Magazyn – najsłabsze ogniwo?

Istnieją jednak firmy, które uważają, że ich magazyny grają kluczową rolę w przetrwaniu organizacji na rynku. W tych firmach osiąganie wyższej sprawności nie zawsze stanowi priorytet. Tymczasem jakość, poziom usługi oraz zdolność przystosowania się do potrzeb rynku w ww. organizacjach są równie ważne, jeżeli nie najważniejsze.

Na skrzyżowaniu dróg

Z perspektywy łańcucha dostaw magazyn jest podobny do małego skrzyżowania dróg, gdzie krzyżują się różne przepływy towarów, które na określony czas zajmują przestrzeń magazynową, tworząc wysoki poziom zapasów. Czy rzeczywiście magazyn jest najsłabszym ogniwem w logistycznym łańcuchu dostaw?

Inspiracje do zmian należy czerpać z logistycznych programów, które nagradzają menedżerów wdrażających nowe logistyczne koncepcje

Z taką opinią nie zgadzają się dwaj profesorowie logistyki. Pierwszy z nich, profesor René de Koster z Uniwersytetu Erasmus z Rotterdamu, specjalizujący się w zagadnieniach związanych z logistyką oraz zarządzaniem, uważa, że magazyn być może jest mniej wartościowym ogniwem, ale nie najsłabszym w łańcuchu dostaw. Istnieje wiele rozbieżności pomiędzy tym, co firmy obiecują dostarczyć a tym, co one rzeczywiście dostarczają. Taka sytuacja, zdaniem René de Kostera, częściej wynika z systemu organizacji całej firmy niż jedynie z organizacji konkretnego magazynu. Kiedy mamy coś sprzedać lub kupić, myślimy z reguły o tym bez użycia właściwego, logistycznego systemu komunikacji. Natomiast profesor Kees Jan Roodbergen z Uniwersytetu z Groningen, specjalizujący się w zagadnieniach związanych z ilościową (mierzalną) logistyką, stawia zagadnienie nieco inaczej. Rzeczywiście, zwykle tak jest, że magazyn musi kompensować słabości innych ogniw łańcucha dostaw, a wszystkie problemy tego łańcucha stają się widoczne właśnie w magazynie. Wyobraźmy sobie na przykład, radzi Roodbergen, że poziom zapasów spada poniżej zaplanowanego – to może być błąd magazynu albo problem łańcucha dostaw, który tylko uwidocznił się w magazynie.

Projekt „Dinalog”

Profesor Roodbergen prowadzi obecnie obszerne badania logistyczne z wyłączeniem sklepów internetowych w ramach struktury projektu „Dinalog”. Po pojawieniu się sklepów internetowych zauważył on, że wiele tradycyjnych detalistów zaczęło borykać się z problemami, w jaki sposób zorganizować swoją działalność magazynową. Jak duży powinien być zapas magazynowy sklepu internetowego oraz jak duże powinny być zamówienia? Czasami trudno jest zrozumieć, dlaczego pewne towary nie są dostarczane, chociaż fizycznie znajdują się w magazynie. Profesor de Koster przytacza przykład producenta, który wstrzymywał sprzedaż nowych produktów do czasu wycofania z obiegu starych produktów – po to, aby wzrósł udział firmy w rynku. W rezultacie takich działań poziom zapasów ciągle rósł, aż magazyny zaczęły pękać w szwach, podczas gdy poziom usług pogorszył się i wzrosła ilość reklamacji. Czy w tym przypadku magazyn nie spełnił swojej roli? Problem leży gdzie indziej, twierdzi profesor de Koster, który swoje badania koncentruje na optymalizacji operacji magazynowych.

Według jego opinii bezspornym faktem jest, że problemy z ogniw łańcucha dostaw uwidaczniają się głównie w magazynie i dlatego przyczyniają się do dewaluacji roli magazynu. Menedżerowie logistyki nie są jedynymi, którzy nie chcą wygłaszać krytyki na temat magazynów. Wolą raczej dobrze żyć i współpracować z pracownikami magazynów, niż wyrażać swoje wątpliwości. Oznacza to, że w wielu firmach logistyka jest niewidoczna do momentu, aż zaistnieje problem – konstatuje profesor de Koster, który zauważa jednak występowanie pewnych zmian dostosowawczych, szczególnie wśród detalistów, ale także i w hurcie.

