Innowacja genetycznie modyfikowana

Czy warto być innowacyjnym?
Większość firm zdaje sobie sprawę z faktu, że innowacyjne produkty i usługi to niezwykle ważna rzecz. Jednak widząc że tworzenie innowacyjnych produktów nie jest łatwe, ograniczają swoje działania do tego, co większość uznaje za słuszne i przy okazji nie wymagające nadmiernych inwestycji. Wiemy więc że warto zatrudniać kreatywnych pracowników, brać udział w szkoleniach poświęconych innowacjom czy przejmować najlepsze praktyki, które odkryli pionierzy innowacyjności. Co bardziej ambitni menedżerowie robią praktyczny pożytek z teorii innowacji, rozglądają się za innowacyjnymi startupami do przejęcia czy również ogłaszają wewnętrzne programy innowacyjności. Wszyscy chętnie o innowacjach słuchamy, bierzemy udział w konferencjach, podglądamy co robią inni, przeznaczamy budżet na nagrody za kreatywne pomysły. Jeżeli żonglujemy więc dziesiątkami metod, które co ciekawe pomogły wielu innym firmom odnieść sukces, to dlaczego tak często nie działają on w naszych własnych firmach? A może warto zadać jeszcze bardziej odważne pytanie? Czy aby odnosić sukces firmy muszą być innowacyjne? Czy innowacje są naprawdę tak ważnym elementem, aby decydować o sukcesie firm zwłaszcza w trudnych i niepewnych czasach?

Dlaczego niektórzy odnoszą sukces?
Podobne lecz jeszcze bardziej uniwersalne pytanie postawili sobie Jim Collins i Morten T. Hansen: “Dlaczego niektóre firmy rozkwitają w czasach niepewności, a inne upadają?” Aby na nie odpowiedzieć, w latach 2002-2011 przeprowadzili badania, do których wstępnie mieli do dyspozycji około 20.000 przedsiębiorstw. Z puli tej wybrali do badań właściwych jedynie te firmy, które spełniały trzy następujące kryteria: – firma odnosiła ciągłe i wybitne wyniki przez 15 kolejnych lat w stosunku do całego rynku – firma osiągała tak samo dobre wyniki w mocno niesprzyjających warunkach biznesowych – firma rozpoczynała swoje sukcesy jako niewielka organizacja Trudno się więc dziwić, że z około 20.000 przedsiębiorstw do badań właściwych zakwalifikowało się jedynie 7 firm. Firmy te nazwano “10x” ponieważ jak pokazały później dane, były o około 10 razy lepsze od swoich odpowiedniczek w branży. Co ciekawe, większość z tych 7 firm nie należy do grupy najczęściej cytowanych przez media, jako wzory do naśladowania w biznesie. Sądzę że większość z nich znana jest jedynie bardziej aktywnym poszukiwaczom wiedzy o biznesie. Firmami “10x” okazały się Amgen, Biomet, Intel, Microsoft, Progressive Insurance, Southwest Airlines i Stryker. Stosunek zakumulowanego zwrotu z akcji do rynku ogólnego tych firm okazał się właśnie ponadprzeciętny. Ci którzy dawno temu zainwestowali przysłowiowego dolara w akcje firm 10x, odnieśli największe profity. Jednak z punktu widzenia naszych rozważań o innowacyjności, za najciekawszy wynik badań Collins’a i Hansen’a uznałem cechy zarządzających tymi firmami. Okazało się że w stosunku do innych sprawnie działających firm w ich branżach, nie mieli oni więcej szczęścia, nie podejmowali większego ryzyka, nie byli większymi bohaterami, nie cechowali się również większą ambicją i charyzmą. Co jednak najważniejsze, nie byli w stosunku do innych większymi wizjonerami i nie byli w stosunku do nich bardziej kreatywni! Jeżeli zatem nie będąc wybitnie innowacyjnym można żyć długo i szczęśliwie, to może pora dać sobie spokój z “modą” na kreatywność? Zanim jednak podejmiemy tak drastyczne decyzje, popatrzmy co było powodem sukcesów menedżerów firm 10x?

