Myślenie procesowe

Czy muzyka pomaga w myśleniu procesowym?

Muzyka a myślenie procesowe??? Ależ oczywiście!!!! Po pierwsze, dla mnie utwór muzyczny jest jak proces; nie wykonamy go poprawnie, jeżeli nie znamy wszystkich jego elementów i nie nastąpi to w wymaganej sekwencji. Po drugie, muzyka to najczęściej wspaniała szkoła pracy zespołowej – każdy ma swoją partyturę i musi ją wykonać bezbłędnie, aby zespół osiągnął sukces. Oczywiście jest tu również miejsce na pewną improwizację, ale TYLKO w określonym momencie i dla wybranych instrumentów.

Muzyka jest moją pasją, w młodości grałem w zespole na gitarze basowej i perkusji, ale po liceum jako przedmiot studiów wybrałem handel zagraniczny, bo marzyłem o tym, by jeździć po świecie…

No i to się panu udało, zjeździł pan cały Maghreb, Irak, Syrię, Indie. Czego nauczyła pana praca w handlu zagranicznym?

Bardzo wiele. Po studiach w 1978 roku dostałem przydział do centrali handlu zagranicznego Bumar, gdzie byłem odpowiedzialny za sprzedaż maszyn budowlanych na rynek syryjski. W ciągu kilku lat sam musiałem się nauczyć całego procesu sprzedaży i realizacji dostaw. Byłem naładowany wiedzą teoretyczną, którą musiałem zweryfikować w praktyce. To były jednak zupełnie inne czasy. Wówczas nikt nie pchał się z produktami na rynek zagraniczny, a maszyny nie stały na placu, lecz zamawiało się je pod klienta w fabryce i to ciężkiej walce.

Bumar był dla mnie szkołą życia. Sam byłem odpowiedzialny za zorganizowanie całego procesu sprzedaży: musiałem poszukać klienta i poznać jego potrzeby, uzyskać towar w fabryce, zrobić konkurencyjną ofertę, przeprowadzić korzystne negocjacje, a następnie zamówić określoną maszynę, zorganizować jej wysyłkę, dopilnować płatności, a na końcu zapewnić serwis w okresie gwarancji i po jej zakończeniu. Oczywiście miałem wsparcie wielu działów funkcjonalnych, ale tylko ja byłem odpowiedzialny za cały proces.

Już po kilku miesiącach pracy dla Bumaru pojechałem do fabryki, aby zapoznać się z maszynami budowlanymi – musiałem przecież wiedzieć, co chcę sprzedawać klientowi w odległym kraju, zrobiłem nawet uprawnienia operatora ładowarki, aby móc klientowi demonstrować zalety sprzętu.

Bumar dawał szanse poznania całego łańcucha dostaw.

Tak, ale mógł się tego nauczyć tylko ten, kto sam tego chciał. Przez lata pracy w Bumarze spotykałem np. ludzi, którzy sprzedawali coś, czego się „bali”, a były to naprawdę potężne maszyny. Ale nigdy nie wpadli na pomysł, aby przejść np. szkolenie operatorskie i ten lęk wyeliminować.

W każdym działaniu zespołowym potrzebny jest wizjoner, ale niezbędny jest też inżynier, który tę wizję przekuje w projekt.

Po trzęsieniu ziemi w Algierii na początku lat osiemdziesiątych sprzedawaliśmy tam setki maszyn do odgruzowywania kraju, ale maszyny w tych warunkach trochę się psuły i trzeba było nie lada zabiegów, aby zdobyć nawet jedną prostą uszczelkę. Dzisiaj to może dziwić, ale wówczas naprawdę musieliśmy stanąć na głowie, aby tę przysłowiową uszczelkę dostarczyć. W ten sposób uczyliśmy się też rozwiązywać problemy i szukać niestandardowych rozwiązań.

Takie doświadczenia pozwalały właśnie na całościowe spojrzenie na łańcuch dostaw i przekonywały, że w każdym procesie wszystkie elementy są tak samo ważne dla finalnego sukcesu.

Potem były Indie i uczenie się nowej kultury od podstaw.

