Pułapki outsourcingu

Jest dla nas naturalnym, że wolimy oceniać w oparciu o „koszt” w przeciwieństwie do „wartości”, ponieważ koszt można o wiele łatwiej zmierzyć niż wartość. Chcemy nabyć jakąś rzecz lub usługę za określoną cenę – i w ten sposób łatwo i obiektywnie porównać alternatywne opcje zakupów.

Jednakże ocena „wartości” jest o wiele bardziej złożonym i niejednoznacznym procesem. Co tak naprawdę kupujemy? Jakie są zmienne wpływające na decyzję zakupu? W jaki sposób przyczyniają się one lub przeszkadzają w osiągnięciu zakładanych przez nas celów? Czy te zmienne zależą jeszcze od innych czynników? Które z proponowanych wartości są naprawdę istotne, a które nie? Wszystko to wpłynie na „całkowity koszt posiadania/pozyskania” (TCO – Total Cost of Ownership) i musi zostać rozważona zarówno w kontekście indywidualnym, jak i zbiorowym.

Pamiętajmy, że wszystko ma swój koszt, ale nie wszystko ma wartość w oczach klienta. A to właśnie klient jest (lub powinien być) czynnikiem decydującym.

Czynniki wpływające na łańcuch dostaw

Jest wiele zmiennych, które wpływają na łańcuch dostaw, oraz niezliczone kombinacje tych czynników składają się na ocenę i porównanie „całkowitych kosztów nabycia” (TCO). Skoncentrujmy się na niektórych mniej znanych i nie tak oczywistych czynnikach.

Koszty ogólne firmy: w wielu wypadkach wykonanie produktów może odbywać się taniej w danym zakładzie poprzez in-sourcing. Jednak kiedy uwzględnimy korporacyjne koszty stałe i dodamy je proporcjonalnie do kosztów produkcji, to może okazać się, że produkcja we własnym zakładzie jest o wiele droższa.

Oto przykład. Firma międzynarodowa, wywodząca się z Francji, produkowała drewniane podłogi w jednym ze swoich oddziałów – przy czym całkowite przychody generowane przez ten oddział firmy znacznie przekraczały jej koszty i generowały zysk w wysokości prawie 18 proc. Ale kiedy dodano 25 proc. kosztów ogólnych, to wtedy ta jednostka wykazywała 7 proc. stratę. Podjęto decyzję o zamknięciu zakładu i outsourcingu, w którym produkt kosztował więcej jednostkowo, ale nie wymagał dodawania kosztów ogólnych. Czy firma na tym zyskała, czy straciła?

Stabilność/Przewidywalność: Innym, mniej wymiernym, czynnikiem ryzyka, który wymaga odpowiedniego oszacowania, jest stabilność kraju, w którym rozważamy outsourcing – i tego, jak „kraj przyjazny biznesowi” może się zmienić w „zdecydowanie nieprzyjazny”. Historia – nawet ta niedawna – jest pełna przykładów: Rewolucja Kubańska w późnych latach pięćdziesiątych XX wieku, Rewolucja Irańska w 1979, programy nacjonalizacji przeprowadzone przez Hugo Chaveza w Wenezueli lub „wojny narkotykowe” w dzisiejszym Meksyku, żeby wymienić tylko kilka.

Ocena ryzyka

Jakie są całkowite „koszty utopione” związane z rozwojem partnera outsourcingowego w łańcuchu dostaw, a które mogą szybko przerodzić się w „zaniechaną inwestycję” w przypadku nagłych i nieoczekiwanych okoliczności zewnętrznych, spowodowanych wydarzeniami takimi, jak opisane powyżej? Co mogłoby się stać, jeśli mielibyśmy do czynienia z nagłym i trwałym zakłóceniem w łańcuchu dostaw? Czy możemy pozwolić sobie na takie straty? Czy mamy alternatywny „Plan B” na wypadek kłopotów z dostawcami?

Z pewnością właściwa i pragmatyczna ocena ryzyka powinna być przeprowadzona, zanim podejmie się zobowiązania, które mogą narazić firmę na straty.

