Zderzenie kultur biznesowych

Wciąż dużym zainteresowaniem cieszy się natomiast problematyka komunikacji organizacyjnej i międzyorganizacyjnej, negocjacji oraz możliwość adaptacji japońskich praktyk zarządzania. Sprzyja temu zauważalny obecnie trend przenoszenia produkcji przez japońskie firmy z Japonii do zagranicznych filii i, w związku z tym, funkcjonowania w obcych środowiskach kulturowych.

Wielu badaczy zastanawia się aktualnie nad tym, czy japoński biznes i zarządzanie zbliża się do zachodniego stylu zarządzania, czy też nadal zachowuje swoją odrębność i unikatowość?

Trudno jest odpowiedzieć na to pytanie bez prezentacji japońskiego stylu zarządzania i ogólnych uwarunkowań tej filozofii.

Styl zarządzania

W tradycyjnej japońskiej filozofii zarządzania obowiązują ścisłe zasady. Nie tylko warunki zatrudnienia, takie jak wynagrodzenie, długość urlopu czy odprawa, ale także np. zawieranie transakcji, opracowanie zamówienia czy kontrola płatności określane są w formie pisemnej. Pracownicy często otrzymują podręcznik z dokładnym opisem, jak sobie radzić z poszczególnymi zadaniami. Menedżerów oczywiście obowiązują te same reguły. W wyjątkowych wypadkach od menedżera oczekuje się skonsultowania się z przełożonym lub kompetentnym gremium i wspólnie podejmuje się decyzje. Nieuzgodnione uprzednio działania nie są akceptowane. Wielu zachodnich menedżerów uważa tego typu filozofię zarządzania za nieefektywną i pozbawiającą motywacji. Większość Japończyków jest przyzwyczajona z kolei do ścisłych wzorów zachowań i czuje się niepewnie, gdy ich takowych nie ma. W praktyce zachodnia filozofia biznesu pozbawiała motywacji japońskich pracowników, a tym samym zmniejszała ogólną ich wydajność.

Lojalność pracownika

Kolejnym elementem japońskiej filozofii zarządzania jest kontynuacja. Odnosi się to z jednej strony do nieprzerwanego (dożywotniego) zatrudnienia w jednej firmie, a z drugiej do lojalności wobec firmy. Z reguły rozwiązanie umowy o pracę następuje z powodu poważnego przewinienia pracownika lub katastrofalnej sytuacji finansowej firmy. Natomiast prawie nie zdarzają się zwolnienia ze względu na mniejszą od spodziewanej wydajność pracownika. Pracownicy również rzadko z własnej woli zmieniają miejsce pracy. Nawet w sytuacjach kryzysowych dominuje nadzwyczajne przywiązanie do firmy. Japończycy z reguły działają wydajniej, jeśli nie muszą się obawiać utraty pracy. Taka sytuacja daje motywację i stymuluje faktycznie do większej produktywności. Jeśli ktoś z personelu staje się opieszały, szybko odczuje na sobie presję współpracowników.

Nie wyróżniać się

Poczucie wzajemnej przynależności jest kolejnym ważnym aspektem japońskiej filozofii zarządzania. Uzyskanie akceptacji przez grupę ma decydujące znaczenie dla Japończyków. Dlatego każdy pracownik za wszelką cenę usiłuje trzymać się z zespołem, to znaczy stara się poprawić swoją wydajność i przestrzegać przepisów. Reguła ta działa w dwie strony. Jeśli ktoś jest szczególnie ambitny i wyróżnia się osiągnięciami w porównaniu z resztą grupy, może szybko stracić akceptację i uznanie. Od takich pracowników oczekuje się, że będą pobudzać innych do efektywniejszego działania oraz ich wspomagać. Samotnicy i indywidualiści w japońskich firmach są bezwzględnie eliminowani.

W obliczu postępującej globalizacji i umiędzynarodowienia gospodarki różne filozofie zarządzania przedsiębiorstwem wzajemnie się przenikają. W tej sytuacji niektóre japońskie korporacje próbują zaadaptować zachodnie elementy zarządzania, takie jak systemy wynagrodzeń zależne od indywidualnych osiągnięć. Niemniej jednak ciągle dominuje tradycyjny system zarządzania. Trudno jest obecnie przewidzieć, która orientacja zakorzeni się na dłużej, ponieważ to nie zależy tylko od gospodarczego, ale także od politycznego i społecznego rozwoju Japonii.