Strategiczną misją miejsca Związku Dystrybucyjnego jest duża wartość dodana osiągana w możliwie najbardziej efektywny sposób

Aby poprawić ich wizerunek, profesor de Koster chciałby widzieć inną rolę logistycznych menedżerów, którzy podchodziliby do logistyki jako motoru napędzającego sprzedaż, poprzez uszczęśliwianie konsumentów niższymi cenami oraz lepszym spełnianiem ich oczekiwań. W związku z tym inspiracje do zmian należy czerpać z logistycznych programów, które nagradzają menedżerów wdrażających nowe logistyczne koncepcje.

Klucz do przetrwania

Jednym z nominowanych do nagrody rocznego tytułu Holenderskiego Menedżera Logistyki w programie „Dutch Logistiek Manager van het Jaar” jest Ron Kars, były menedżer Technicznego Związku Dystrybucyjnego Centrum miasta Alphen aan den Rijn. On również podważa opinię, że magazyn jest najsłabszym ogniwem łańcucha dostaw. W rzeczywistości magazynowanie jest kluczem do przetrwania na rynku. – Związek Dystrybucyjny utrzymuje zapasy dla swoich klientów, którzy nie muszą sami tego robić. Z biznesowej perspektywy centra dystrybucyjne są sercem naszej strategii – stwierdza Ron Kars i dodaje: – Strategiczną misją Związku Dystrybucyjnego jest duża wartość dodana osiągana w możliwie najbardziej efektywny sposób poprzez wysoce jakościowe (realizowane w centrum) operacje magazynowe. Nie trzeba tu dodawać, że próbujemy pracować w centrum w sposób najbardziej efektywny oraz że zwracamy szczególną uwagę, aby realizacja zamówień była prawidłowa, tak jak to tylko jest możliwe. Osiąganie wyższej sprawności nie powinno być bowiem realizowane kosztem jakości.

W Dystrybucyjnym Centrum miasta Alphen aan den Rijn uruchomiono ostatnio nowy magazyn oraz wdrożono system zabierania towarów firmy Witron: Dynamiczny System Zabierania Towarów (DPS – Dynamic Picking System). System działa w pełni automatycznie, bazując na sygnalizacji świetlnej przy użyciu wind, które ponownie uzupełniają puste miejsce magazynowe. Najważniejszym powodem decyzji o zakupie tego systemu był brak przestrzeni magazynowej – wyjaśnia Kars.

Prawidłowa zmiana procesów

System DPS dodatkowo oprócz bardziej efektywnego sposobu wykorzystania przestrzeni oferuje także inne korzyści. Od kiedy zamówienia są zbierane bezpośrednio od klientów, pracownicy Centrum Dystrybucyjnego przemieszczali towary tylko raz, podczas gdy operacja zbierania towarów partiami wymagała od pracowników podwójnego przemieszczania każdego towaru: raz kiedy był on zabierany z miejsca magazynowania, drugi raz gdy był on sortowany. Co więcej pracownicy realizujący konkretne zamówienie musieli pokonywać dziennie dystans od 10 do 15 km wzdłuż magazynu lub przenosić tysiące kilogramów towarów. Dystans pokonywany przez pracowników został obecnie zredukowany do paru metrów, a przenoszenie towarów zostało całkowicie wyeliminowane. Dzięki DPS produktywność wzrosła od 20 do 30 procent. – Ale nie tylko to jest korzyścią, także zamówienia realizowane są o wiele szybciej. Poprzednio trzeba było ręcznie załatwiać anulowanie wysyłki z systemu regularnych zamówień. Obecnie w prosty sposób należy nadać jedynie zamówieniu wyższy priorytet w systemie – stwierdza Kars.

Dzięki wdrażaniu filozofii Lean osiągnięto większą efektywność wykorzystania przestrzeni, wyeliminowano przenoszenie towarów oraz uzyskano większą wydajność

Korzyść albo obciążenie

Raymond Cools, który uzyskał jako pierwszy wyróżnienie w konkursie Menedżera Logistyki Roku 2005 roku, ciągle promuje swój pomysł z firmy Media Logistics, która to firma jest logistycznym ramieniem firmy Audax i zainwestowała ostatnio 1,8 miliona Euro w nowe wyposażenie: 1 milion Euro w pełni automatyzowaną linię do pakowania towarów magazynowych i osiemset tysięcy Euro w magazynowy system sortowania towarów. Są to obecnie w pełni zautomatyzowane magazyny, które poprzednio wymagały zintensyfikowanego nakładu pracy pracowników. Z ich przepustowością 7200 towarów na godzinę okres zwrotu inwestycji nastąpi w ciągu 2-3 lat. Nowa linia do pakowania towarów była nie tylko zakupiona po to, aby zastąpić stare produkcyjne linie, które technicznie były już zużyte, ale także aby osiągnąć poprawę wskaźnika produktywności i przyczynić się do mniejszych kosztów. W rezultacie linia ta zwróci się w bardzo krótkim czasie.