Łapówkarstwo, korupcja i zbędna biurokracja: o wiele mniej dramatyczne czynniki niż niestabilne otoczenie ekonomiczne, ale bez wątpienia o wiele powszechniejsze, są problemy związane ze sposobem prowadzenia biznesu w krajach, gdzie prawo jest niejasne, a wyroki trudne do wyegzekwowania.

Na przykład biurokracja w Polsce rozpaczliwie woła o konieczne zmiany. Wystarczy przyjrzeć się ZUS. Patrząc z boku i widząc dużą ilość zarejestrowanych firm, wyglądałoby na to, że Polska ma wyjątkowo duży odsetek przedsiębiorców w porównaniu do innych krajów. Ale dalsza analiza pokazuje o wiele mniej pozytywne rezultaty – wielu Polaków zakłada własne firmy tylko po to, aby móc pracować. W przypadku zatrudniania osób prowadzących działalność gospodarczą firmy nie muszą ponosić kosztów ZUS, nawet gdy postronny obserwator nie jest w stanie wykazać różnicy pomiędzy pracą i zadaniami niezależnego podwykonawcy i pracownika firmy.

Różne inne działania administracyjne mogą uczynić cały „papierkowy proces” praktycznie niewykonalnym – chyba że znajdzie się lokalny partner, który to ogarnie.

Jakie są koszty związane z tym wszystkim? Żadne z nich nie stanowią kosztów jednostkowych, ale powiększają koszty ogólne lub wcześniej wspomniane „utopione”. W jakim momencie outsourcing staje się bardziej kosztowny czy wręcz nieopłacalny?

Jakość: Każdy klient wydaje się traktować „jakość” jako pewnik. Wierzymy w to, że produkt, który kupujemy, jest dobrej jakości i będzie działał zgodnie z opisem. Z pewnością nie wierzymy, że produkt może nam zaszkodzić lub zabić. Zakładamy, że firma, od której nabywamy produkty lub usługi, zastosowała wszelkie konieczne środki, aby zapewnić odpowiednią jakość.

I to działa – do momentu, kiedy coś pójdzie źle. I w końcu zawsze coś jest nie tak. Kiedy to się stanie, zaufanie do firmy zostaje zachwiane i zwykle potrzeba ogromnie dużo energii i zasobów, żeby odzyskać zaufanie. To, co robi firma w pierwszych godzinach kryzysu, ma z reguły duży wpływ na długofalowe efekty takiego wydarzenia.

W przypadku outsourcingu, i to jest faktem – im dalej od „Króla” są „Służący”, tym mniej kontroli nad nimi ma „Król”. Aby to skompensować, firma/klient korzystający z outsourcingu musi zapewnić odpowiednie mechanizmy kontrolujące jakość produkcji partnera outsourcingowego – nawet jeśli wymaga to zatrudnienia kontrolera jakości opłacanego i lojalnego względem klienta w jednostce produkcyjnej partnera outsourcingowego. Taki pracownik powinien być zmieniany co 6 do 12 miesięcy.

Jaki byłby koszt utraty zaufania?

Własność Intelektualna: o rzeczywistej przewadze konkurencyjnej wielu zachodnich firm stanowi ich własność intelektualna, prawa do patentów, unikalne metody produkcyjne, strategia korporacyjna, kontakty z klientami – lista jest długa. Dla wielu firm własność intelektualna jest jedyną rzeczą, którą posiadają. Ochrona takich informacji i wartości nie może być przeceniona.

Świat jest pełen ludzi i firm, którzy chcieliby czerpać korzyści z dostępu do takich informacji. Najlepiej zaobserwować można to na przykładzie pirackiego oprogramowania, muzyki, video, ale też środków trwałych, takich jak samochody, elektronika czy systemy obronne. W tych wszystkich przypadkach możliwe jest zarobienie dużych pieniędzy niewielkim nakładem pracy – zatem zawsze znajdą się tacy, którzy zechcą to wykorzystać.

