przepływ wiedzy i doświadczeń między różnymi rynkami i regionami świata. Globalni Key Account Menagerowie, znający specyfikę klienta, pomagają nam realizować projekty lokalnie. Przykładowo dla jednego z naszych klientów, firmy Henkel, realizowaliśmy projekt #31, czyli cały program inicjatyw i procesów standaryzacji, które mają być wprowadzone na całym świecie, w każdym oddziale firmy Henkel. To pomaga nam usprawniać procesy i poprawiać wyniki, zarówno z punktu widzenia naszego, jak i klienta. To potężny atut DHL.
A czy zdarzały się sytuacje, że pomysły, zainicjowane w polskim oddziale DHL Supply Chain zostały wdrożone w strukturach globalnych?
Oczywiście. Podam prosty przykład – globalny klient z obszaru e-commerce. Opracowane w Polsce standardy operacyjne, związane z bezpieczeństwem, są wdrażane w całej jego sieci, nie tylko w magazynach obsługiwanych przez DHL, ale również u naszej konkurencji. To jest bardzo ciekawe, że jeden z naszych polskich magazynów stał się benchmarkiem dla całej sieci logistycznej klienta. Oddziały na całym świecie są do niego porównywane pod względem KPI, wyników, jakości czy kultury zarządzania.
Muszę przyznać, że w DHL głosy oddziałów lokalnych są bardzo uważnie wysłuchiwane. Każdy pomysł z Polski, jeżeli tworzy dużą wartość dodaną dla grupy, jest wdrażany w klastrze CEE. Jeżeli z kolei sprawdzi się w klastrze CEE, jest przenoszony do klastra EMEA. Oczywiście, działa to również w drugą stronę, jako przykład podam projekt wdrożenia robotów do pickingu. Został on opracowany w klastrze, sprawdziliśmy, gdzie w Polsce możemy te roboty wdrożyć i jedna lokalizacja już się kwalifikuje do tego projektu. Z punktu widzenia naszego rynku pracy automatyzacja nadal jest dość droga, natomiast patrzymy na to w długiej perspektywie, a za 5 lat pracowników może już kompletnie brakować.
Śledząc doniesienia na temat działań DHL Supply Chain w Polsce uwagą zwraca bardzo duży nacisk na różnorodność w środowisku pracy i dbałość o zadowolenie pracownika. Proszę opowiedzieć i inicjatywach podejmowanych na tym polu.
Wiem, że różnorodność to modne hasło, ale u nas to po prostu działa. Mamy całą agendę dotycząca promowania różnorodności i inkluzywności i nie chodzi tu tylko o kobiety, ale też np. o osoby z niepełnosprawnościami, osoby różniące się ze względu na wiek, pochodzenie, wyznanie. Wspieramy różne ośrodki pomocowe, prowadzimy staże dla wychowanków domów dziecka. Osobiście uważam, że kobiety mają trudniej w biznesie, chcą mieć dzieci i idą na urlopy macierzyńskie. Niestety często muszą wybierać miedzy karierą a macierzyństwem. DHL ma do tego zupełnie inne podejście, macierzyństwo przyjmowane jest za oczywistą kolej rzeczy. Na podkreślenie zasługuje wspólne zobowiązanie, które zostało podpisane przez naszego klienta – Zalando i management DHL Supply Chain. Zobowiązujemy się, robimy w naszych oddziałach wszystko, aby każdy czuł się akceptowany i wspierany. To wspaniały projekt w ramach którego organizujemy wiele inicjatyw i aktywności.
Pandemia Covid-19 spowodowała wybuch popularności e-commerce, co mocno przesunęło punkt ciężkości w operacjach prowadzonych przez operatorów logistycznych. Czy mogę zaryzykować stwierdzenie, że DHL dzięki swoim zasobom i doświadczeniom był jedną z najlepiej przygotowanych do tej niespodziewanej sytuacji firm?
