Zwycięskie firmy dzielą ryzyko

Zadania te pojawiają się od razu przy założeniu, że: poziom obsługi klienta nie może ulec pogorszeniu; poziom sprzedaży musi być zgodny z budżetem, co oznacza konieczność prowadzenia przez działy marketingu i sprzedaży nieprzewidzianych promocji, które mogą oznaczać drastyczne pogorszenie parametrów operacyjnych, takich jak jednostkowy koszt dostawy, rotacja towaru na magazynie czy ilość wykorzystanych miejsc paletowych, które z kolei rzutują negatywnie na budżet kosztowy; niedopuszczalne jest podejmowanie ryzyka, które co prawda pozwalałoby na osiągnięcie lepszych efektów, ale też stanowiłoby odstępstwo od codziennej rutyny, co zawsze jest postrzegane jako potencjalne zagrożenie dla procesów.

Element ryzyka

W podejściu tradycyjnym, opartym na rozliczeniach za transakcję, często elementem „dyscyplinującym” jest system kar. Poza samą naturą kontraktacji transakcyjnej, która nie zawsze wspiera cele biznesowe klienta, pojawia się element ukrywania niekorzystnych zjawisk, niepożądanych praktyk czy nawet zwykłego niedotrzymania warunków umowy. W interesie dostawcy nie leży bowiem pokazywanie problemów i niedociągnięć, zwłaszcza że i sam klient w momencie przekazania operacji danemu dostawcy zazwyczaj uznaje, że teraz to już nie jest jego problem. Element ryzyka w efekcie znacząco wzrasta, a często podejmowana w ostateczności decyzja o insourcingu lub zmianie dostawcy wynika z oceny sytuacji: jako „utrata kontroli nad danym obszarem”. Jest to jednak nie tyle utrata kontroli, co brak motywacji dla dostawcy, aby proponować zmiany procesów, korzystne dla klienta. I brakiem motywacji, żeby informować zlecającego o wszelkich błędach i zagrożeniach.

Filozofia współpracy

Nowoczesna ekonomia uznaje za swojego „ojca” Adama Smitha. Zwolennik podejścia wolnorynkowego głosił, że najlepsze rezultaty osiągnięte zostaną wtedy, kiedy każdy będzie robił to, co jest dla niego najlepsze.

Zmiany w podejściu do teorii Smitha pojawiły się dopiero niedawno. John Nash, laureat Nagrody Nobla z 1994 roku, zwolennik wykorzystania teorii gier w biznesie, zauważył, że „Adam Smith był w błędzie. Najlepsze efekty osiąga się wówczas, kiedy każdy robi to, co jest najlepsze dla niego i dla grupy”. A profesor Oliver Williamson, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2009 roku, przekonuje, że podejście transakcyjne jest nie tylko nieefektywne, ale też i krótkowzroczne, bo prawdziwa siła tkwi we współpracy, a nie we współzawodnictwie.

Rzeczywistość biznesowa okazuje się być coraz bardziej zaskakująca. Dał temu wyraz Stephen Covey w książce „Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach”, w której porównuje dzisiejszy biznes do wyścigu wieloetapowego Tour de France – określanego jako największa próba ludzkiej wytrzymałości. Autor dowodzi, że „wyścig to tak naprawdę wysiłek zespołowy; zespołom przegrywającym brakuje dyscypliny cechującej zwycięzców”.

Firma FranklinCovey przeanalizowała dyscyplinę w zespołach skupiających 300 tysięcy osób z 17 tysięcy działów, zrzeszonych w 1 100 organizacjach. Z analizy przedstawionej w książce wynika, że współczesne przedsiębiorstwa próbujące sobie radzić w nieprzewidywalnych czasach są narażone na cztery główne zagrożenia: niepełną realizację zadań, kryzys zaufania, dekoncentrację, wszechogarniający strach.

Turbulentne zmiany w otoczeniu, zdaniem Coveya, powodują, że nie wszyscy zajmują się w firmie tym, czym powinni. To powoduje, że zespoły nie są w stanie w pełni realizować swoich zadań. Niepewność prowadzi z kolei do spadku zaufania do rynku i do firmy. Ponieważ firmy mają ograniczone zasoby, a do wykonania jest coraz więcej zadań, ludzie starają się wykonać dwa lub trzy zadania jednocześnie. To powoduje mniejsze skupienie na danym zadaniu, co jednocześnie zmniejsza możliwość wykonania któregokolwiek zadania w stopniu zadowalającym. Strach powoduje, że pracownicy bardziej zaczynają myśleć o sobie, boją się utraty pracy, utraty oszczędności, a nawet utraty domu. Zamiast więc angażować się i koncentrować na problemach firmy – dekoncentrują się i przestają się angażować.

