Biznes to operacja komandosów

Donald J. Trump w książce „Jak zostać bogaczem” w rozdziale „Bądź przywódcą” przekonuje: „Musisz nauczyć się dopasowywać swoje metody do osobowości pracowników.” Tę myśl z trochę innej strony rozwija Joseph F. Paris Jr.: „W firmie nie ma miejsca dla menedżerów, którzy myślą tylko i wyłącznie o sobie – potrzeba raczej tych, którzy wspierają swoich podwładnych.”

Jakie jest Pana zdanie na ten temat?

Przytoczone cytaty są bardzo trafnie dobrane, mają zastosowanie również nad Wisłą. Zgadzam się z powyższymi wypowiedziami, aczkolwiek chciałbym powiedzieć, że z moich doświadczeń wynika, iż każdy z tych postulatów jest realizacją części wszechstronnego i zrównoważonego przywództwa. Zatem powiedziałbym: dostosowuj swoje metody działania do ludzi, jednakże dostosowuj również ludzi do zadań, dbaj o właściwą „obsadę autobusu”. Jim Collins, do którego tutaj nawiązuję (jeden z amerykańskich guru, którego książka „Od dobrego do wielkiego” należy do najczęściej czytanych przez polskich menedżerów), zwraca uwagę na zasadę: first who, then what, czyli najpierw kto, potem co. Zdarza się, że dostosowanie się do kogoś jest zbyt kosztowne. Lider nie musi znaleźć miejsca dla każdego, nie musi też bezwarunkowo akceptować każdego. Najważniejsze, by miał właściwych ludzi na pokładzie. Należy pamiętać, że biznes nie jest klubem czy organizacją charytatywną, raczej przypomina operację komandosów.

Jeżeli chodzi o drugi cytat, o tym, by przywódca nie myślał tylko o sobie, to w mojej opinii jest to ostateczny ideał. Tym ideałem jest lider, który ma na tyle mocne ego, że może o sobie zapomnieć. Jest mocny wewnętrznie, ma poczucie własnej wartości, godności, ugruntowaną wizję swojej osoby. Taki menedżer nie będzie brał do siebie krytyki, nie będzie się obrażał, nie będzie poniżał innych. Jego ego jest dostatecznie mocne, nie musi się nim kierować. Z tej pozycji może „pięknie wspierać” podwładnych.

Chcę jeszcze raz podkreślić, że moje życie i doświadczenie pokazuje, iż jest to postulat idealistyczny. Spotykam wielu menedżerów, którzy mają mocne ego, lecz niewielu, którzy by mogli „powiesić je na wieszaku razem z płaszczem, przed wejściem do firmy” (jak mawia generał Colin Powell). Są to „liderzy piątego poziomu”.

Co to znaczy lider piątego poziomu?

Jest to też pojęcie Jima Collinsa, który odkrył, że w rozwoju samodzielnego pracownika mamy następujące szczeble: najpierw jest się dobrym specjalistą, potem jest się dobrym specjalistą i umie się być członkiem drużyny, następnie okazuje się, że oprócz tego umie się też kierować tą drużyną. Potem zauważamy, że potrafimy w charyzmatyczny sposób prezentując wizje, mając porywające wystąpienia, stosując w odpowiedni sposób systemy motywacyjne, mając kije i marchewki dla ludzi, poprowadzić ich do realizacji celu. Jest to poziom czwarty lidera, do którego najczęściej dochodzą ludzie w Ameryce, w Europie czy w Polsce. Przywódcą „piątego poziomu” jest natomiast ktoś, kto ma taki „naturalny autorytet”, że nie musi być charyzmatyczny, kto nie stosuje „kija i marchewki”, kto nie buduje dworu. Jest merytoryczny, dobiera tylko właściwych, dojrzałych ludzi, z którymi może budować relacje partnerskie. Taki menedżer nie jest ani demokratą, ani autokratą, można powiedzieć, że jest merytokratą. Gdy Jim Collins robił badania, okazało się, że spośród 1000 wybranych firm, takich menedżerów miało 11 firm. Przyszłość pokazała, że to te właśnie firmy miały największą odporność na kryzysy, najdłużej mogły przetrwać. Mówi się, że liderzy piątego poziomu są wybitni pomimo charyzmy, a nie dzięki niej. W Polsce wyszukujemy takich liderów, umacniamy ich w naszej pracy consultingowej; dostrzegamy w tym schemat na XXI wiek.

