Zrównoważony łańcuch dostaw

Dlaczego we współczesnym świecie łańcuchy dostaw muszą się zmienić?

Łańcuchy dostaw są bardzo kosztotwórcze, dlatego wiele firm próbuje te koszty optymalizować. Nie jest to jednak łatwe i w procesie optymalizowania kosztów bardzo często dochodzi nie do pozbycia się kosztów, lecz jedynie do ich przesuwania w ramach firmy z jednego działu do innego.

W obecnych czasach łańcuchy dostaw w takich firmach jak np. Procter & Gamble czy Apple funkcjonują w zupełnie inny sposób niż tradycyjny. Wpierw próbuje się poznać zapotrzebowanie rynku (popyt) i następnie przenosi się ten popyt do fabryki na linie produkcyjne. W ten sposób oszczędza się na kosztach składowania i produkuje to, co zamierza się sprzedać.

Czy to oznacza, że zamiast pchać na rynek należy z niego ciągnąć?

Jest to raczej efekt kombinacji pchać i ciągnąć. Bo zaczyna się od ciągnięcia z rynku, a kończy na pchaniu. Cała sztuka polega na tym, aby wypchnąć na rynek właściwą ilość, tę, którą można sprzedać. Dopiero osiągnięcie tej równowagi pozwala zdobyć przewagę konkurencyjną w łańcuchu dostaw.

W czasach gospodarki przewidywalnej to jest możliwe. Ale jak planować w takich czasach, gdzie trudno jest cokolwiek przewidzieć?

Nie każdy produkt sprzedaje się w dużych ilościach i sprzedaż nie każdego produktu daje się przewidzieć. W różnych warunkach rynkowych planowanie wygląda inaczej. W przypadku takich produktów masowych jak np. coca-cola bardzo łatwo jest planować uzupełnianie zapasów. W przypadku produktów mniej masowych trudno jest przewidzieć, jakie może być zapotrzebowanie rynku. W tym drugim przypadku należy być w kontakcie z konsumentami i obserwować rynek. W tych warunkach planowanie będzie bardziej manualną czynnością, która bardziej uwzględnia relacje z konsumentami. W warunkach gospodarki zrównoważonej planowanie jest procesem automatycznym – wiadomo ile produkować, bo wiemy, ile się sprzedaje.

Współczesnym wyzwaniem firm jest dokonywanie segmentacji rynku i budowanie dla każdego segmentu dedykowanego łańcucha dostaw. To samo się odnosi również do narzędzi, za pomocą których prowadzone jest planowanie.

W sytuacji dużej produkcji i wysokiego popytu margines manewru jest niewielki. W sytuacji niewielkiej produkcji i niskiego popytu należy być blisko konsumentów i dostosowywać produkcję do ich potrzeb. Tak naprawdę wszystko zależy od narzędzi, jakimi się posłużymy w planowaniu i bliskości współpracy z konsumentami. Egzemplifikacją takiego podejścia jest Apple, który ma szeroki wachlarz produktów, ale nie dystrybuuje ich za pomocą jednego łańcucha dostaw, lecz dla każdego produktu dedykuje inny łańcuch dostaw np. IPady, notebooki etc.

Z tego wynika, że w nieprzewidywalnych czasach nie ma jednego algorytmu, według którego można by układać łańcuchy dostaw?

W tym segmencie rynku, w którym występuje duża produkcja i popyt jest bardziej przewidywalny, planować można z dokładnością do 100 procent. Gdy natomiast produkcja jest niska i czasy nieprzewidywalne, dokładność planowania może sięgać najwyżej 60 procent, ale aby to osiągnąć, należy być blisko klienta i obserwować jego zachowania.

Z tego wniosek, że we współczesnych czasach musi się zmienić również rola liderów…

J

est to warunek konieczny efektywnego zarządzania firmą we współczesnych czasach. Problem polega na tym, że nie wszyscy liderzy rozumieją całość procesów zachodzących w firmie. Posiadają oni raczej pojęcie wycinkowe o poszczególnych procesach i w związku z tym brakuje im spojrzenia całościowego. W takich firmach jak Dell, Procter & Gamble, Apple i innych pracują liderzy, którzy rozumieją już rolę łańcucha dostaw w zarządzaniu firmą. Liderzy z poprzedniej epoki, którzy sprzedawali w czasach, gdy występował tylko jeden łańcuch dostaw i w ten uproszczony sposób liczyli koszty, odchodzą już do przeszłości.

Czy w związku z tym w XXI wieku firmy konkurować będą nie na produkt, lecz na łańcuchy dostaw?