Tak, w 1986 roku zostałem attache handlowym w Indiach i odpowiadałem za cały rynek surowcowy. Wspierałem polskie firmy przy zakupach bawełny, herbaty, kawy, ryżu oraz naszych eksporterów przy dostawach węgla koksującego, siarki, produktów chemicznych. Uczestniczyłem w negocjacjach kontraktów wartych czasami nawet 100–150 mln dolarów. I tutaj znów w innych warunkach i w nowym otoczeniu musiałem uczyć się całego łańcucha dostaw. Z Hindusami rozmawia się zupełnie inaczej niż z Arabami. Konkluzja – nie ma jednego łańcucha dostaw; są setki możliwych rozwiązań i za każdym razem muszą być one dostosowane do konkretnych warunków prawnych, kulturowych, infrastruktury i potrzeb.

Kolejna lekcja to przejście do gospodarki wolnorynkowej w warunkach polskich …

W 1991 roku wróciłem z Indii do Polski i okazało się, że większość central HZ jest już w rozsypce – np. spotkałem kolegę, który sprowadzał kije do szczotek z Bangladeszu, chociaż wcześniej zajmował się ciekawszymi produktami. A ja po dotychczasowych doświadczeniach potrzebowałem dalszych wyzwań, aby je odpowiednio wykorzystać i dalej wzbogacać. Zacząłem aplikować na menedżerskie stanowiska w konkursach ogłaszanych przez wielkie korporacje zachodnie, które właśnie wchodziły na polski rynek. I w ten sposób zostałem odpowiedzialny za logistykę w Reynolds Tobacco Polska, jedynej firmie tytoniowej, która otrzymała wtedy zgodę na budowę nowej fabryki w Polsce. Firma doszła do przekonania, że potrzebuje logistyka dopiero po kilku miesiącach, gdy okazało się, że 40 załadowanych TIR-ów stoi na granicy z Polską, bo brakuje kilku podpisów i dokumentów.

Reynolds Tobacco Polska była wówczas jedyną dużą firmą zachodnią w kraju, która miała w całości polski zarząd, co pozwalało nam wprowadzać nowe rozwiązania i procesy, które często nie występowały jeszcze nawet w centrali korporacji. W ten sposób udało mi się stworzyć dział zarządzania łańcuchem dostaw, który był odpowiedzialny za wszystko, co dotyczyło przemieszczania się towarów – począwszy od powstawania nowego produktu, aż do jego dostawy w kraju i na eksport. A nie było to łatwe – trochę czasu zajęło mi np. przekonanie kolegów z marketingu i produkcji, że to mój dział również powinien negocjować i nadzorować dostawy materiałów reklamowych czy maszyn i części zamiennych (a nie tylko surowców do produkcji).

Podstawą efektywnego działania w biznesie jest jednoznacznie określona odpowiedzialność za cały proces lub podproces; w większości przypadków różne funkcje są odpowiedzialne za poszczególne etapy procesu, co rodzi wiele problemów i większe koszty (rozmyta odpowiedzialność, sprzeczne cele, trudności w komunikacji).

Uczestnicząc np. w zespole tworzącym nowe produkty (nawet tylko z głosem doradczym) z jednej strony mogłem proponować kolegom nowe rozwiązania, nad którymi pracowali nasi dostawcy komponentów, a z drugiej wiedziałem, co będę musiał kupować i kiedy, aby produkcja nowej marki mogła ruszyć zgodnie z planem. Dział, którym kierowałem, musiał się jednak nauczyć myślenia procesowego i funkcjonowania całej firmy, a nie tylko jednego jej wycinka.

Zakupy powinny odgrywać ważną rolę w każdej firmie. Ale są przedsiębiorstwa, w których ta rola m u s i być strategiczna

Drugi ważny element dla osiągnięcia sukcesu to trochę asertywności i umiejętność przekonywania do swoich pomysłów, nawet jeżeli ich realizacja nie zawsze jest „mile widziana” przez kolegów z innych działów czy fabryk.

Na przykład wystarczyło sobie uświadomić, że w tamtym okresie korporacja miała po tej stronie oceanu osiem fabryk, a w każdej z nich osobnego szefa zakupów. Negocjowali oni indywidualnie np. dostawy konkretnej bibułki papierosowej z tymi samymi dostawcami w Niemczech czy w Austrii, uzyskując często zupełnie różne ceny, warunki dostawy czy płatności! Nie było to oczywiście racjonalne i dopiero oddolne działania kilku z nas przekonały centralę do tworzenia synergii zakupowych i globalnych negocjacji dla wszystkich fabryk. A był to rok 1993!!!! i korporacja amerykańska.