Czy menedżer powinien większą uwagę zwracać na szczegóły, czy też powinien zająć się szerszą perspektywą firmy?

Nie wystarczy ogarniać całości. Trzeba również umieć zniżyć się do detali. Dobry przywódca jest wszechstronny. Tutaj pragnę odwołać się do naszego partnera Roba Kaisera, który omawia to zagadnienie wyczerpująco w książce pt. „Wszechstronny lider”. Autor wnosi, że ani menedżer, który nie potrafi odkleić się od detali, ani menedżer, który nie potrafi dostrzec szerszej, długoterminowej perspektywy, nie jest dobrym liderem. Najlepszy jest ten, który umie jedno i drugie. Wie, kiedy należy spotkać się z pracownikiem przy jego stanowisku pracy, co ma dla ludzi znaczenie wręcz symboliczne. Potrafi ich również umotywować nakreślając cele i politykę firmy. Słynna jest anegdota, w której dwie grupy murarzy budują mur. Robią dokładnie to samo, za te same pieniądze, z tą różnicą, że jedni pracują ospale, a drudzy uwijają się jak w ulu. Ktoś podchodzi i pyta, co robią? Pierwsi odpowiadają: budujemy mur, majster nam kazał. A drudzy mówią: wznosimy katedrę, majster nam pokazał jej projekt. Ludzie potrzebują, by nakreślać im wizje.

Czy przywództwo to cechy wrodzone, czy też można się ich nauczyć? Twierdzi pan, że: „Zdolności do zarządzania mogą ujawnić się już w najmłodszych latach. Są dzieci, które skupiają na sobie uwagę rówieśników i dorosłych. Wymyślają zabawy, rozdzielają zadania.”

Predyspozycje przywódcze są raczej wrodzone lub zdobyte w bardzo wczesnym dzieciństwie, wtedy kiedy powstają pierwsze zręby charakteru, czyli właściwie do 10 –12 roku życia. Najnowsze badania psychologiczne wykazują, że zwłaszcza doświadczenia z rówieśnikami z okresu 9-12 lat wydają się być kluczowe dla kształtowania charakteru człowieka. Geny plus doświadczenia z pierwszych kilkunastu lat mogą być decydujące dla tego, czy ktoś ma w sobie „pakiet predyspozycji przywódczych”. Zdarza się jednak, że taki pakiet może pozostawać uśpiony; w tym sensie możemy powiedzieć, że predyspozycje są nie tyle do wyuczenia, co do obudzenia, oszlifowania i ukierunkowania. W takich również celach stworzyliśmy Akademię Psychologii Przywództwa przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Czy zdarza się, że takie zdolności odkrywamy w zaskakującej dla nas sytuacji?

Profesor Witold Orłowski, dyrektor tej właśnie szkoły, podzielił się ze mną niedawno opinią, że zna wiele przypadków, gdy ktoś w niecodziennych okolicznościach życiowych, często tragicznych, a czasem w obliczu jakiejś wygranej losu ujawnia predyspozycje przywódcze. Sam tego nie przeczuwał, otoczenie również nie zauważało u niego takich cech. Predyspozycje są raczej wrodzone, natomiast obudzone mogą wymagać treningu, coachingu, inicjatora. W takiej sytuacji pojawiają się pytania, czy potencjalny lider ma tego rodzaju zainteresowania, motywacje i wytrwałość, żeby poprowadzić z sukcesem więcej niż jeden projekt? Tu z kolei niezbędna jest kolejna cecha dobrych przywódców i menedżerów, którą jest długoterminowość i stałość. Być może połowa z nich ma w sobie talent, by co jakiś czas zrobić akcję, a połowa mogłaby taką sytuację przekuć ze ścieżki stymulacji na ścieżkę lidera.

Jakie cechy według pana powinien mieć lider?