Dyscyplina, kreatywność i… paranoja!
Zarządzający firmami “10x” posiadali zestaw cech mocno odbiegający od większości cech typowych menedżerów. Collins & Hansen wyłowili 3 kluczowe cechy, które ich zdaniem pozwalały zarządzającym firmami “10x” na tak spektakularne osiągnięcia. Menedżerów “10x” cechowały “fanatyczna dyscyplina”, “empiryczna kreatywność” oraz “produktywna paranoja”. Fanatycznej dyscypliny nie należy mylić z reżimem, tyranią czy nadmierną biurokracją. Należy ją rozumieć jako działania zgodne z wartościami oraz długoterminowymi celami firmy i jej surowymi standardami działania. Fanatyczna dyscyplina to wytrwałość, niezłomność zasad i praktycznie obsesja w dążeniu do celu. To tak naprawdę samodyscyplina skutkująca konstruktywnym fanatyzmem. Empiryczna kreatywność to często działanie wbrew powszechnym zasadom i opiniom, wbrew zaleceniom ekspertów i doradców. To wiara w wyniki bezpośrednich obserwacji i własne eksperymenty praktyczne. Empiryczna kreatywność to samodzielne poszukiwanie dowodów i podstaw empirycznych do podjęcia decyzji. Nie są to działania z zasady na przekór innym, ale traktowanie empiryczności jako podstawy do podejmowania decyzji, służące ograniczaniu ryzyka. Produktywna paranoja przejawia się ciągłym brakiem poczucia bezpieczeństwa i komfortu. Produktywna paranoja podpowiada ciągłą czujność nawet wówczas, kiedy wszystko idzie dobrze. To stan, który skutkuje przekonaniem o niechybnym niepowodzeniu i w związku z tym strachem przed tym co może się wydarzyć. Jednak ten chroniczny strach przekuwany jest w regularne i efektywne działania obronne. Paranoidalna troska o dzień jutrzejszy stanowi motor napędowy konstruktywnej produktywności. Collins & Hansen wskazali w wynikach swoich badań jeszcze inną, dodatkową cechę menedżerów “10x”. Jest nią ambicja z piątego poziomu. Pasje i ambicje związane z realizowanym przedsięwzięciem są dla nich zazwyczaj znacznie ważniejsze niż oni sami. Swoje ego nakierowują głównie na budowanie firmy. Znacznie ważniejsze dla nich jest tworzenie rzeczy doniosłych, niż walka o zdobycze wyłącznie osobiste. Ambicja z piątego poziomu to jednak bardzo rozległy obszar wiedzy, więc zostawimy go dzisiaj w spokoju.

Czy powinniśmy być bardziej “10x”?
Aby jednak nie zostać zupełnie odżegnanym od czci i by nie usłyszeć zarzutu, że po tylu latach propagowania innowacyjności odwracam swoje poglądy o 180 stopni, proponuje krótką refleksję nad tym, czym w ogóle jest innowacja? Otóż moim zdaniem innowacja, w dużym uproszczeniu, to określona, konkretna wartość produktu lub usługi, w oczach danego klienta. Niekiedy może to być wartość dająca się bezpośrednio przeliczyć na złotówki, innym razem być może wyłącznie na prestiż lub reputację, a więc na złotówki pośrednio. A czym jest wartość produktu? Wartość traktuję jako ogół cech tego produktu (usługi), cech takich jak na przykład jakość, technologia, cena, serwis, sposób dostawy, itp.. A zatem wartością produktu może być zarówno określona innowacja jak i zestaw cech nie będący innowacją. Ponieważ na podstawie powyższych założeń, sukces firmy można zdefiniować jako wysoką wartość (produktu/usługi) z konkurencyjnego punktu widzenia, to pozwalam sobie na wyciągnięcie następującego wniosku: Jeżeli firmy “10x” odnosiły sukces tak długo, niekoniecznie dysponując wybitną innowacyjnością, to musiały go odnosić dlatego, że potrafiły doskonale zarządzać wartością produktów (usług) w oczach klientów, niezależnie od rodzaju tej wartości. Stąd natomiast wysnułem dwie następujące konkluzje:
1. Gdyby firmy “10x” były niezwykle innowacyjne, to prawdopodobnie dzięki rodzajowi przywództwa (zarządzania) również pozostałyby firmami “10x”.
2. Gdyby przywódcy innych firm, które pragną być innowacyjnymi, myśleli i działali tak jak “10x”, to być może odnieśliby sukces podobnie jak “10x”.