Najważniejsze elementy japońskiej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem to ścisłe zasady, kontynuacja, obopólne długoterminowe więzi między firmami a pracownikami, a także grupowa solidarność.

Techniki zarządzania

Do głównych koncepcji technik zarządzania opracowanych i spopularyzowanych przez Japończyków należą: Just-in-time – dokładnie na czas; Kaizen – doskonalenie pracy; Kanban – zarządzanie zapasami; 5S – zasady produktywności; TQM – zarządzanie przez jakość oraz Lean t Management– szczupłe zarządzanie.

Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki

Koncepcja Just-in-time – dokładnie na czas – polega na maksymalnym zsynchronizowaniu w procesie produkcji momentu dostaw materiałów (elementów, podzespołów) do danego stanowiska pracy z momentem zaistnienia na nie potrzeby (popytu). Za twórcę tej koncepcji uznaje się wiceprezydenta japońskiego koncernu Toyota Taiichi Ohno. W Japonii w ramach JIT wyróżniamy: Kazein – zasada nieustannego usprawniania przez wszystkich pracowników procesów materialnych i informacyjnych – ciągłe dążenie do doskonałości oraz Kanban – zasada zarządzania dostawami wewnętrznymi zgodnie z regułą ssania – „pull”.

Do podstawowych obszarów usprawnień leżących u podstaw JIT zalicza się obszary marnotrawstwa, a więc np. na produkcji marnotrawstwo czasu pracowników, czasu przezbrajania maszyn i urządzeń; czasu, energii i kapitału zużywanych w procesach przemieszczania poprzez niewłaściwe rozmieszczenie maszyn i urządzeń lub lokalizację dostawców; marnotrawstwo materiałów, a także obszar strat wynikających z ponownej obróbki, defektów i zwrotów dostaw, jak również z nadmiernej biurokracji i procesów „samych dla siebie”, czyli takich, które nie dodają nowej wartości do wytwarzanych produktów i usług ponadto; obszar strat wynikających z niewłaściwej relacji z dostawcami i odbiorcami oraz trudności w komunikowaniu się pomiędzy pracownikami.

Osiągnięcie ciągłości i elastyczności przepływu w całym łańcuchu dostaw wymaga: eliminacji pośrednich punktów składowania i realizacji dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną, lokalizacji dostawców w pobliżu zakładu produkującego wyroby finalne, wysokiej częstotliwości dostaw, która w przypadku produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu dostaw dziennie, usprawnienia przepływu informacji towarzyszących przepływowi produktów dzięki zastosowaniu elektronicznej wymiany danych między miejscami wysyłki i odbioru.

Poczucie wzajemnej przynależności jest kolejnym ważnym aspektem japońskiej filozofii zarządzania

W najnowszych rozwiązaniach JIT dla zapewnienia ciągłości dostaw i produkcji są umieszczane w systemie logistycznym tzw. bufory – zapasy bezpieczeństwa. Mimo wdrażania nowoczesnych systemów klasy JIT, dążenie do całkowitej eliminacji zapasów rzeczowych nie wydaje się możliwe z prostej przyczyny – procesy gospodarcze mają charakter losowy, a przez to nigdy do końca nie są przewidywalne.

System Kaizen

Kazein to nieustanne poprawianie, doskonalenie procesu pracy i życia codziennego. Jedno z przesłań Kaizen głosi, że żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w jakimś obszarze funkcjonowania. Kaizen to przede wszystkim sposób twórczego myślenia o zarządzaniu i przedsiębiorstwie. Nie jest to system, który można zastosować, aby przedsiębiorstwo natychmiast wybawić z problemów, a raczej aby zapobiec pojawieniu się większych problemów dzięki rozwiązywaniu problemów mniejszych. Większe problemy pojawiają się często w wyniku nagromadzenia mniejszych.

Przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na strategię nieustannych, nawet niewielkich usprawnień, lepiej sobie radzi ze zmieniającym się otoczeniem i w rezultacie rzadziej potrzebuje dużych zmian. Często mówi się, że Kazein stanowi podejście, które sprawdza się także w europejskim kręgu kulturowym, gdzie praca dla szeregowego pracownika wykonującego obowiązki na linii produkcyjnej stanowi zazwyczaj niemiłą konieczność, w związku z czym ciężko wykrzesać z niego wystarczające zaangażowanie. Wykorzystanie odpowiednich zachęt, a przede wszystkim poważne i rzetelne podejście kierownictwa do każdego pomysłu, który rodzi się bezpośrednio na linii, mogą uratować firmę.

Kanban

System Kanban (z jęz. japońskiego: KAN => karta BAN => sygnał) jest narzędziem systemu “Just in Time”, które zarządza dostawami w zależności od tego, co, kiedy i ile ma być dostarczone. Poprzez system Kanban przedsiębiorstwo jest w stanie zwiększyć terminowość realizacji dostaw oraz znacznie obniżyć zapasy. Reguły Kanban: Adresat materiału nie może wymagać więcej materiału niż potrzebuje oraz przedwcześnie go zamawiać. Nadawca materiału nie może produkować więcej części niż zostało zamówionych, produkować części przed otrzymaniem zamówienia oraz dostarczać wadliwych części. Centrala powinna dbać o równorzędną wydajność produkcji poszczególnych jej stopni oraz nie może wydawać więcej kart Kanban niż to konieczne.

5S

W japońskich przedsiębiorstwach przyjmuje się, że źle zorganizowane stanowisko pracy jest przyczyną wzrostu kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Utrzymywanie przez pracowników porządku na stanowiskach sprzyja lepszej jakościowo pracy oraz większej produktywności. Konieczne jest jednak danie pracownikom większej swobody oraz powierzenie im odpowiedzialności za stanowisko i jego otoczenie, co często próbuje się ograniczać na przykład w polskich przedsiębiorstwach.

Niektóre japońskie korporacje próbują zaadaptować zachodnie elementy zarządzania, takie jak systemy wynagrodzeń zależne od indywidualnych osiągnięć

W koncepcji “5S” – nazwanej tak od pierwszych liter jej zasad (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke) – pierwszą zasadą jest sortowanie (Seiri). Oznacza ona podzielenie i posortowanie wszystkich przedmiotów znajdujących się na stanowisku pracy na dwie grupy: potrzebnych oraz zbędnych. Zbędne są likwidowane. Sortowanie jest zwykle poprzedzane tzw. kampanią czerwonych kartek, w czasie której zespół pilotujący wdrażanie zasad oznacza na stanowiskach przedmioty jego zdaniem nieprzydatne. Kolejna zasada to porządkowanie (Seiton). Potrzebne przedmioty są porządkowane w taki sposób, aby można je było łatwo odnaleźć. Każdy przedmiot otrzymuje swoje stałe miejsce i zostaje oznakowany. Minimalizuje się także zapasy materiałów, poprzez ograniczenie wielkości miejsc składowania. Utrzymanie w czystości (Seiso) oznacza oczyszczenie wszystkich narzędzi i maszyn na stanowisku, a także samego stanowiska. Celem tego działania jest schludny wygląd miejsca pracy, ale także znalezienie ewentualnych awarii (np. wycieków oleju lub pęknięć korpusów maszyn).

5S opiera się również na systematycznym działaniu (Seiketsu). Wszystkie powyższe zasady muszą być stosowane ciągle, a nie tylko incydentalnie. Tylko stałe doskonalenie przynosi efekty. Ostatnią zasadą “5S” jest samodyscyplina (Shitsuke). Chodzi tu o wpojenie pracownikom powyższych zasad tak, aby stały się one ich “drugą naturą”.

Najważniejsze elementy japońskiej filozofii zarządzania to ścisłe zasady, kontynuacja, obopólne długoterminowe więzi firmy z pracownikami, a także grupowa solidarność

Pięć “S” ma również za zadanie likwidację marnotrawstwa i jałowego działania (Muda). Muda może wynikać z nadprodukcji, nadmiernych zapasów, wybrakowanych produktów oraz napraw, a także zbędnych czynności, zbędnej pracy, przestojów oraz zbędnego transportu.