Myślę, że będzie to kombinacja produktów i łańcuchów dostaw. I już obecnie można zaobserwować, że firmy coraz częściej w swojej strukturze organizacyjnej umieszczają łańcuch dostaw na szczycie tej struktury, czyniąc odpowiedzialnym za łańcuch dostaw jednego z wiceprezesów.

Co w takim razie oznacza nieustanne doskonalenie łańcucha dostaw?

Tradycyjny łańcuch dostaw koncentrował się na stosowaniu metod Lean Management i Six Sigma. Są to sprawdzone metody stosowane w zarządzaniu, ale poprzestanie tylko na nich może doprowadzić do tego, że łańcuch dostaw może stracić elastyczność i nie być w stanie dostosować się do popytu na rynku.

W niestabilnych czasach nie da się już nieustanie powtarzać pewnych czynności, ponieważ natychmiast trzeba reagować na wyzwania rynku. Obecnie na łańcuch dostaw należy patrzeć jak na proces typu end-to-end, od krawędzi do krawędzi. To już nie jest tylko kombinacja technologii i narzędzi, to jest nieustanna gimnastyka analityczna.

A wszystko po to, aby łańcuch dostaw był maksymalnie elastyczny…

Nieustanne doskonalenie we współczesnych łańcuchach dostaw odnosi się do przewidywania popytu przy możliwie niskich kosztach prognozowania. Ponieważ koszty zmieniają się szybciej, niż można to przewidzieć, każde planowanie jest trudne. Obecne prognozy planistyczne odnoszą się zaledwie do kilku lat, bo po prostu nie da się przewidzieć wydatków w dłuższej perspektywie czasowej. Dla przykładu Coca-Cola ogłosiła, że chciałaby doprowadzić do podwojenia popytu na swoje produkty, ale będzie to możliwe przy dramatycznym obniżeniu kosztów. Przewidywanie popytu we współczesnych czasach wymaga od firm większej gimnastyki analitycznej i większej produktywności.

Jaką rolę we współczesnych łańcuchach dostaw odgrywają technologie informatyczne?

Technologie informatyczne mają ogromną rolę do odegrania w łańcuchu dostaw, ponieważ współczesne zarządzanie firmą opiera się na postrzeganiu jej poprzez procesy, których analizowanie ułatwiają właśnie systemy IT. Problem jednak w tym, że technologie IT nie zawsze są dobrze integrowane z procesami zachodzącymi w łańcuchu dostaw. Istnieje ogromna potrzeba wypełnienia luki IT w procesie inwentaryzacji, tak by rezultat inwentaryzacji wykorzystać właściwie w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Systemy IT powinny być zintegrowane z procesami łańcucha dostaw w jednym projekcie, a nie w kilku oddzielnych projektach. Przyjmuje się, że około 20 procent kosztów prowadzenia biznesu pochłaniają systemy IT, ale w przypadku łańcucha dostaw te 20 procent nie spełnia wszystkich oczekiwań ze strony łańcucha dostaw.

Procesy są ważniejsze niż technologie…

Wiele firm, zanim wdroży jakikolwiek system IT, wpierw dokonuje rozpoznania procesów i rozeznania możliwości, jaki dany proces tworzy.

Jakie w związku z tym stoją największe wyzwania przed łańcuchami dostaw w XXI w.?

Największe wyzwanie wiąże się z przywództwem. Rozwój takich firm jak Procter & Gamble Dell, Johnson & Johnson zatrzymał się, gdy zorientowano się, że ich zamrożone zapasy przekroczyły 1 mld dolarów. Liderzy w tych firmach musieli zadać sobie trud, aby zidentyfikować przyczyny, z powodu których należało zmienić zarządzanie firmą, a następnie te zmiany przenieść do łańcucha dostaw. To jest lekcja dla innych liderów – jeśli w porę nie dokonają diagnozy, przegrają.

Nie sądzi pan, że brakuje tak naprawdę prawdziwych liderów w łańcuchu dostaw?

Na rynku pojawia się już nowa generacja zdolnych menedżerów w łańcuchu dostaw, którzy powoli wyrastają na liderów. Są oni nastawieni bardziej na współpracę niż starzy liderzy i lepiej rozumieją rolę łańcucha dostaw w zarządzaniu firmą. Udaje im się w związku z tym odpowiednio lokować łańcuch dostaw w strukturze organizacyjnej firm. Przykładem takich firm są m.in. Dell, Procter & Gamble, Coca-Cola, Pepsi, które zdobywają swoją przewagę konkurencyjną dzięki supply chain.