Media Logistics postrzega magazynowanie bardziej jako korzyść niż jako obciążenie. – Fakt ten wpłynie na zapewnianie naszym klientom wartości dodanej pochodzącej z naszej działalności zmierzającej do ciągłego obniżania kosztów – twierdzi Cools i dodaje: – Wiele firm zauważa, że magazynowanie wiąże się z takimi obciążeniami jak: koszty zabudowań, systemów, ludzi i wyposażenia, które są wysokie, szczególnie jeżeli uwzględni się również koszty zapasów.

Nie trzeba mówić, że Media Logistics próbuje zmniejszać swoje koszty w sposób najbardziej możliwy ze względu na poniesione nakłady inwestycyjne na linię do pakowania i sortowania towarów. – Z drugiej strony tego rodzaju inwestycje mogą przyczyniać się do uzyskania przewagi konkurencyjnej, tak jak to ma miejsce w tym przypadku poprzez system, który umożliwia pakowanie i wysyłkę towarów w skrzyniach kratowych wraz z ich automatycznym sprawdzeniem oraz z procesem ich zwrotu – wyjaśnia Cools. – Ponadto próbujemy zagwarantować, aby nasze magazyny nie były tylko dostępne dla produktów naszego wewnętrznego klienta – firmy Audax – ale także dla produktów innych partnerów biznesowych.

Magazyn jest ogniwem łańcucha dostaw po to, aby równoważyć harmonogramy produkcji z popytem konsumentów na określone produkty

Poprzez proces pozycjonowania naszej firmy jako dostawcy usług logistycznych, skupiliśmy się głównie na sektorze multimedialnym, osiągając zarówno niższe koszty dla naszego wewnętrznego klienta, jak i konkurencyjną cenę dla naszych zewnętrznych klientów.

Zdolność dostosowania się

Wracając ponownie do Centrum Dystrybucyjnego, profesor Roodbergen utrzymuje, że efektywność nie zawsze jest najważniejszym projektowym kryterium dla magazynu. Większość magazynów, które on odwiedził ostatnio, była tak zaprojektowana, aby mogły one zajmować się logistycznymi operacjami sklepów internetowych. Takie magazyny muszą więc uwzględniać rozwój sklepów internetowych w tempie od 30, 40 do nawet 50 procent rocznie. Tego rodzaju sklepy dużo więcej czasu poświęcają na śledzenie rynkowych wahań koniunktury niż na wdrażanie błyskotliwych systemów i wyposażenia.

Podczas gdy profesor de Koster utrzymuje, że logistyczni menedżerowie mogą odegrać znaczącą rolę w kreowaniu wizerunku magazynów jako silniejszych ogniw łańcucha dostaw, jego kolega profesor Roodbergen skupia się głównie na projektowaniu łańcucha dostaw i jego procesów. Najlepszy magazyn nie jest magazynem dla wszelkich towarów. Żaden magazyn nie chce trzymać zapasów, ale czasami taki zapas jest konieczny, aby rozwiązać problemy chociażby takie, że producent ma swoją siedzibę po drugiej strony globu kiedy np. produkcja nie jest zsynchronizowana z popytem. Magazyn jest ogniwem łańcucha dostaw po to, aby równoważyć harmonogramy produkcji z popytem konsumentów na określone produkty. Tylko w ten sposób można wytłumaczyć efektywną rolę magazynu jako silnego ogniwa w łańcuchu dostaw. Handel elektroniczny gwarantuje przede wszystkim dostosowawcze operacje na rynku. Frank Timmers, dyrektor łańcucha dostaw firmy Access Business Group (ABG), nie podziela poglądu, że magazyn jest najsłabszym ogniwem w łańcuchu dostaw, zauważając jednocześnie, że jest on miejscem bez wątpienia najbardziej bolesnym. Dyrektor Timmers wykazuje, że wszyscy chcieliby wyeliminować magazyn z łańcucha dostaw całkowicie. Magazyn zamraża kapitał i nikt tego nie chce. – W praktyce jednak nie możemy przetrwać bez magazynu, jeżeli chcemy gwarantować realizację usług na pewnym poziomie – powiadaTimmers.