Inny przypadek – wszystkie fabryki europejskie kupowały opakowania jednostkowe (pudełka) do papierosów w naszej własnej drukarni w Niemczech. Jak łatwo zgadnąć, były to tzw. dostawy wewnętrzne, a więc ceny opakowań ustalane były przez kolegów z Niemiec, często w oderwaniu od prawdziwych kosztów (np. były stałe niezależnie od wielkości nakładu !!!). Było to szczególnie istotne dla wyników naszej firmy w Polsce, gdyż w tamtym okresie cło na takie opakowania wynosiło 30 procent przy imporcie z Niemiec. Po dokładnych analizach zaproponowałem, aby takie opakowania kupować w Finlandii , co przy zerowym cle przy imporcie z tego kraju dawało oszczędności w wysokości do 3 mln dolarów rocznie!!!. W ten sposób naraziłem się oczywiście moim niemieckim kolegom. Prawie rok zabrało przekonywanie kierownictwa koncernu do mojej strategii, ale w końcu się to udało. To utwierdziło mnie w przekonaniu, że jeśli posiada się rozsądne argumenty, to zawsze można osiągnąć sukces. Poza tym po raz pierwszy wprowadziłem konkurencję w tym obszarze, na czym skorzystali również moi koledzy z innych fabryk.

I tak z handlowca stał się pan zakupowcem.

Po naszych polskich doświadczeniach dostałem awans do centrali Reynolds Tobacco Int. w Szwajcarii, gdzie moim pierwszym zadaniem było kierowanie projektem odpowiedzialnym za wdrożenie w centrali modułu SOP (Sales Orders Processing) nowej platformy ERP J. D. Edwards. Tutaj musiałem pokonywać wiele barier psychologicznych – mimo że miałem już jakieś doświadczenie międzynarodowe, traktowano mnie z nieufnością. Niektórym nie mieściło się w głowie, że ktoś z odległej kulturowo Polski mógł ich uczyć, jak wdrażać taki projekt, kluczowy dla wyników całej korporacji. Na szczęście udało mi się zdobyć ich zaufanie i tak zmotywować zespół, że projekt został zakończony zgodnie z celami, w terminie i w ramach przyznanego budżetu.

Po tym ciekawym doświadczeniu wróciłem do zakupów i byłem odpowiedzialny za zakupy globalne na całym świecie w obszarze logistyki. Do tej pory takiej synergii zakupowej nie było w korporacji i musiałem ją tworzyć od podstaw.

Jednym z ciekawszych projektów było stworzenie systemu globalnego zarządzania i negocjowania stawek za wszystkie transporty kontenerowe na świecie, a było tego rocznie ponad 30 000 kontenerów 40’. Byliśmy nowatorami we wprowadzaniu indywidualnych kontraktów transportowych z poszczególnymi liniami oceanicznymi. W tamtym okresie „królował” konosament, który z góry „ustawiał” załadowcę na straconej pozycji, bez narzędzi zabezpieczających jego interesy. Po wielu staraniach zastąpiliśmy ten dokument prawdziwymi umowami transportowymi, w których jasno określaliśmy odpowiedzialność przewoźnika i upusty (staram się nie używać określenia kary) za niższe parametry wykonanej usługi (dłuższy czas transportu; brak awizacji; błędy w dokumentach).

W Polsce ciągle mówimy tylko o zakupach często rozumiejąc pod tym słowem różne działania i zakresy odpowiedzialności. Powinno używać się raczej określenia „pozyskiwanie zasobów zewnętrznych”, bo same zakupy są czynnością jedynie operacyjną, stanowiącą tylko część całego procesu, i to nie

Po miesiącach wspólnej pracy z kolegami z Azji, obu Ameryk, Europy, Afryki i Bliskiego Wschodu (tutaj oczywiście bardzo procentowało zdobyte doświadczenie pracy w środowiskach wielokulturowych) stworzyliśmy jeden wspólny proces globalny, wsparty zbudowanym in-house narzędziem informatycznym.