Są to cztery cechy: pierwszą jest posiadanie, kreowanie lub twórcze zrozumienie „zadanej” przez firmę wizji. Jednocześnie lider obdarzony jest walorami pragmatycznego myślenia. Cecha ta pomaga, aby wizja była ugruntowana w planie i działaniu, realistyczna. Ważne jest tutaj dostrzeżenie czegoś, co nazywam „elementem dźwigni”. Pomysł, w jaki sposób z nowego rodzaju kubka, który wymyśliłem, mogę stworzyć np. poprzez Facebook klub użytkowników takich kubków. Nagle 500 milionów ludzi dowie się o moim pomyśle. Prawdziwy lider powinien doceniać ludzi, którzy takie „dźwignie” przynoszą albo być ich twórcą. Druga cecha zakłada umiejętność dobierania właściwych osób do realizacji wizji. Można przejawiać słabość do wybranej grupy ludzi, a nie dostrzegać walorów innych. Bardzo wielu ludzi szuka osób podobnych do siebie, a dobrzy liderzy wręcz przeciwnie – szukają ludzi różnych od siebie, którzy mają komplementarne kompetencje. Trzecia cecha to umiejętność komunikowania się najpierw z zespołem, który ustala projekt, a potem z ludźmi, którzy mają go zrealizować. Prowadzenie rozmów z wyczuciem, w celu budowania porozumienia. Dotyczy to również komunikowania z partnerami z zewnątrz. Ostatnia, czwarta cecha to realizm. Lider „do bólu”, docelowo musi myśleć o finansowaniu swojego projektu, o zwrocie z inwestycji, o rezultacie biznesowym, o wartości biznesu, który tworzy, wartości firmy, marki i dochodzie, a jednocześnie na co dzień powinien być realistą w monitorowaniu kosztów i wydatków. Ta realistyczna i szorstka wobec siebie i wpływów innych ludzi polityka oraz umiejętność właściwego zarządzania pieniędzmi i ich przepływem to ostatnia część tej mieszanki.

Podsumowując, lider jest wizjonerem, który ma smykałkę do ludzi, ale jednocześnie twardo stąpa po ziemi. Musimy pamiętać, że wizjonerów mamy obecnie setki, ludzi, którzy mają smykałkę w kontaktach z innymi, są dziesiątki, ale realiści, którzy potrafią jednocześnie myśleć w sposób taktyczny, operacyjny i biznesowy, to już są jednostki.

Czy pojęcia menedżer, lider, przywódca są synonimami? 

One się zazębiają, ale są bardzo jasno zdefiniowane. Menedżer jest to ktoś, kto umie dobrze zaplanować, zorganizować i poukładać różnego rodzaju zasoby, czynności i parametry biznesowe. Potrafi monitorować, zwraca uwagę na jakość i terminowość, liczy koszty. Menedżer musi mieć na podorędziu procedury i pomysły na to, jak rozwiązywać nawet najtrudniejsze i nagłe sytuacje.

Lider to ktoś, kto powoduje, że ludzie mają zapał do pracy, że pomimo iż projekt może być menedżersko źle pomyślany, pracownicy nadal utrzymują wiarę i mają motywację. Lider wie, że w każdym człowieku oprócz logicznego myślenia jest wewnętrzny teatr, gdzie występują różni aktorzy, powstają różne sceny. Lider poprzez słowa klucze, odpowiedni ton, odpowiednie skojarzenia i metafory uruchamia w pracownikach taki czy inny teatr. Używając słowa bankructwo uruchamia teatr pt. toniemy, a gdy mówi o przetrwaniu, ludzie wyobrażają sobie obóz przetrwania i raczej ich to mobilizuje. Lider zarządza tym teatrem, to funkcja „menedżera psychologa”.

Przywódca jest to szef, lider indywidualność, który staje się kimś znaczącym w makroskali np. szef związkowy albo mentor, który staje się liderem dla całego środowiska, zakładu pracy albo dla swojej branży. Jest to taki menedżer, który staje się autorytetem, do którego ludzie zwracają się, gdy potrzebują rady lub dodania wiary, a gazety proszą o opinie.

Czy dobry menedżer zachęca ludzi do inicjatyw oddolnych? Czy potrafi rozwiązywać konflikty w zespole?

