Dark side of the Lean

Niewątpliwie wszystko we wszechświecie ma dwa bieguny, a więc także i tę drugą stronę, której nie znamy, albo o której wiedzieć nie chcemy. Obecne trendy w zarządzaniu przedsiębiorstwami powodują, że w co drugim, a najdalej w co trzecim przedsiębiorstwie z grupy tych będących „na fali” próbuje się wdrażać Lean i Kaizen, wierząc w ich skuteczność. Bez wątpienia są to właściwe kierunki działania w zarządzaniu. Często jednak specjaliści przygotowujący wdrożenie uwypuklają płynące z niego korzyści, nie pokazując przy tym drugiej strony medalu. To trochę tak jakby w analizie SWOT mówić tylko o szansach i mocnych stronach, a zapominać całkowicie o zagrożeniach i stronach słabych. W odpowiedzi na zainteresowanie Lean i Kaizen każda firma powinna otrzymać rzetelną informację na temat tego, jak będzie wyglądać wdrożenie i co można dzięki niemu osiągnąć – pod warunkiem poznania i zrozumienia wszystkich aspektów. Uwagę należy zwrócić zwłaszcza na występujące zagrożenia i przyczyny nieudanych wdrożeń.

Lean to nie maszyna

W przedwdrożeniowych dyskusjach nader oględnie mówi się o tym, jak bardzo bezpośredni związek ma wdrożenie Lean z mentalnością pracowników – tą mentalnością, nad której istnieniem nikt dotąd w firmie nawet się nie zastanawiał. Nie wspomina się o tym, jak niewielki procent wdrożeń kończy się pełnym sukcesem. Dlatego zrozumiałe jest, że menedżerowie, nie znając wszystkich aspektów wdrożenia, wierzą, że Lean od momentu wdrożenia w sposób automatyczny przyniesie korzyści raz na zawsze, jak kolejna nowa maszyna. Tymczasem ta filozofia zarządzania wymaga starannych przygotowań przed jej zaadaptowaniem, a następnie ciągłych działań umożliwiających czerpanie z niej korzyści.

Lean to określona filozofia doskonalenia i sposób myślenia, dlatego nie wdraża się go, a raczej przekonuje do niego ludzi i inicjuje określone zachowania. Skutkuje to tym, że pracownicy zaczynają dążyć do samodoskonalenia w pracy, co z kolei pozytywnie wpływa na otoczenie.

Lean dla organizacji jest jak proces edukacji dla człowieka. W pierwszej kolejności potrzebne jest przygotowanie mentalne i chęci: stan umysłu, w którym wierzysz, że rozpoczynając naukę i ucząc się pilnie, pewnego dnia posiądziesz pożądaną wiedzę. Szybko okazuje się jednak, że w miarę nabywania coraz to nowej wiedzy wiele kwestii wciąż nadal pozostaje do odkrycia. Ciągle więc rodzą się nowe pytania, ale w końcu przecież to one (a nie odpowiedzi, zwłaszcza te powszechnie znane) prowadzą do postępu. Po jakimś czasie stwierdzasz, że to wszystko, czego się do tej pory nauczyłeś, jeszcze wcale czyni z ciebie eksperta. Zdajesz sobie sprawę z tego, ile tak naprawdę jeszcze nie wiesz, aby móc uznać się za dobrego. Nadal dążysz więc do tego, aby jak najlepiej przyswajać dalszą wiedzę. Orientujesz się na wynik nauki, dlatego odkrywasz kolejne obszary wymagające poznania i nieustannie doskonalisz swoją wiedzę, a tym samym pozytywnie wpływasz na wynik. To właśnie Lean.