Na pewno byliśmy bardzo dobrze przygotowani, ale muszę przyznać, że nie brakło na rynku innych firm, które również miały zasoby pozwalające na szybką reakcję. Kluczowym elementem było to, że mieliśmy dobrze wypracowane kwestie bezpieczeństwa pracowników. W momencie, gdy wchodziły kolejne obostrzenia, wzrastała absencja wskutek zachorowań, reagowaliśmy ograniczając możliwości kontaktu, zmniejszając ilość osób w autobusach itp. Udostępniliśmy możliwość testowania się na magazynach, a w późniejszym okresie można też było zaszczepić się w pracy. Drugi ważny element był taki, iż korzystaliśmy wtedy z naszej ogromnej elastyczności. Mogliśmy przesuwać zasoby między naszymi oddziałami gdy gwałtownie wzrósł wolumen pracy w e-commerce, dzięki działowi recruitment center mogliśmy szybko rekrutować ludzi, na poziomie nawet 200 osób tygodniowo. I w ten sposób odpowiadaliśmy na potrzeby klientów. DHL Supply Chain w Polsce jest podzielony na poszczególne produkty i e-commerce jest dla nas teraz najważniejszym z nich, jeżeli chodzi o potencjał rozwoju. Aktualnie e-commerce to 60% naszych obrotów, a chcielibyśmy, aby było to 80%. Poza tym produktem rozwijamy też Life Science&Healtcare, Engineering&Manufacturing, High Value oraz Retail&Consumer. Staramy się dywersyfikować nasze portfolio, lecz z wyraźnym naciskiem na e-commerce.
Polska jest cały czas rynkiem regionalnym dla obsługi zachodu, mamy pracowników, dobre położenie, dostęp do gruntów inwestycyjnych i możemy szybko realizować projekty. Władze są przychylne do realizacji nowych inwestycji. Aktualnie zasoby powierzchni magazynowej w Polsce to ok. 25 mln mkw., mówi się potencjale wzrostu do 60 mln mkw. Widzimy nadal ogromne zainteresowanie Polską i pomimo trudnej sytuacji w ostatnich miesiącach jesteśmy w dobrym miejscu oraz czasie.
Rynek i logistyka e-commerce nieustanie ewoluują. Jakie czynniki będą Pani zdaniem najmocniej wpływać na wymagania stawiane operatorom logistycznym?
Moim zdaniem najistotniejsza będzie tu właśnie polityka dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi. Bardzo często duże firmy e-commerce pracują na swoich systemach i ważne staje się odpowiednie zarządzanie operacjami. W praktyce oznacza to zarządzanie peak’iem, znalezienie 2-3 tys. ludzi, aby móc daną operację zrealizować. Druga ważna rzecz to doprowadzenie do takie postrzegania firmy, aby nawet ludzie przychodzący do nas na krótki okres czasu chcieli do nas wracać. Klient oczekuje od nas elastyczności, chce wiedzieć, że jeśli będzie miał 100, 200 czy 300% wzrostu obrotów, my obsłużymy jego potrzeby logistyczne w założonym budżecie.
Do tego dochodzi oczywiście logistyczne know-how. Widzimy, że kluczem jest zrozumienie potrzeby klienta, czyli tego co jest dla niego ważne z punktu widzenia całego procesu dostawy, a nie tylko tego, co się dzieje w magazynie. Orientujemy się na to, abyśmy byli w stanie szybko zmieniać procesy magazynowe, co pozytywnie wpłynie na procesy transportowe. Celem jest skracanie łącznego czasu dostawy do klienta. Dziś procesy podlegają znacznie częstszym i poważniejszym zmianom. Zmiana w obszarze kompletacji czy pakowania, która pozytywnie przełoży się na pracę firm kurierskich i sprawi, że towar szybciej dotrze do konsumenta, to jest języczek u wagi dla klienta e-commerce.
Coraz częściej inwestujemy też razem z klientami w pewne rozwiązania, dzielimy się kosztami, tworząc partnerską relację na której wszyscy korzystamy. A teraz, gdy gospodarka hamuje i trzeba pracować na wynikami finansowymi, ogromnie ważne staje się ciągłe doskonalenie, podejście w stylu lean manufacturing. W DHL Supply Chain patrzymy na magazyny e-commerce bardziej jak na fabryki, gdyż w tej branży główny udział kosztowy mają procesy kompletacji czy pakowania, a nie przechowywania. Tutaj nie występuje stan stały, a jedynie permanentne zmiany, zaś klient ocenia proces biorąc pod uwagę koszt obsługi jednej sztuki. Co roku wprowadzamy rozwiązania, które ograniczają koszty i dzielimy się tymi oszczędnościami z klientem.