Ktokolwiek na świecie potrzebował stawki dla nowego odcinka, korzystał z tego systemu i maksymalnie w ciągu 48 godzin otrzymywał decyzję i wskazanie przewoźnika wraz z warunkami.

Dzięki takiej konsolidacji mogliśmy oszczędzać co roku kilka milionów dolarów, jednocześnie istotnie upraszczając cały proces i znacznie redukując zaangażowanie poszczególnych osób. Wcześniej każda jednostka negocjowała tylko pod swoje potrzeby: sprzedaż pod transport papierosów, zakupy surowców, dział techniczny skupiał się na maszynach i urządzeniach, itd. Wyraźnie widać, ile było wtedy nieefektywnych działań i rozproszenia naszej siły negocjacyjnej.

Siedem lat pracy w centrali wielkiej korporacji i … powrót do Polski???

Tak. Ze względów rodzinnych zdecydowaliśmy zakończyć kolejny etap naszych podróży po świecie i wrócić do domu. Miałem wiele ciekawych propozycji (np. w dużej francuskiej korporacji), ale w końcu postawiłem na kolejne wyzwanie. Grupa Spectra poszukiwała osoby, która doprowadzi do synergii zakupowej na poziomie grupy. Dzięki doświadczeniu z Genewy udało się nam stworzyć pierwszą w Polsce grupę zakupową, która w okresie kilku lat negocjowała wspólne kontrakty w takich dziedzinach jak surowce do produkcji, sprzęt IT, materiały biurowe, materiały reklamowe, hotele, zakup czasu antenowego w TV, woda w baniakach … Wszędzie tam gdzie widzieliśmy potencjał do takiej synergii. A nie było łatwo, bo byliśmy pierwsi i nasi dostawcy też nie mieli doświadczeń z taką formułą.

Kluczowym elementem naszego sukcesu była praca w zespołach projektowych i podejście procesowe. Udało mi się przekonać decydentów, że wprowadzanie synergii na bazie centralnej jednostki przejmującej kompetencje poszczególnych szefów zakupów najczęściej nie przynosi szybko oczekiwanych rezultatów. Ludzie myślą jak „obronić” swoją pozycję i wykazać, iż taka synergia nie jest możliwa, a nie koncentrują się na wspólnym działaniu. Cały „mój dział” synergii zakupowej składał się w najlepszych czasach nawet z … dwóch osób!!!!!

Dzięki wspólnemu działaniu udało nam się stworzyć klastry zakupowe złożone z najlepszych fachowców z poszczególnych firm i w ten sposób znacznie obniżyć koszty. Dla przykładu, kupując samochody dla całej grupy (w sumie eksploatowaliśmy ponad 3000 pojazdów), nad projektem pracowało pół roku dziesięć osób z poszczególnych firm, reprezentujących wszystkie potrzebne funkcje. A więc nie tylko zakupowcy, ale przede wszystkim szefowie flot, przedstawiciele sprzedaży, finansów. Gdy przedstawiliśmy nasze zapytanie ofertowe dostawcom flotowym, dowiedzieliśmy się, że po raz pierwszy ktoś określił na tak wysokim poziomie szczegółowości swoje potrzeby oparte na metodologii Total Cost of Ownership. W 2005 roku niewielu jeszcze myślało tymi kategoriami przy robieniu zakupów. Mógłbym o tym opowiadać godzinami, ale to chyba temat na inną rozmowę.

Czy przy konstruowaniu łańcucha dostaw bardziej potrzebny jest wizjoner, czy inżynier?

W każdym działaniu zespołowym potrzebny jest wizjoner, ale niezbędny jest też inżynier, który tę wizję przekuje w projekt. Wizjoner jest potrzebny po to, aby wyjść poza ramy dotychczasowego procesu, a do tego niezbędne jest myślenie niestandardowe (out of the box). Podczas pracy dla branży tytoniowej jeden z bardzo ważnych rynków wymagał, aby wyprodukowane papierosy zaraz po opuszczeniu linii produkcyjnej przez trzy tygodnie były przechowywane w chłodni, co – rzecz jasna – znacznie wydłużało łańcuch dostaw. A papierosy produkowane były pod konkretne zamówienia, a nie na magazyn. Powodowało to ciągłe spięcia pomiędzy logistyką i sprzedażą, chociaż taki był wymóg rynku. Wpadliśmy więc na pomysł (wizjoner), aby proces chłodzenia następował „na morzu ” w kontenerach-chłodniach. Wiele pracy poświęcili nasi „inżynierowie”, aby to zrealizować operacyjnie, ale udało się. Chociaż na początku „inżynierowie” nie wierzyli w sukces pomysłu „wizjonerów”, uważając, że jest to skomplikowane i nie da się wszystkiego skoordynować.

