Więcej wartości przy mniejszych zasobach

Jak to się stało, że pewnego dnia, pan, absolwent prestiżowego Uniwersytetu Harvard, pracownik najlepszej uczelni technicznej na świecie – Massachusetts Institute of Technology w Cambridge, zostawia to wszystko i zakłada własną jednostkę badawczą – Lean Enterprise Institute? Czy doznał pan czegoś w rodzaju olśnienia?

Objawienia przyszło w końcu lat 70-tych, kiedy jako reprezentant Massachusetts Institute of Technology przebywałem w Japonii, szukając odpowiedzi na pytanie, dlaczego amerykańskie firmy motoryzacyjne przegrywają na rynku w konkurencji z firmami japońskimi? Na miejscu zorientowałem się, że nie istniej nic takiego, jak produkt japoński. Było to tylko wyobrażenie Amerykanów o Japonii. Znalazłem tam ogromnie dużo firm, które produkowały lokalnie i dostarczały produkty lokalnym detalistom. Co to oznaczało z logistycznego punktu widzenia, nie muszę chyba szczegółowo wyjaśniać, po prostu skróceniu uległ łańcuch dostaw, co dawało przewagę konkurencyjną.
Myślę, że trudność, jaką menagerowie napotykają przy zetknięciu się z ideą lean management (szczupłego zarządzania), polega na tym, że wyobrażają sobie, iż koncepcja ta ma coś wspólnego z techniką, matematyką, algorytmami. Nic błędniejszego. Prawdziwym wyzwanie w zarządzaniu stanowi widzenie całkowitego procesu. Logistycy próbują sobie poradzić z tym poprzez wdrażanie coraz bardziej wyrafinowanego oprogramowania komputerowego. Ostatecznie jednak przekonują się, że nie takich efektów się spodziewali i że nie tędy prowadzi droga do sukcesu. Bo prawdziwe rozwiązanie polega nie na mnożeniu narzędzi do zarządzania, lecz na stworzeniu systemu zarządzania, który nastawiony byłby na efekty i ograniczał marnotrawstwo. To właśnie proponuje lean management.

Dlaczego koncepcja ta nazywa się lean management, termin ten nie tylko trudno zrozumieć, ale także trudno przetłumaczyć?

W połowie lat 80-tych uczestniczyłem w międzynarodowym badaniu benchmarkingu dla przemysłu motoryzacyjnego. Naszym zadaniem było stworzenie standardowego model samochodu. Producenci samochodów na całym świecie odpowiadali na jednakowe pytania np., jak długo trwa projektowanie samochodu, jego produkcja, ile czasu zajmuje wykrycie wad przez klientów i uwzględnienie ich w procesie produkcji etc. Badania trwały pięć lat, a ich wyniki posłużyły nam do napisania książki pt. „Maszyna, która zmieniła świat”. W trakcie tych badań poczyniliśmy interesujące obserwacje, że Toyota i Honda swój proces produkcji prowadzą w kompletnie inny sposób, różniący się całkowicie od producentów amerykańskich czy europejskich. I to był klucz do przewagi konkurencyjnej Japończyków, ale termin hondyz, toyotyzm, czy ponizm, jakoś nam nie pasował do nazwania tego sposobu produkcji. Jeden z menagerów Hondy w Ameryce Północnej zaproponował, by nazwa koncentrowała się na procesie i tym, co się w nim robi. Okazało się, że wszyscy producenci samochodów dążą do tego, by produkować samochód przy mniejszym wysiłku, na mniejszej powierzchni, w krótszym czasie z mniejszą ilością usterek, zużywający mniej paliwa etc. W ten sposób narodził się termin lean (szczupły), który oznacza tworzenie więcej wartości przy mniejszych zasobach, wszystkiego, czasu, przestrzeni, materiałów etc. Termin ten narobił jednakże dużo zamieszania w świecie, bo rzeczywiście jest trudny do przetłumaczenia i w różnych językach oznacza, co innego, a tak naprawdę odnosi się do systemu produkcji Toyoty.

Jest pan jednak bardziej naukowcem, czy praktykiem?