Inteligencja kreatywna
Przyglądnijmy się dla porównania trochę innym badaniom. Tym razem poświęconym nie firmom odnoszącym długie sukcesy, ale badaniom nakierowanym na samą innowacyjność firm. W artykule “DNA innowatora”, opublikowanym w Harvard Business Review (R0912E), trzej profesorowie (J. H. Dyer, H. B. Gregersen i C. M. Christensen) opisują 5 umiejętności odkrywczych, jakie posiadają najbardziej kreatywni menedżerowie: budowanie skojarzeń, zadawanie prowokacyjnych pytań, obserwowanie, eksperymentowanie i networking. Umiejętności te to jedne z głównych elementów składowych tzw. “inteligencji kreatywnej”. Wszystkie one moim zdaniem wyglądają na bardzo oczywiste. Tak przynajmniej sądzę patrząc na tych, których na początku słabo rozumiem, a oni tworzą rzeczy wielkie, zmieniające świat i moje otoczenie. Moją uwagę najbardziej przykuły jednak dalsze wnioski z tych badań. Jak twierdzą autorzy, 85% badanych menedżerów z firm o przeciętnym poziomie innowacyjności, cechuje brak poczucia odpowiedzialności za kreowanie innowacji strategicznych. Są oni co najwyżej przekonani iż powinni innowacyjne myślenie stymulować. 15% badanych menedżerów z najbardziej innowacyjnych firm różniło się od tych pierwszych jedną zasadniczą cechą. Nie zlecali oni kreatywnej pracy swoim podwładnym lecz wykonywali ją osobiście. Wnioski te zgadzają się z moimi skromnymi obserwacjami. Właściciele i menedżerowie najwyższych szczebli bardzo wielu firm, inwestując w innowacyjność własnych organizacji czas i pieniądze, najczęściej delegują jedynie określone zadania związane z innowacyjnością na swoich podwładnych. Wymagają bycia innowacyjnym od innych. Gdzieś podświadomie oczekują aby wydarzył się innowacyjny cud! Najwyraźniej ci, którzy angażowali się w innowacyjność osobiście, dysponowali cechami zbliżonymi do tych, jakie posiadali menedżerowie “10x”.

Innowacyjność to stan mentalny organizacji.
Wszystkie dotychczasowe wnioski prowadzą więc bezpośrednio do kolejnej konkluzji: Źródeł sukcesów innowacyjności organizacji, należy upatrywać w cechach osób zarządzających firmami. Innowacyjność firmy nie jest zjawiskiem wyrwanym z kontekstu całej organizacji. Nie jest fragmentem wybranego procesu, który wymaga poprawy. Nie jest wreszcie obszarem do zagospodarowania przy pomocy kilku etatów. Innowacyjność to ustawiczna troska całej firmy, o regularne generowanie nowych pomysłów oraz ich skuteczną finalizację. To stan mentalny całej organizacji. Innowacyjność jest wypadkową świadomości i działań wszystkich pracowników firmy. Jako element kultury, innowacyjność musi zostać zakodowana w genach organizacji. Zmiana podejścia do zarządzania wartością produktu/usługi, na przykład innowacji, wymaga więc od firm zmiany świadomości zarówno właścicieli, menedżerów jak i pracowników. Wymaga zmiany w kulturze całej organizacji oraz ingerencji w geny każdego menedżera i pracownika firmy. Innowacja to dzisiaj niezwykle ważna broń dla firm, walczących o przetrwanie lub prymat w danej branży. Podkreślę zatem jeszcze kila rzadziej przytaczanych zalet innowacji:
– Napisano już wiele rozpraw na temat tego czy większe profity przynosi innowacyjność czy naśladownictwo. Pozwolę sobie jednak zwrócić uwagę fanów naśladownictwa na fakt, że gdyby nie innowatorzy, naśladownicy nie mieli by kogo kopiować.
– Jeżeli na rynku występują jakieś firmy, które generują innowacje, to zapewne do tworzonych przez nie produktów, z czasem muszą się dostosowywać pozostali. Może więc warto włożyć więcej starań aby dostosowywano się do nas, a nie odwrotnie.
– W czasach panoszącej się hiperkonkurencji innowacje dają firmom większe szanse na sukces, ponieważ wymagają znacząco większego wysiłku oraz dużych umiejętności, są więc tym samym rzadsze.