Wdrożenie za wszelką cenę

W cywilizacjach zachodnich wdrożenie Lean odbywa się zawsze z oporem nieporównywalnie większym, niż ma to miejsce w społeczeństwach azjatyckich. Wynika to z mentalności zarówno menedżerów, jak i pracowników. Jest wynikiem innego postrzegania systematycznego doskonalenia, poszukiwania ulepszeń i odpowiedzi na pytania, umiejętności pracy zespołowej, rozumienia otoczenia i wspólnego rozwiązywania problemów, a także – co istotne – zdolności do samokrytyki. Opór ma też swoje źródło w naszej tendencji do nieustannego poszukiwania winnych każdej złej sytuacji. Takie nastawienie powoduje, że w naszych organizacjach nie inicjuje się Lean, ale wdraża go za wszelką cenę, bo pewnego dnia ktoś tak postanowił. Różnice w mentalności, ze szczególnym uwzględnieniem cech typowych dla Polaków, skutkują tym, że w naszych przedsiębiorstwach doskonalenie polega na nieustannym narzucaniu standardów i siłowym przypominaniu o nich. Tymczasem właściwą drogą jest tu rozsądne wypracowywanie standardów, szkolenie i motywowanie pracowników.

Dlaczego tak to wygląda i z czego może to wynikać? Otóż w naszych przedsiębiorstwach nie wytwarza się i nie pielęgnuje poczucia więzi pracownika z firmą na całe życie, tak jak to ma miejsce w Azji. W naszych firmach bardzo często traktuje się pracownika przedmiotowo. Ciągle przypomina mu się o kolejce chętnych do pracy za bramą. Takie postępowanie to niemal standard wśród menedżerów, którzy uzyskali swoje stanowiska na drodze awansu pionowego – najczęściej świetnych praktyków, którzy jednakże pozbawieni są elementów perspektywicznego myślenia strategicznego. W związku z tym praca w firmach przez nich kierowanych ciągle jest dla przeważającej większości pracowników nie częścią życia, lecz tylko przykrym obowiązkiem. Pracownik, zgodnie z hierarchią potrzeb Maslowa, nie identyfikuje się w pierwszej kolejności z firmą, traktując ją jako dodatek do życia prywatnego.

Przynależność do firmy nie jest zakorzeniona w pracowniku i nie jest on scalony z firmą, a do tego – co gorsza – podejmuje się jeszcze działania, które tę więź osłabiają. Być może wynika to z błędnego przekonania menedżerów, że Lean załatwi wszystko. Wpłynie na awans i pozycję rynkową firmy, a rozstanie się z kilkoma oddanymi firmie, aczkolwiek nie zawsze w pełni rozumiejącymi konieczność zmian pracownikami nie ma większego znaczenia dla odniesienia sukcesu organizacji. Brak znajomości podstaw zarządzania dotyczących mentalności pracowników i brak uwzględniania tejże mentalności przy wdrożeniach Lean jest zadziwiający. O ile można jeszcze to zrozumieć w przypadku, gdy kadra menedżerska pochodzi z innego kraju czy choćby z innego regionu Polski niż pracownicy, o tyle trudno wyjaśnić taką sytuację w firmie, w której wszyscy wywodzą się z tego samego regionu i znają swoje priorytety od lat. W tym drugim przypadku kadra powinna przewidywać zachowania swoich pracowników o co najmniej trzy kroki w przód.

Koło ratunkowe z betonu

Polskie podejście do Lean jest dalekie od doskonałości, bo u nas postrzega się tę filozofię niesłusznie jako narzędzie, a nie jako sposób myślenia i postępowania. Od samego początku w naszych fabrykach „robi się Lean”, na pierwszym miejscu stawiając wynik, a nie człowieka. To przerażające. To chyba jeden z największych i najczęściej popełnianych błędów. Lean bowiem to orientacja na procesy i jakość, zaś efektem działań może być wynik: dobry lub zły. Tymczasem w naszej kulturze niezadowalający wynik nie jest postrzegany jako cenne doświadczenie przybliżające do doskonałości, ale wręcz automatycznie przekłada się na pominięcie w puli premii, spadek pozycji w firmie i blokadę awansu. Dzieje się tak nawet w przypadkach, gdy pracownik popełniający błąd sam dokonuje analizy i wyciąga cenne dla całej firmy wnioski na przyszłość. Przy całej fascynacji tematem zdajemy się nader łatwo zapominać o kwestiach dotyczących mentalności pracownika i o tym, że zbyt szybkie wdrożenia prawie zawsze z góry skazane są na porażkę. Jeszcze większą pomyłką jest traktowanie Lean jako koła ratunkowego dla firm źle zarządzanych i nieprzygotowanych w żadnym wymiarze do takich zmian, jakich wymaga i niesie ze sobą ta filozofia. W tym przypadku koło ratunkowe dla firm najczęściej okazuje się kołem ratunkowym z betonu. Organizacja niesłusznie stwierdza, że Lean nie jest efektywny i zamyka się na nowości, co tylko przyśpiesza zatonięcie.