Zadania lidera zawsze wyznacza kontekst biznesowy. Lider musi wiedzieć, kiedy być osobą, która słucha, inspiruje pracowników do kreatywności, wyszukuje talenty, a kiedy musi być szefem, który pilnuje, żeby prosta, powtarzalna produkcja dawała ludziom minimum satysfakcji i żeby odbywała się najmniejszym możliwym kosztem. Jedna z klasycznych metod na pograniczu przywództwa i zarządzania nazywa się przywództwem sytuacyjnym. Zależnie od tego, w jakiej fazie jest projekt i z jakim stopniem dojrzałości, motywacji ludzi mamy do czynienia, możemy te same cele realizować na różne sposoby, w różnych stylach. Sam lider musi być elastyczny, natomiast żeby określić jego zadania i sposób ich realizacji, to jest to zawsze sprawa otwarta. Jeżeli lider zatrudnia ludzi dojrzałych i konsekwentnie buduje morale, to w sytuacji nagłego kryzysu jest wręcz gotów przekonać pracowników, żeby przez trzy miesiące nie brali pensji. Teraz, w kryzysie, obserwowałem dziesiątki takich przypadków. Nawet w warunkach bankructwa firmy można zachować ciągłość lojalności pracowników i spotkać się w nowych projektach.

Menedżer zarządza również konfliktami. Często polega to jednak na tym, że usuwa z zespołu ludzi, którzy zbyt często są w konflikcie. Nie zawsze podejmuje się mediacji, bywa również, że nie szuka kompromisowego rozwiązania. Często po prostu nie może sobie na to pozwolić. Zatem czasem menedżer likwiduje konflikt poprzez likwidację relacji, w której on powstaje. Dobry lider robi to stanowczo i z szacunkiem, a potem wyjaśnia innym, dlaczego tak zrobił. Zły – będzie chciał odreagować napięcie. W takich sytuacjach można wyraźnie odczuć, że biznes to nie jest bajka, to jest twarde zadanie dla twardych ludzi, ale można go prowadzić „skutecznie i z klasą”.

Czy pana zdaniem menedżer to osoba, która powinna inwestować tylko w swój rozwój edukacyjny czy również w duchowy?

Zamiast słowa „powinien” użyłbym raczej sformułowania, iż jest to warunek przetrwania. Rynek pracy, sposoby zarządzania i przywództwa nawet w spółkach skarbu państwa czy w sektorze społecznym ulegają bardzo dynamicznym zmianom. Żyjemy w epoce „alchemii”. Menedżer to osoba, która powinna być wyposażona w intuicję, wyczucie, otwartość na zupełnie inne sposoby rozwiązywania problemów dziś, niż to robiła wczoraj czy przedwczoraj. Wszechstronność, wewnętrzna spójność, siła woli to niezbędne cechy dla osoby zarządzającej współcześnie firmą. Naturalna charyzma, która wynika z tego, że jestem człowiekiem, który budzi szacunek u innych. Dzisiaj, aby móc spokojnym głosem coś powiedzieć, trzeba się ciągle uczyć. Z jednej strony różnych nowych rozwiązań technicznych, a z drugiej – inspirujących i twórczych. Alvin Toffler, jeden z najwybitniejszych futurologów powiedział, że analfabetami XXI wieku będą nawet nie ci, którzy nie potrafią posługiwać się Excelem lecz ci, którzy nie umieją się uczyć, oduczać i uczyć na nowo (learn, unlearn, relearn). W oparciu o to napisaliśmy z Grzegorzem Turniakiem „Alchemię kariery”. Chcieliśmy pokazać, że dziś kariery menadżerów przestały być linearne. Można się nagle znaleźć, będąc średniej kadry menedżerem, w międzynarodowym projekcie, po którego realizacji z sukcesem dostaje się propozycję pracy w zarządzie w rodzimym kraju. A drugiej strony, tylko dlatego, że się nie umie przedstawić ludziom restrukturyzacji, którą się genialnie zaprojektowało, można stracić pracę w tymże zarządzie. Właściwie nie ma innego wyjścia dla menedżerów i specjalistów jak uczenie się, oduczanie i uczenie na nowo. Oduczanie się wymaga elastyczności i biznesowej pokory. Rozwój duchowy polega na rozwijaniu w sobie samoświadomości. To jest przymus i obowiązek dla kogoś, kto chce przetrwać.