Spotykamy się na ceremonii wmurowania kamienia węgielnego pod nowe centrum logistyczne DHL Supply Chain w Gorzowie Wielkopolskim. Jaką rolę będzie grał ten obiekt w sieci firmy?
To jest nasz czwarty obiekt w województwie lubuskim, mamy już magazyny w Zielonej Górze, Międzyrzeczu i Skwierzynie. Natomiast w tym przypadku istotne jest co innego – to pierwsza inwestycja, w której my jesteśmy inwestorem, zakupiliśmy grunt, budujemy magazyn i finansujemy całość operacji. Obiekt będzie nosił nazwę DHL Supply Chain E-Com Distribution Center i jest w pełni dedykowany pod obsługę handlu elektronicznego. Odległość od granicy, dostępność pracowników, doświadczenie w tym regionie – to wszystko zadecydowało o wyborze Gorzowa Wielkopolskiego.
To kolejna w ostatnim czasie inwestycja magazynowa nakierowana na obsługę e-commerce w województwie lubuskim. Czy ten region staje się polską – lub wręcz europejską – stolicą e-commerce?
To dobre pytanie. Myślę, że tak, bo teraz ważne dla e-commerce staje się wydłużenie cut-off time, czyli możliwość zamawiania towaru jak najpóźniej, przy niezmiennej dacie dostawy. Tak jak wspominałam, Polska jest rynkiem regionalnym dla Europy Zachodniej. Im bliżej jesteśmy granicy, tym szybciej jesteśmy w stanie realizować zamówienia dla klientów z tego regionu. Dla firm uznających prędkość dostawy za kluczowy element, ta część Polski – od Szczecina po Legnicę – może być e-commerce’owym zagłębiem.
Na koniec proszę opowiedzieć naszym Czytelnikom o planach dalszego rozwoju DHL Supply Chain w Polsce.
Tak jak wspominałam, ma pewno stawiamy na rozwój e-commerce i dążymy od tego, aby ten obszar sięgnął aż 80% naszych obrotów. Dosyć mocno rozwijamy produkty transportowe, tzw. CCT czyli Connected Control Tower oraz usługę 4PL, oba te produkty obsługujemy z Warszawy. Coraz wyraźniej skupiamy się na samodzielnej realizacji projektów deweloperskich. Projekty z obszaru Life Science&Healthcare nie są tak duże jak e-commerce, ale pozwalają nam dywersyfikować portfolio oraz są bardzo stabilne, przez co planowanie jest łatwiejsze, więc też chcemy je rozwijać.
W tym roku otrzymaliśmy tytuł Top Employer, kolejnym krokiem jest staranie się o tytuł Great Place to Work. Nadal czeka nas dość dużo aktywnej pracy nad elementami digitalizacji i automatyzacji, dziś to jest strategia długoterminowa, w perspektywie 5-10 lat nie ma innej alternatywy, a cała Grupa DHL wydała na digitalizację już 2 mld euro. Zmieniają się też realia dotyczące strategii Go Green. W zeszłym roku wyliczenia dotyczące zwrotu z inwestycji w panele fotowoltaiczne wskazywały na okres 11 lat, przy dzisiejszych cenach energii to już tylko 5 lat. Kierunek wydaje się być zatem zdecydowanie słuszny.
No i oczywiście zamierzamy nadal wspierać różnorodność w naszej firmie, z czym – powtarzam – po raz pierwszy spotkałam się w DHL. Możemy pochwalić się tym, że 50t% ogółu naszych pracowników w Polsce, a panie zajmują też 30% stanowisk kierowniczych. Różnorodność naprawdę wzbogaca zespoły – tyczy się to nie tylko płci, ale też narodowości, kultur. Czasem stanowi to oczywiście wyzwanie by zespół funkcjonował sprawnie. Ale o jest po prostu fajna firma!
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał Witold Zygmunt
Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 5/2022