Projektowanie łańcucha dostaw wymaga planowania. Czy możliwe jest wspólne planowanie łańcucha dostaw z zachowaniem autonomii wszystkich jego uczestników?

Praktyka dowodzi, że to jest możliwe, ale bardzo trudne, bo chodzi nie tylko o planowanie, ale również o różnice kulturowe między wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw. Inaczej wygląda komunikacja z Amerykanami, inaczej z Azjatami, a jeszcze inaczej z Europejczykami. Europejczycy mają doskonałe metodologie i narzędzia biznesu, ale wiecznie brakuje im czasu. Azjaci mają z kolei inną filozofię życia i biznesu. Dla nich klient/dostawca jest zawsze partnerem, dla którego należy mieć czas. Azjaci znacznie więcej uwagi poświęcają również na przygotowanie analityczne przed podjęciem decyzji niż np. Amerykanie, którzy często działają „na wyczucie”, więc ich proces decyzyjny jest znacznie szybszy, co w stale zmieniających się ostatnio warunkach jest bardzo istotne.

Mówił pan o tym, że niektóre projekty zakupowe tworzono nawet pół roku. Jak się do tego mają zasady zarządzania, które mówią o tym, że 75 procent czasu należy poświęcić na planowanie przedsięwzięcia, a 25 procent na jego realizację?

Nie da się dobrze zrealizować projektu bez wcześniejszych analiz. Jeżeli projekt się nie udaje, to najczęściej znaczy, że był źle przygotowany i zabrakło właśnie tych 75 procent. Myślę przede wszystkim o dwóch elementach. Określenie naszych rzeczywistych potrzeb/procesu. Co rzeczywiście chcemy osiągnąć i jak to zrobić optymalnie. Najczęściej powielamy nasze dotychczasowe procesy/specyfikacje, które przy zmieniającym się rynku i oczekiwaniach klientów najczęściej im już nie odpowiadają. Przy takim podejściu nawet przy najlepszych negocjatorach/liderach, ostateczny efekt będzie zawsze sub-optymalny. Drugi element to analiza rynku – produktów i dostawców. Ale to znowu temat rzeka.

Jaki wpływ na pozycję firmy na rynku mają zakupy?

Moim zdaniem zakupy powinny odgrywać ważną rolę w każdej firmie. Ale są przedsiębiorstwa, w których ta rola m u s i być strategiczna!!! Wystarczy uświadomić sobie fakt, jaki jest udział zakupów zewnętrznych w sprzedaży naszej firmy. Jeżeli jest to co najmniej 30-40 procent, to jest to oczywiste. A w wielu biznesach udział ten dochodzi nawet do 70-80 procent!!!

Notabene występuje pewien problem z nazewnictwem. W Polsce ciągle mówimy tylko o zakupach (na całe szczęście nie jest to już zaopatrzenie), często rozumiejąc pod tym słowem różne działania i zakresy odpowiedzialności.

Uważam, że powinno używać się raczej określenia „pozyskiwanie zasobów zewnętrznych”, bo same zakupy są czynnością jedynie operacyjną, stanowiącą tylko część całego procesu, i to nie najważniejszą. Proces ten obejmuje również „sourcing” (nie znam polskiego prostego odpowiednika) czy zarządzanie relacjami z dostawcami.

Na zakończenie powtórzę jeszcze raz – niestety zarządzanie zasobami zewnętrznymi nie jest w polskich firmach postrzegane w kategoriach strategicznych, nawet jeśli ma się świadomość, że 70 procent sprzedaży w firmie opiera się na dostawach zewnętrznych. I w tym upatruję wielką szansę na poprawę pozycji konkurencyjnej wielu firm.