Jest wreszcie inne, mniej biznesowe tło innowacyjności, o którym trochę szerzej pisałem jakiś czas temu na mojej stronie, w artykule “O innowacjach z innej perspektywy “. Mam na myśli bardziej biologiczny i ewolucyjny wymiar innowacyjności:

– Człowiek jako jedna z milionów form życia na ziemi nie mógłby istnieć bez innowacji pozwalających błyskawicznie dostosowywać się do zmian. To jedna z sił napędowych, stanowiących o przetrwaniu każdej formy życia.
– Innowacja pozwala na różnorodność i daje możliwość dokonywania wyborów.
– Innowacja pozwala człowiekowi na życie bardziej urozmaicone, a zatem pełne nowych szans na kolejne przejawy kreatywności.
 

Zmieniaj swoje postępowanie kiedy jeszcze żyjesz!
Na podstawie zaawansowanych badań genetycznych, które możliwe są dzięki najnowocześniejszym technologiom i innowacyjnemu myśleniu ich wynalazców, docieramy dzisiaj do niewyobrażalnych wręcz informacji z przeszłości. Potrafimy na przykład stwierdzić, że żyjący około 5.000 lat temu Ötzi (słynny człowiek lodu) był leworęcznym rolnikiem, miał brązowe oczy i boreliozę a także uczulenie na mleko. Co ciekawe, dzieciństwo spędził podobno około 50 km od miejsca gdzie zginął. Jakiś rok temu szanowane czasopismo The Lancet ogłosiło światu, że Król Ryszard III miał robaki. Biorąc pod uwagę czas jaki upłynął od śmierci króla, ale również ograniczone materiały dowodowe, nie mogę się uwolnić od refleksji, że dzięki zaawansowanym innowacjom potrafimy określić rodzaj choroby na jaką zapadali władcy państw wiele wieków temu, ale nadal nie jesteśmy w stanie ustalić co dolega niektórym współcześnie rządzącym. Pozostawiając jednak drobne i żartobliwe złośliwości na boku, warto zwrócić uwagę na pewną symboliczną wymowę wiedzy o przeszłości w kontekście biznesu. Otóż kiedy wpadają mi w ręce artykuły czy książki o firmach, które z jakichś powodów zaliczyły porażkę, trudno jest mi oprzeć się wrażeniu, że ich autorzy doskonale wiedzą co było powodem tych niepowodzeń. Analizując krok po kroku dzieje owych nieszczęśliwców, rozumiemy co zrobiono nie tak. Niestety wielka szkoda, że rozumiemy dopiero tak późno. A przecież pracujące w tych firmach sztaby specjalistów nie mogły nie zauważać że dzieje się coś złego. Nie mogły nie dostrzegać sygnałów zmian jakie mają miejsce na zewnątrz. Nie mogły udawać że nie dzieje się nic. Dlaczego dopiero dziennikarze i autorzy książek, po spektakularnych porażkach firm, są w stanie opisać dokładny przebieg ich choroby? Najwyraźniej dopóki żyjemy we własnym bigosie, niezależnie od tego co obserwujemy na zewnątrz, wydaje nam się że wszystko rozwiąże się samo i nowe, które widzimy za przysłowiowym oknem, to jedynie chwilowa moda, która na pewno przeminie. Niestety, nasze zdanie na temat własnych organizacji, zbyt często obarczone jest wielką iluzją. Wielu właścicieli i menedżerów dopiero po śmierci swoich firm jest w stanie nazwać określone zagrożenia po imieniu. Jeżeli nie chcemy więc czekać z założonymi rękami na informacje, w których pewnego pięknego dnia jacyś nieznani nam autorzy, wytłumaczą nam błędy naszego nieudanego biznesu, zacznijmy się przyglądać własnym firmom już dzisiaj. Sprawdźmy czy kultura naszych organizacji przystaje do aktualnych oczekiwań rynku. Popatrzmy czy kompasy naszych współpracowników wskazują dokładnie ten sam kierunek. Pamiętajmy że genotyp naszej firmy warto analizować i poddawać zmianom zawsze, pamiętając jedynie o jednym kluczowym warunku. Należy to robić wtedy, kiedy firma jeszcze żyje!