Jest klika sposobów, dzięki którym można wyeliminować te zagrożenia: bezbłędna realizacja priorytetów, wykazanie zaufania, osiągnięcie „więcej” mniejszym nakładem, zmniejszenie strachu.

Zwycięskie firmy mają „proste, często weryfikowane cele, połączone z jasno określonymi zadaniami, które są konsekwentnie realizowane, przy jednoczesnym pomiarze rezultatów” („Succeding in the New Economic Environment”, Institute for Business Value, marzec 2009). Wzrost poziomu zaufania z kolei powoduje, że wszystkie procesy przyspieszają, a koszty maleją. Przedsiębiorstwa te skupiają się na wartości – upraszczając i zmniejszając liczbę zawiłości, a wykonawcy skupiają się na robieniu tego, na czym naprawdę zależy ich głównym udziałowcom. Zwycięskie firmy wiedzą wreszcie, że strach jest spowodowany w dużej mierze niejasnością kierunku i nieprzekonującym celem. Dlatego swoim pracownikom zapewniają wsparcie i pomagają skupić się na tym, na co dana osoba lub kontrahent mogą mieć wpływ. Wówczas pracownicy, którzy do tej pory marnowali mnóstwo czasu i energii na obawy, mogą tę energię i czas wykorzystać w celu osiągania konkretnych rezultatów.

Takie same czynniki powinniśmy przyjąć, kreując warunki współpracy w ramach łańcucha tworzenia wartości dla klienta, niezależnie od tego, czy dotyczy to pracownika etatowego czy też osoby w inny sposób powiązanej z przedsiębiorstwem.

Jeżeli dodamy do tego znaczenie emocji w ekonomii, obraz współczesnego biznesu może okazać się jeszcze bardziej złożony. Obecnie jedyną szansą na osiągnięcie trwałego, zrównoważonego sukcesu w biznesie jest budowanie emocjonalnego kontaktu z klientami i pracownikami. Oczywiście trudno jest pominąć w tym łańcuchu równie ważne ogniwo – dostawców usług i rozwiązań, którymi są firmy zewnętrzne.

Czy dla firmy obranie takiego kierunku – czy to w ramach własnej organizacji, czy we współpracy ze strategicznymi partnerami – jest rewolucją czy też procesem ewolucyjnym? Trudno wskazać najlepszy sposób wdrożenia filozofii współpracy. Dla jednych przedsiębiorstw powolny proces ewolucji może okazać się najlepszy, a dla innych rewolucja może być kluczowa, żeby zapewnić dalsze funkcjonowanie na rynku.

Szczerość, transparentność i zaufanie

W książce „Przejrzystość w biznesie” Warren Bennis, Daniel Goleman i James O’Toole podejmują temat konieczności tworzenia kultury szczerości. Przyjęli oni, że niezakłócony przepływ informacji jest warunkiem koniecznym sprawnego funkcjonowania każdej organizacji. Przyznali, że chociaż brak przejrzystości występuje w wielu krajach (w tym w Polsce) na większą skalę niż w USA, to również dotyczy on większości amerykańskich organizacji. Sam brak przejrzystości z kolei jest przez lata systematycznie wbudowywany w struktury organizacji. Ale „zdolność konkurowania na rynku, rozwiązywania problemów, tworzenia innowacji, podejmowania wyzwań i osiągania celów – czyli jej inteligencja (…) – zależy od sprawności przepływu informacji”. Mimo tego, że wiele organizacji deklaruje przejrzystość i otwartość, wpisując to nawet w swoją misję, często są to jedynie puste słowa.