Firma Access Business Group jest odpowiedzialna za cały łańcuch dostaw oddziału firmy Amway, amerykańskiego dostawcy produktów spożywczych, suplementów, kosmetyków, środków ochrony skóry oraz domowych środków czystości. Amway prowadzi strategię bezpośredniej sprzedaży – firma dysponuje około 10 milionami dystrybutorów na całym świecie, którzy promują i sprzedają produkty Amway bezpośrednio do klientów. Z magazynu znajdującego się w holenderskim mieście Venlo zamówienia są wysyłane do klientów w 14 krajach Europy Zachodniej i do regionalnych dystrybucyjnych centrów w Polsce, na Węgrzech i w Rosji, które obsługują wschodnią część Europy. Firma ABG wydzierżawiła budynki w Venlo na 10 lat i zainwestowała 5 milionów Euro w ich wyposażenie. Wszystkie systemy i instalacje należą do ABG, a firma Seacon Logistics, logistyczny dostawca usług, zabezpiecza siłę roboczą – wyjaśnia Timmers. – Dla firmy ABG efektywność nie jest najwyższym priorytetem. Poziom usług dla nas jest potencjalnie ważniejszy niż dla umownych detalistów. Jeżeli lokalny supermarket nie ma szczególnej marki pasty do zębów w zapasie, handlowiec może ten problem rozwiązać następnego dnia i kupić jedną z dziesięciu innych marek, które oferujemy. W praktyce mamy tylko jeden rodzaj pasty do zębów i ona musi być w zapasie w magazynie. Poza tym nasi dystrybutorzy są odpowiedzialni za rozwiązanie bezpośrednich problemów.

Redukowanie poziomu zapasów

Firma ABG w ostatnich latach miała swobodę w decydowaniu o znacznej wielkości przestrzeni magazynowej. W 2002 roku magazyn był wyposażony w sprzęt, który zakupiono w oparciu o długofalową prognozę wzrostu popytu, która okazała się błędna w stosunku do dzisiejszych realiów. – Teraz jednak dysponujemy zapasową przestrzenią, którą możemy wykorzystać dla naszych innych partnerów biznesowych – powiadaTimmers. – Decyzja o dodatkowej przestrzeni magazynowej nie była związana z poprawą efektywności pracy w magazynie, lecz wynikała z redukcji poziomu zapasów. Współpracując z działem marketingu i sprzedaży wzięliśmy pod uwagę takie ważne sprawy jak zarządzanie popytem i wspólne planowanie. Wykorzystując factoring, który uwzględniał bieżące sygnały płynące od klientów, nasze prognozy popytu stały się prawidłowe i z tego względu nie potrzebowaliśmy trzymać nadmiernych zapasów w magazynie. Co więcej, zweryfikowaliśmy plany w przypadku prognoz popytu, które okazały się zbyt niskie, aby uzyskać możliwie jak najszybciej inną drogą produkty, których w magazynie było za mało. Wszystkie te działania zapewniają długofalową integrację całego łańcucha dostaw i współpracę z naszymi klientami.

ABG także z sukcesem redukuje nadwyżki i martwe zapasy. Dyrektor Timmers powołuje się na przykład z ostatnich lat, kiedy uruchomiono linie do czyszczenia produktów. W idealnej sytuacji cały zapas starych produktów wyczerpałby się właśnie z powodu uruchomienia nowej linii, ale w praktyce zawsze istnieje jakaś część wspólna. Aktualnie rezerwujemy dodatkowy kapitał na przejście starych zapasów w inny stan, a dzięki ścisłej współpracy z działem marketingu i sprzedaży ten zabieg będzie dotyczył tylko 10 procent starych produktów. Timmers uważa, że dzięki dodatkowej przestrzeni magazynowej w Venlo firma ABG nawiąże współpracę z innymi sklepami internetowymi w momencie, kiedy ich profile działalności będą dobrze dopasowane do oferowanych operacji firmy ABG ukierunkowanej na bezpośrednie dostawy do klientów. Tacy klienci mogą mieć dodatkową korzyść z naszej ekonomii skali. Wysyłamy około dwa miliony paczek z Venlo każdego roku, na które zawsze negocjujemy wysokość opłat z DHL i DPD na takim poziomie, który inne firmy nie byłyby w stanie osiągnąć.