Jak rozpocząć naukę latania zanim wyrosną ci skrzydła?
Jeżeli przyjęlibyśmy założenie, że warto stać się fanatycznie zdyscyplinowanym, empirycznie kreatywnym oraz osiągnąć stan produktywnej paranoi, to w jaki sposób mamy tego dokonać? Moim zdaniem głównym kluczem do sukcesu jest świadomość całej firmy o konieczności nieprzerwanego uczenia się. Posłużę się w tym miejscu jeszcze jednym, bardzo cennym źródłem materiałów o tym, jak współczesne firmy powinny budować swój sukces. Mam na myśli książkę Eric’a Ries’a – “Metoda Lean Startup”. Autor proponuje przedsiębiorcom-innowatorom model “weryfikowanego uczenia się”, opisując go jako systematyczną metodę wykazywania postępów, w warunkach skrajnej niepewności. Cóż, w tych samych warunkach skrajnej niepewności znajduje się dzisiaj bardzo dużo firm, a nie jedynie startupy. W opisanej pętli sprzężenia zwrotnego TPU (tworzenie – pomiary – uczenie się), Ries podkreśla ogromną rolę ewentualnych zmian (zwrotów) w pierwotnych planach, jakie powinna wprowadzać firma, analizując na bieżąco swoje otoczenie i postęp prac. Zwroty takie są efektem regularnej wymiany informacji z otoczeniem, a więc możliwie jak najszybszego uczenia się. Startupy bardzo często kojarzą nam się z firmami, które wprowadzają na rynek produkty o charakterze innowacyjnym. Często robią coś na rynku jako pierwsze, więc wydawać by się mogło, że nowatorstwo jest atutem wystarczającym do ich sukcesu. Eric Ries uważa jednak że to zbyt mało. Jak pisze: “Przewaga płynąca z pierwszeństwa rzadko jest tak duża, by miała istotne znaczenie, a czas spędzony na tajnych pracach – czyli bez kontaktu z klientami – raczej nie pozwoli tej przewagi powiększyć. Zwycięstwo można odnieść jedynie ucząc się szybciej niż wszyscy inni.” Po niezwykle trafną w tym zakresie analogię sięgnęli jednak Collins i Hansen, analizując osobowości menedżerów “10x”. Na przykładzie legendarnej wyprawy na biegun południowy Roalda Amundsena i Roberta F. Scott’a , zestawili cechy obydwu śmiałków. Amundsen jeszcze przed wyprawą zdobywał wiedzę od Eskimosów na temat psich zaprzęgów i tradycyjnych ubrań ze skóry, analizował wszelkie dostępne opisy terenów, uczył się jeść surowe mięso delfinów. Na wyprawę zabrał dla 5 członków załogi aż 3 tony zapasów. Aby zdobywać odpowiednio wcześnie kondycję, podróż do Hiszpanii odbył na rowerze. Scott postępował zupełnie inaczej. Zrezygnował z ćwiczeń kondycyjnych, wybrał zamiast psów niesprawdzone w takich warunkach kuce oraz sanie motorowe, a na samą wyprawą jedynie 1 tonę zapasów dla 17 członków załogi. Różnic tych było znacznie więcej. Amundsen wyznawał bardzo proste zasady: Nie warto czekać na wielki sztorm aby odkryć że będzie potrzebna większa dawka wytrwałości. Nie warto czekać na rozbicie statku, aby się dowiedzieć czy mięso delfina nadaje się do jedzenia. Nie warto też czekać na Antarktydę, aby opanować psie zaprzęgi. W swej wytrwałości, uporze, żelaznej konsekwencji i samodyscyplinie Amundsen osiągnął wymarzony cel, podczas gdy Scott został odnaleziony martwy, około 15 kilometrów od magazynu z żywnością.