Efektywny przepływ informacji to konieczność, chodzi o to, aby najważniejsze informacje docierały do właściwych osób we właściwym czasie i we właściwym celu. Swobodny i właściwy przepływ informacji, czy to w ramach własnej organizacji, czy też w ramach całego łańcucha logistycznego, pozwala zmaksymalizować szanse na sukces, ograniczenie przepływu może być tragiczne w skutkach. Taki przepływ informacji dotyczy każdego kierunku: „z góry w dół”, „z dołu w górę” czy też „w poprzek”. Oczywiście jest wiele informacji, które powinny być dostępne dla niewielkiego grona osób. Jednak w większości przypadków informacje zachowywane są w tajemnicy jakby odruchowo. A transparentność to przecież wybór, nie konieczność. W świecie, kiedy informacja może przemieścić się na drugi koniec świata za pomocą jednego kliknięcia myszką, dochodzi do tego, że przejrzystość staje się nieunikniona. Negatywem jest to, że do braku przejrzystości przygotowywani jesteśmy już od dzieciństwa. Poprzez wychowanie w szkole, wpływ kościoła i rodziny, aż po okres studiów i początków w pracy – często za bycie transparentnym i szczerym jesteśmy karani, ucząc się ukrywania tego, co wiemy lub myślimy. Wiele osób w ramach organizacji stara się też zachować swoją pozycję poprzez utrzymywanie informacji do własnej wiadomości, uważając to za najlepszy sposób działania.

Jednym z klasycznych problemów, wcześniej już opisywanych na łamach Eurologistics, są syndromy „myślenia grupowego” oraz „kapitanozy”. Ludziom „na górze” często wydaje się, że „lepiej wiedzą”. Ze względu na nieuchronny odsiew złych informacji, ludzie na najwyższych stanowiskach często żyją w nierealnym świecie, nie zdając sobie sprawy z zagrożeń. Z kolei podwładni nawet widząc zagrożenia nie mają odwagi, żeby przeciwstawić się przywódcy, co w efekcie może doprowadzić do prawdziwej katastrofy.

W dzisiejszym biznesie kluczowymi atrybutami stają się transparentność i zaufanie do drugiej strony. Transparentność oznacza pełną przejrzystość intencji. Często jednak pojawia się pytanie: „czy mam pokazać rzeczywiste rezultaty czy ‘rzeczywiste rezultaty’”? Podwójna moralność? Przecież to szczerość i transparentność wzbudzają zaufanie, a z kolei zaufanie wzmacnia szczerość i otwartość w kontaktach. Działa tutaj reguła „wzajemności”. I jest to konstrukcja na tyle delikatna, że czasami wystarczy jeden przykład braku transparentności, żeby zaufanie stanęło pod dużym znakiem zapytania. A z kolei pokazanie drugiej stronie braku zaufania może skutkować (i – niestety – skutkuje) brakiem transparentności.

Pięć zasad maksymalizacji efektów w biznesie

W jaki sposób można wykorzystać przedstawioną wiedzę? Najlepiej zacząć od zmiany podejścia z transakcyjnego na oparte na rezultatach, skupieniu się na co, a nie na jak, dokładnym określeniu wspólnie z partnerem oczekiwanych rezultatów, budowaniu modelu wynagrodzenia dostawcy, który zachęcałby go do transformacyjnych zmian i podejmowania ryzyka, zapewnieniu właściwej struktury zarządzania współpracą z dostawcą. Pierwszym i zasadniczym warunkiem wdrażania tych pięciu zasad jest wcześniej przedstawiona transparentność i zaufanie stron.