Zdecydowanie jestem praktykiem. Podchodząc do zagadnienia, zawsze zaczynam od tego, żeby pójść i zobaczyć, w jaki sposób coś się odbywa….

No tak, ale przecież pracuje pan z jednej strony w Massachusetts Institute of Technology, a z drugiej prowadzi swój Lean Enterprise Institute….

W Massachusetts Institute of Technology pracuję tylko na część etatu, a Lean Enterprise Institute choć znajduje się dokładnie na tej samej ulicy w Cambridge, co MIT, nie ma nic z nim wspólnego. LEI zajmuje się badaniami, szkoleniami, konferencjami, publikacją książek, czyli szeroko pojętą edukacją i promującą koncepcji szczupłego zarządzania.

Czy koncepcja szczupłego zarządzania wchodzi w skład programów nauczania Master of Business Administration? Wiadomo przecież, że wielu przedstawicieli top managmentu w przedsiębiorstwach legitymuje się tymi dyplomami. Jak wiadomo na studiach tych dużą rolę przykłada się do umiejętności praktycznych przyszłych menedżerów.

Niestety nie, byłoby dobrze gdyby lean management stał się częścią programów studiów MBA, ale jak dotychczas do tego nie doszło. Z tego, co wiem, to na niektórych lokalnych uniwersytetach próbuje się tę wiedze przekazywać, wykorzystując do tego doświadczenia firm produkcyjnych, które wdrożyły koncepcję lean management.
Programy studiów MBA oparte są o koncepcję nowoczesnego zarządzani, którego czołowym twórcą był Alfred Sloan w latach 20-tych XX w. Wprowadził on m.in. różnorodność linii montażowych w General Motors, a po latach opisał swoje doświadczenia w książce pt. „Moje lata w GM”,  która stała się swoistą biblią dla pracowników koncernu i nauczania nowoczesnego zarządzania. Profesjonalizacja zarządzania doprowadziła jednakże do zaprzeczenia idei: idź i zobacz, która stanowi punkt wyjścia lean management.

Dlaczego tak trudno jest przebić się w świecie nauki z koncepcją szczupłego zarządzania?

Dlatego, że między teorią a praktyką istnieje ogromna przepaść. Widziałem w sowim życiu wiele teorii na temat tego, jak powinien wyglądać proces i jakie efekty przynieść, które nie miały nic wspólnego z rzeczywistym przebiegiem procesu. Większość naukowych książek na temat zarządzania nie ma nic wspólnego z praktycznym zarządzaniem, bo praktyka zarządzania zaczyna się w punkcie: idź – zobacz, a ewentualnie potem dopiero twórz. Najlepszą egzemplifikacją tej tezy są ludzie zajmujący się tworzeniem technologii IT, tworząc oprogramowanie mające ułatwić określone procesy, nie mają zupełnie pojęcia, w jaki sposób te procesy przebiegają w rzeczywistości. Frederic Taylor, twórca naukowego zarządzania poszedł jeszcze dalej i podzielił nawet ludzi, na tych, którzy myślą, czyli wiedzą jak coś zrobić, i tych, którzy wykonują, czyli bezmyślne maszyny. Choć brzmi to, jak kuriozum, jest faktem.

W takim razie, w jaki sposób stać się dobrym menedżerem?

Nie ma takiego certyfikatu, który gwarantowałby, że będziemy dobrym menedżerem, jeśli nie będziemy praktykować. Doświadczenie jest najlepszym nauczycielem. Jedynym sposobem, aby być dobrym menedżerem jest uczenie się poprzez wykonywanie eksperymentów i rozwiązywanie problemów. Do koncernu Toyoty przyjmowani są młodzi ludzie bez dyplomów renomowanych uczelni, wpierw praktykują w firmie, a potem dopiero zdobywają certyfikaty, bo najlepszym uniwersytetem jest fabryka.
Kiedy, John Shook, Amerykanin, jako pierwszy obcokrajowiec został zatrudniony w koncernie Toyoty w Japonii, nie znał języka, kultury ani systemu zarządzania koncernu. Menedżerowie koncernu postawili przed nim zadanie przetransponowania systemu zarządzania Toyoty do wszystkich oddziałów koncernu na całym świecie. Nie znając nawet języka, sam musiał uczyć się i rozwiązywać problemy. Dzięki temu, dziś John jest najlepszym praktykiem od lean managmentu na świecie.