Charyzmę i intuicję trzeba natomiast szlifować. Można mieć charyzmę na określony czas i kontekst biznesowy. W wielu branżach spotykam sprzedawców, którzy do wczoraj byli geniuszami sprzedaży, a dzisiaj nic im nie wychodzi. Mają problem z oduczeniem się podejścia, które działało w zeszłym roku. Dzisiaj trzeba sprzedawać na różne wyszukane sposoby, nie trzymać się utartych wzorców. Wczorajsza charyzma dzisiaj może okazać się nie tylko nieskuteczna, ale wręcz zgubna dla jej posiadacza.

Czy menedżer może pozwolić sobie na popełnianie błędów? Jaką to może wzbudzać reakcję w zespole, może brak poczucia bezpieczeństwa?

Sedno sprawy jest w sposobie przekazania, ujawniania i komunikowania błędu. Jeżeli ktoś mówi o błędzie w kategoriach, że jest „do niczego” albo że to „przez kogoś” popełnił błąd i ten ktoś jest „do niczego”, to pokazuje, że jest słaby. Może jednak powiedzieć, że otrzymał bolesną lekcję, popełnił błąd decyzyjny, z którego wyciąga wnioski. Ton jest tu kluczową sprawą. Problem czy ujawniać błędy czy nie, czy one moralizują czy też demoralizują, jest problemem pozornym, wtórnym. 80 procent przypadków to problemy z tym, jak te błędy komunikować, zaledwie 20 procent – czy w ogóle to robić. Pracownik bardzo niedojrzały z każdego komunikatu wyciągnie wniosek, który obniża jego morale, natomiast pracownik dojrzały doceni szczerość przełożonego, pod warunkiem, że jest to zakomunikowane w taki sposób, iż menedżer wyraźnie pokazuje, jak zachowuje kontrolę nad sytuacją.

Menedżer nie jest ani demokratą, ani autokratą, można powiedzieć, że jest merytokratą

Jaką rolę powinien obrać menedżer w relacji z zespołem? Opiekuna, partnera czy może demiurga?

Nie ma jednego patentu na przywództwo, coaching czy mentoring. Odpowiedzią na to pytanie jest wyczucie oraz inteligencja emocjonalna i społeczna menedżera. W czasach kryzysu sprawdza się np. metoda 3E, o której mówiłem ostatnio na Kongresie Menedżerów Zarządzania Łańcuchem Dostaw 2010 w Warszawie. Pierwsze E to engagement, czyli pozyskiwanie wewnętrznych konsultacji, stały kontakt z ludźmi, słuchanie ich opinii, przyglądanie się ich pracy. Czyli nie jestem zamknięty w swoim pokoju, przykuty do biurka.

Drugie E to explanation. Zazwyczaj w efekcie tego zaangażowania nie podejmuję jednak decyzji demokratycznych, tylko profesjonalną, biznesową, czasem ryzykowną. W tym momencie ważną kwestią jest wyjaśnienie ludziom w sposób dostatecznie prosty i uczciwy, dlaczego pomimo że poznałem ich opinie i interesy, podjąłem właśnie taką decyzję. Trzeci element E – expectation clarity to zasada, która zakłada, że lider komunikując indywidualizuje zadania, czego od kogo oczekuje w związku z tą decyzją, odwołuje się do prostych i jasnych reguł. Całość nazywa się fair process, a opisała to para konsultantów, którzy stworzyli ideę blue ocean strategy – W. Chan Kim i Renee Mauborgne.

A co gdy menedżer boi się być liderem?

To znaczy, że nie jest gotowy. Jeżeli menedżer czuje niepokój, ma wiele myśli na temat swoich ograniczeń, czuje obawę czy i jak się sprawdzi w określonych fazach projektu, a potem mobilizuje go to, żeby zmierzyć się z tym wyzwaniem – to taki niepokój jest niepokojem twórczym. Jeżeli chętnie podejmuje się zadania, ale prosi o coaching, to jest menedżerem twórczym i realistycznym. Natomiast jeżeli boi się, ma nieprzespane noce, ale tego nie ujawnia, to popełnia błąd. Doświadczony lider orientuje się, czy kieruje się lękiem czy nie, nawet nie po to, żeby go wyeliminować, ale żeby ten lęk ujawnić i nim zarządzić. Wyszła właśnie moja nowa książka pt. „Dobre życie”, w której jest podana bardzo dobra technika, jak radzić sobie z niepokojem zamiast łykać tabletki i tłumić lęk.