Total Quality Management TQM to sposób zarządzania całą organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji. Mimo że twórcą TQM oraz kół jakości był J. Juran, to człowiekiem, który tę koncepcję wdrożył, był K. Ishkawa. Dziś Japonia ma około 2 milionów kół jakości, skupiających około 20 milionów pracowników. Początkowo myślano, że są one charakterystyczne jedynie dla japońskiego stylu zarządzania. Jednak idea ta znalazła zwolenników także w ponad 50 innych państwach. TQM to koncepcja udoskonalania efektywności i elastyczności całej firmy. To przede wszystkich droga organizowania i angażowania całego przedsiębiorstwa, to rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to bardziej “filozofia” niż metoda, technika. TQM jest sposobem zarządzania poprawiającym efektywność, elastyczność i konkurencyjność organizacji jako całości. Głównymi składnikami TQM są: zaangażowanie kierownictwa, udokumentowany system zarządzania jakością, statystyczna kontrola procesów produkcyjnych oraz zespołowy wysiłek na rzecz polepszenia jakości. Wszystkie składniki uzupełniają się i wymagają pełnego zaangażowania się w problemy jakości, począwszy od najwyższego kierownictwa aż do najniższych szczebli organizacji.

Lean Management

„Odchudzone” lub „szczupłe” zarządzanie, które posiada również rodowód japoński, zostało po raz pierwszy zastosowane w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA – przez szefa produkcji tego koncernu Ohno. Genezą Lean Management był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd.

Przenosząc Lean Management na grunt zarządzania powinno się je przełożyć na spłaszczanie struktur, eliminację niektórych zasad taylorowskiej organizacji pracy (tworzenie w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzone są ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalną organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja Lean Management opiera się na sześciu komponentach (według Stadelmanna i Luxa), a są to: koncentracja na potrzebach klienta, nieustanne doskonalenie jakości, przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek, stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów, zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego oraz harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.

Podstawowym, choć nie jedynym elementem wdrażania szczupłego zarządzania do organizacji jest metoda Kaizen – ciągłe wprowadzanie zmian i usprawnień. W metodzie tej podlegają nieustannej analizie poszczególne powtarzające się czynności składające się na obsługę wybranej sfery działalności przedsiębiorstwa. Powszechnie uważa się, że jest to bardzo skuteczna technika, dająca szybko mierzalne efekty. Zastosowanie Kaizen, szczególnie, jeśli jest nadzorowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, prowadzi do bezpośredniego zaangażowania personelu, którego uwagi i sugestie są przekazywane “do góry” i wykorzystywane.

Korzystanie tylko z Kaizen okazuje się jednak zwykle niewystarczające do opracowania i wdrożenia systemu szczupłego zarządzania organizacją. W słowniku APICS, wydanie 11 z 2005 określa się to tak: “Szczupłe przedsiębiorstwo jest definiowane przez strumień wartości dodanej dla klienta. Celem szczupłej organizacji jest takie zbudowanie strumienia wartości dodanej, aby wyeliminować te operacje, które nie wnoszą wartości dodanej. Pojęcie to odnosi się do grupy często odrębnych prawnie, ale operacyjnie powiązanych organizacji, funkcji lub osób. Wszystkie operacje tworzące wartość dodaną dla klienta tworzą regularny strumień uruchamianych – wyciąganych przez klienta działań. Zakres analizowanych działań obejmuje całość działalności, począwszy od prac rozwojowych i wdrożeniowych nowych produktów, poprzez produkcję, do sprzedaży i serwisu posprzedażnego”.

W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało: dogonić Zachód. Jednak gdy w połowie lat 90. w Japonii zdano sobie sprawę, że staje się ona liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga natomiast stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki. Aczkolwiek globalizacja i internacjonalizacja wywierają pewien wpływ na japońską filozofię zarządzania, to większość firm w Japonii pozostaje wierna tradycji. Filozofia zarządzania przedsiębiorstwem w Japonii zmienia się, ale bardzo wolno.