No tak, ale co zrobić, jeśli w firmach spotyka się top management nafaszerowany wiedzą teoretyczną wyniesioną z uniwersytetów, którą próbuje testować na żywym organizmie? Wszak to oni będą największą przeszkodą we wdrażaniu zdrowych, szczupłych zasad zarządzania.

I są. Proszę sobie wyobrazić, że gdy po 20 latach pracy w Massachusetts Institut of Technology otworzyłem w Cambridge – Lean Enterprise Institute, MIT tworzył właśnie nowy kierunek studiów dla liderów produkcji w fabrykach, który łączył w sobie studia inżynierskie z menedżerskimi. Wiedząc, czym w ostatnich latach się zajmowałem, nikt z MIT nie zaproponował mi nawet uczestnictwa w tym projekcie. Pozostaję jednak optymistą, bo wiedzę że coraz więcej osób zdaje sobie sprawę z faktu, że teoretyczne przygotowanie, nie daje pełnej wiedzy człowiekowi. Dopiero doświadczenie czyni mistrza. Współczesny model kariery uległ odwróceniu, wpierw liczy się praktyka i zdobyte doświadczenia, a dopiero później certyfikaty. Okazało się, że sukces w zarządzaniu odnoszą ci, którzy potrafią rozwiązywać problemy, a nie ci, którzy dysponują dyplomami najlepszych uczelni. I tego właśnie próbujemy uczyć w lean management.

Czy koncepcja szczupłego zarządzania jest łatwa do wdrożenia?

Oczywiście nie, ponieważ łatwiej jest zarządzać ludźmi przez wydawanie poleceń, gdyż tak naprawdę nie potrzeba nawet z nimi rozmawiać. Wystarczy wydać polecenie i określić spodziewane rezultaty. Zarządzanie ludźmi poprzez włączanie ich w procesy produkcyjne i decyzyjne jest o wiele trudniejsze i wymaga czasu. Problem polega na tym, że skuteczne zarządzanie nie sprowadza się li tylko do wydawania poleceń, ale społeczna propozycja jest zawsze trudniejsza od tradycyjnego modelu zarządzania.

Kim pan właściwie jest panie Womack?

Ja…hm, jestem praktycznym filozofem społecznym. Wstaję rano, nie po to, aby mówić innym, w jaki sposób mają zarabiać pieniądze, ale co pożytecznego zrobić dla społeczeństwa. Takie zarabianie przynosi o wiele większą satysfakcję. Mam wielu znajomych, którzy zarabiają duże pieniądze i nie cierpią tego, co robią, są sfrustrowani i, aby pozbyć się tych frustracji kupują sobie rzeczy, których w rzeczywistości nie potrzebują. A jedyne, co w życiu tak naprawdę mają, to rzeczy. Myślę, że w życiu musi być coś znacznie lepszego niż tylko rzeczy, dlatego zostałem… praktycznym filozofem społecznym.

Czy z punktu widzenia praktycznego filozofa społecznego prawdą jest, że w najbliższych czasach konkurować ze sobą będą nie tyle produkty, co łańcuchy dostaw?

Do konkurowania potrzebne są produkty, ale to nie wszystko. Wystarczy przyjrzeć się sieci Tesco i jej nowej idei podejścia do klienta, która mówi o tym, że klient oczekuje dobrych towarów zawsze, wszędzie i o każdym momencie. Aby sprostać tej idei należy połączyć w sprawnie funkcjonujący system dwa elementy: produkty i łańcuch dostaw. W takim systemie konieczna jest współpraca wszystkich ogniw, tak, aby każde z nich zarobiło, a klient otrzymał tani i dobry produkt. I to jest prawdziwe wyzwanie dla przyszłości, czyli konkurować i współpracować w taki sposób, aby wszyscy na tym zarobili. Lean management uczy, w jaki sposób zarządzać całościowo procesami, a jednym z takich złożonych procesów jest właśnie łańcuch dostaw.