Chroniczna niekonsekwencja.
Czy powinniśmy być takim stanem rzeczy zdziwieni? Dlaczego z osiąganiem doskonałości innowacyjnej miałoby być inaczej niż na przykład w przypadku sportowca, który aby odnieść sukces musi spędzić na treningach niezliczoną ilość godzin? Dlaczego droga do innowacyjnej doskonałości miałaby się różnić od tej, którą muszą przebyć wirtuoz czy neurochirurg? Każdy z nich potrzebuje długiej praktyki, stopniowego dochodzenia do perfekcji oraz niewyobrażalnej wytrwałości i samodyscypliny. Roald Amundsen w swoim dzienniku z wyprawy ujął to w bardzo trafny sposób: „Zwycięstwo czeka na tego, który ma wszystko poukładane. Ludzie nazywają to szczęściem. Porażki może być pewien ten, kto jest nieprzygotowany. Ludzie nazywają to pechem.” Skoro jesteśmy przy cytatach, to pozwolę sobie jeszcze na dwa inne. Robert Bulwer-Lytton, brytyjski dyplomata i poeta, już bardzo dawno temu zaprzątając swój umysł problemami różnic w osiąganiu sukcesów, napisał: “To co różni ludzi sukcesu od pozostałych, to nie wyższość intelektualna, ani też naturalne zdolności, lecz coś znacznie bardziej prozaicznego – wytrwałość “. Collins i Hansen podsumowując cechy menedżerów 10x, również dochodzą do zbliżonych wniosków: “Przejawem przeciętności nie jest niechęć do zmian – przejawem przeciętności jest chroniczna niekonsekwencja i brak spójności”. Jeżeli innowacyjność organizacji nie jest więc jednorazowym projektem czy chwilową modą, ale sztuką generowania nowych wartości dla klienta na każdym szczeblu organizacji, to osiągnięcie sukcesu bez zaangażowania menedżerów najwyższego szczebla nie będzie niemożliwe! Z punktu widzenia zarządzających firmą, droga do organizacji innowacyjnej, wymaga tak samo wybitnych umiejętności przywódczych i zarządczych, jak każda inna zmiana, obejmująca całość procesów i zasobów organizacji, wpływających na generowaną wartość dla klienta. W warunkach skrajnej niepewności rynkowej, kluczowym wyzwaniem dla firm upatrujących szansy w innowacjach, stają się błyskawiczna weryfikacja rynkowa kolejnych prototypów, perfekcja w doskonaleniu wiedzy z wyprzedzeniem oraz upór i wytrwałość w realizacji celu.

_____________________________________________________________________________
Niniejszy artykuł jest skróconym streszczeniem wystąpienia autora, które miało miejsce podczas 10-tej edycji konferencji “Innowacje i strategie Win-Win w logistyce, transporcie i produkcji”. Konferencja odbyła się w dniu 16 września 2014 roku w Warszawie.