I jeśli naprawdę uwierzymy, że własność intelektualna zawarta np. w samochodach Volvo nie zostanie wykorzystana w samochodach Geely Automobile w Chinach (pomimo składanych obietnic) – to jesteśmy naiwni. A niby dlaczego Geely nie miałoby skorzystać? Przecież zapłacili za tę wiedzę twardą gotówką.

Firma/klient korzystający z outsourcingu musi zapewnić odpowiednie mechanizmy kontrolujące jakość produkcji partnera outsourcingowego

Ale problem jest szerszy i nie dotyczy tylko nieuczciwych partnerów outsourcingowych. Wiele spółek z branży zaawansowanych technologii nie dzieli się wiedzą i patentami z niektórymi ze swoich oddziałów zagranicznych z obawy, że wiedza ta padnie łupem ich zagranicznych pracowników. Jest to wynik ostrożności lub doświadczeń z przeszłości.

A zatem, co ma zrobić firma rozważająca outsourcing? Porzucić wszelką nadzieję i zaniechać tej ścieżki? Na pewno nie…

Analiza outsourcingu

Załóżmy, że firma już wytwarza produkt wewnętrznie. PIERWSZĄ rzeczą, zanim zacznie myśleć o outsourcingu, powinno być stworzenie „Mapy Przepływu Wycenionej Wartości” („Costed Value Stream Map”), w której każdy krok w procesie produkcji jest zidentyfikowany i wyceniony. Oznakujmy te kroki w następujący sposób:

– Zielony: Konieczny etap w procesie, który zwiększa wartość produkcji lub dostarczenia produktu

– Żółty: Krok w procesie, który nie zwiększa wartości w procesie produkcji lub dostawy, ale jest konieczny. Przykładem takich działań może być sprostanie regulacjom i wymogom rządowym.

– Czerwony: Część procesu, która istnieje, ale nie dodaje wartości w produkcji lub dostawie produktu i która nie jest konieczna. To mogą być działania, które zakłócają „ciągły przepływ” („continuous flow”) produktu lub usługi w procesie.

Jeśli już to zostanie określone, należy wykonać analizę tego, co należy zrobić, aby wyeliminować „Czerwone” kroki i zoptymalizować „Zielone” (używając takich narzędzi Lean jak SMED) oraz zająć się „Żółtymi” krokami (np. eliminując zbędne raportowanie i dublujące się czynności).

Wszystko ma swój koszt, ale nie wszystko ma wartość w oczach klienta

Po dodaniu wszystkich kosztów (oprócz kosztów ogólnych) można będzie zobaczyć, gdzie jesteśmy. Czy koszt całego procesu jest większy, czy mniejszy niż w outsourcingu?

To samo ćwiczenie należy wykonać z potencjalnym partnerem outsourcingowym. Oprócz kosztów dostarczenia produktu, tj. produkt, wszystkie opłaty transportowe, cło, podatki – musimy także dodać koszty ewaluacji i negocjacji z nowym partnerem, koszty wdrożenia, koszty kapitału (twoja gotówka może być zablokowana na okres do 90 dni), koszt naprawy braków/defektów, koszt zapasów, które mogą stać się nieużyteczne po dostawie w związku ze zmianami technologicznymi w procesach produkcyjnych (Engineering Change Notices, ECN’s), i inne…

Trzeba także uwzględnić koszty, które są znacznie bardziej podatne na zmiany, tj. koszty paliwa (mające istotny wpływ na koszty dostaw i transportu) oraz ogólny stan gospodarki światowej (duży wpływ na koszty transportu).

Dodajmy do tego jeszcze wyniki właściwej oceny ryzyka (w tym elementy wspomniane na początku tego artykułu) i dopiero wtedy uzyska się pełniejsze zrozumienie całkowitych kosztów outsourcingu.

Dopiero teraz będziemy mogli jasno powiedzieć, które rozwiązanie jest lepsze – produkcja wewnętrzna czy wykonywana (outsourcing)?