Czym charakteryzują się młodzi menedżerowie, a czym starsi? Czy doświadczenie ma tutaj znaczenie dodatnie, czy wręcz przeciwnie, oznacza to życie przeszłością?

Sama metryka nie jest czynnikiem kluczowym. Są ludzie, którzy niezależnie od daty urodzenia są młodzi i otwarci, a jednocześnie kumulujące się doświadczenie powoduje, że coraz lepiej je wykorzystują. Doświadczenie można z czasem zamienić w mądrość. Są również tzw. młodzi starzy, którzy mając 28 lat popadają w arogancję, zamykają się w schematach, które im się raz sprawdziły. To mentalne zestarzenie jest bardzo niedobre, najczęściej związane jest ze sztywnością umysłu, z dogmatyzmem, nietolerancją na nowe, z zadufaniem w sobie, z obawą przed podejmowaniem nowych rozwiązań, wyzwań. Trzeba uważać, gdzie jest równowaga pomiędzy podejściem twórczym, pełnym inicjatywy, otwartym, elastycznym a wiernością pewnym normom i zasadom. Szukać pokory według własnych doświadczeń. Pokora jest cechą indywidualną, nie związaną z wiekiem.

Czy płeć ma znaczenie w przywództwie?

Niestety tak. Na poziomie społecznych stereotypów ma to ciągle bardzo duże znaczenie. Nadal mamy do czynienia z sytuacją, gdzie duża część mężczyzn nie potrafi z dnia na dzień zaakceptować w roli szefa-autorytetu kobiety; ich głowy wypełniają stereotypy. Kobieta musi dodatkowo pokazywać, że jest „gościem”, „samicą alfa”, aby przebić się przez te stereotypy myślenia. Z punktu widzenia obiektywnych predyspozycji nie ma natomiast żadnych różnic. W Polsce działalność gospodarczą prowadzi więcej kobiet niż w innych krajach i świetnie sobie radzą, jednak z powodu stereotypów kobiety mają kłopot z podejmowaniem ról przywódczych w korporacjach, a podwładni rzadziej dostrzegają i doceniają kobietę jako lidera.

Jak pan ocenia naszych menedżerów na tle zagranicznych? Czy pomysły na zarządzanie czerpiemy zza oceanu czy też generujemy własne?

Mamy wielu bardzo dobrych menedżerów, dobrych specjalistów, którzy umieją właściwie zrozumieć i „poukładać” biznes. Jednak bardzo niewielu autentycznych liderów, którzy umieją wyjść poza poziom kija i marchewki, którzy umieją zarządzać i rozumem, i sercem podwładnych. Póki co pomysły na leadership czerpiemy głównie zza oceanu i dopiero powoli adaptujemy na naszym rynku w naszym świecie. Nowe standardy czy modele przywództwa nie dają się do nas przenosić mechanicznie. To wymaga kulturowego filtru i asymilacji. Nasz kraj jest bardzo zróżnicowany, więc też inaczej będzie coś przyswajane w Poznaniu, a inaczej w Białymstoku czy Warszawie.

Ludzie potrzebują, by nakreślać im wizje

W jakim kierunku będzie się rozwijać branża menedżerska?

Odpowiedzią na to pytanie jest to, co się stało z naszą Akademią. Właściwa kampania rekrutacyjna rozpoczęła się w zeszłym tygodniu w sytuacji, gdy już mieliśmy komplet studentów na pierwszą edycję. W związku z tym od marca uruchamiamy edycję bis.  Rynek to „ssie”, jest duże zapotrzebowanie na wszechstronnych menedżerów. Ludzie wydają się być rozczarowani poziomem przywództwa w polityce, w firmach. Potrzebują kogoś, kto będzie wewnętrznie uczciwy i będzie potrafił do nich mówić żywym językiem, a nie „mową trawą”.