Pułapki myślenia

Jak przekonuje w swojej książce „Pułapki myślenia” laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2002 roku, Daniel Kahneman, „najbardziej znaczącym wkładem, jaki psychologia wniosła do ekonomii (…), jest pojęcie niechęci do ponoszenia ryzyka”. Niechęć do ponoszenia strat ma swoje źródło w nierówności dwóch motywów: silniej popycha nas pragnienie uniknięcia straty niż pragnienie zdobywania zysków. Punktem odniesienia może być cel, który stawiamy przed sobą: niezrealizowanie celu jest stratą, a przekroczenie go – zyskiem. Większość z nas ponad przekroczenie celu wybierze jego zrealizowanie. Co ciekawe, większość z nas po zrealizowaniu celu często ogranicza swoje wysiłki, co dla organizacji może być bardzo niekorzystne. Weźmy jako przykład przedstawiciela handlowego. Ponieważ ma on założone cele sprzedażowe, stara się je wykonać w 100%. Ważniejsze dla niego jest wykonanie „targetu” (niewykonanie to strata) niż jego przekroczenie (co oznacza zysk). W okresie, kiedy na rynku będą panować trudne warunki, będzie on robił wiele, żeby osiągnąć postawione cele. Natomiast w okresie wysokiego zapotrzebowania na produkty lub usługi – jego działania będą bardziej ograniczone niż w poprzednim przypadku, chociaż możliwość osiągnięcia znaczącego przekroczenia celów jest dużo łatwiejsza niż wypracowanie „targetu” w trudnym okresie. Dodatkowo – niezrealizowanie dodatkowej sprzedaży w danym okresie często oznacza możliwość sprzedania większej ilości w przyszłym okresie. Niestety, dla firmy może oznaczać to straty, przynajmniej w formie utraconej sprzedaży, ponieważ klient lub konsument końcowy nie mógł dokonać zakupów, dokonał zakupu produktu lub usługi firmy konkurencyjnej, nie mówiąc o powstaniu możliwości zmiany dostawcy i utraty danego klienta w dłuższym horyzoncie czasowym.

Brak symetrii pomiędzy osiąganiem zysków a unikaniem strat jest bardzo widoczny także w negocjacjach, a szczególnie w renegocjacjach umów. Pozycje negocjacyjne obydwu stron zależą od wcześniejszych warunków, a każda zmiana odbierana jest jako ustępstwo jednej strony w stosunku do drugiej. Niechęć do ponoszenia strat powoduje asymetrię, która utrudnia osiągnięcie porozumienia. Każda ze stron wyżej ocenia straty wynikające ze swoich ustępstw niż korzyści osiągnięte w wyniku negocjacji. Szczególnie trudne są negocjacje dotyczące „kurczącego się tortu”, bo zazwyczaj trzeba dzielić się w nich stratami.

We współczesnej ekonomii częste wykorzystanie znajduje teoria gier. W wyniku prac Kahnemana i Amosa nad teorią perspektywy, która wykorzystuje też elementy teorii gier, powstała teoria „czterech wariantów stosunku do ryzyka” (fourfold pattern).

Richard Thaler opisał rozmowy z 25 dyrektorami dużej firmy: przedstawił im opcję jednakowego prawdopodobieństwa utraty dużej części kontrolowanego kapitału lub zyskanie dwa razy większej kwoty. Żaden z dyrektorów nie przyjął takiego zakładu. Thaler następnie zwrócił się do dyrektora zarządzającego spółki, który brał udział w spotkaniu, prosząc go o zdanie. Ten bez wahania odparł: „Ja chciałbym, żeby każdy z dyrektorów zaakceptował ryzyko”. Według Kahnemana strategię reagowania na ryzyko w przedstawionej spółce można przedstawić następująco: wszyscy dyrektorzy działów w firmie mają niechęć do ponoszenia strat we własnej dziedzinie. To naturalne, ale wynik jest taki, że firma za bardzo unika ryzyka.

Zarządzanie ryzykiem i unikanie ryzyka to dwie zupełnie różne sprawy. W podanym przykładzie 25 dyrektorów podejmowało działania zmierzające do uniknięcia ryzyka. Czy jednak próba uniknięcia ryzyka nie oznacza naprawdę braku zarządzania ryzykiem? Dlaczego w przytoczonym przykładzie wyższa kadra kierownicza nie znała podejścia dyrektora zarządzającego do tematu ryzyka?

Przyczyn niechęci do ryzyka ze strony dyrektorów można upatrywać w obawie przed negatywnymi konsekwencjami ze strony „korporacji” czy raczej zwierzchników. Czy gdyby najlepsi liderzy wiedzieli, jakie jest stanowisko dyrektora zarządzającego do ryzyka, też by się tak zachowali? Tylko otwartość i szczerość w ramach własnej organizacji tworzą warunki sprzyjające do podejmowania (kontrolowanego!) ryzyka.

Istnieją jeszcze inne rozwiązania. Można przenieść ryzyko na partnera biznesowego lub je współdzielić z dostawcą usług, rozwiązań lub produktów. W tradycyjnym, transakcyjnym modelu współpracy ryzyko leży całkowicie po stronie klienta. W sytuacji unikania podejmowania ryzyka… ryzyko to, wbrew pozorom, leży całkowicie po naszej stronie.