Warto tu jeszcze wspomnieć o tym, że Lean powinien być wdrażany w sposób systemowy w całej organizacji. W stereotypowej mentalności wielu osób tkwi bowiem niesłuszne przekonanie, że Lean dotyczy wyłącznie procesu produkcji. Tymczasem decyzja o inicjacji wdrożenia musi uwzględniać to, iż działania wymagane przez tę filozofię dotyczyć będą odtąd wszystkich pracowników we wszystkich działach i na wszystkich szczeblach firmy, a nie tylko pracowników produkcji. Przypominam, Lean to orientacja na wynik, na który składa się działanie każdej części organizacji.

Innowacje to nie Kaizen

U podstaw sukcesu leży praca z pracownikami i fundament pozytywnych zachowań, do których zalicza się przede wszystkim zasady 5S. Są to wywodzące się z kultur wschodnich zasady dotyczące utrzymania czystości i eliminacji marnotrawstwa. Tak naprawdę są to zasady znane również dobrze i w naszych kulturach – odnoszą się one do elementarnych podstaw zachowania, wpajanych każdemu dziecku od najmłodszych lat. W zarządzaniu zasady te przekłada się na organizację, co przynosi szybko dostrzegalne efekty. Odmienność kulturowa sprawia jednak, że w naszym rozumieniu usprawnień oczekuje się dużych innowacji inspirowanych przez ścisłe kierownictwo. Azjaci natomiast na pierwszym miejscu stawiają Kaizen, niekończący się ciąg małych usprawnień wychodzących od samych pracowników. Ta subtelna różnica w rozumowaniu to cała era w procesie ciągłego doskonalenia. Nie chodzi o drogie innowacje, ale o drobne postępy poprawiające proces i tym samym ciągłe doskonalenie. Kaizen to wspomaganie i wzbogacanie procesów (podkreślam: procesów, nie wyników – te są efektem wzbogacanych procesów). Niezmiernie mała w naszych kulturach jest ilość zgłaszanych pomysłów pracowniczych. Jedyną motywacją do wykazania inicjatywy w tym względzie jest pieniądz i przy obecnych standardach wynagradzania w większości przedsiębiorstw nie można się temu dziwić. Z drugiej zaś strony niedojrzałość menedżerska kierownictwa sprawia, że jest ono podejrzliwe w stosunku do Kaizenów i oczekuje natychmiastowych efektów. Tymczasem te często pojawiają się w dłuższym wymiarze czasowym. W krajach azjatyckich Kaizen wynika z tradycji i koncentruje się na ludziach. Nasze podejście to orientacja w pierwszej kolejności na technologii oraz produkcie. I konia z rzędem temu, kto wytłumaczy wdrażającym Lean, że takie podejście tworzy niewidoczny mur pomiędzy nimi a pracownikami, często wspieranymi zachowaniem kierownictwa niższego i średniego szczebla.

Dlatego właśnie Kaizen rozumiany w sposób europejski tak naprawdę nie jest Kaizenem lecz innowacją. Działanie innowacyjne powinny charakteryzować takie cechy jak kreatywność, indywidualizm w działaniu poparty wiedzą specjalistyczną, nacisk na duże zmiany i efekty natychmiast po wdrożeniu. Takie postrzeganie filozofii Kaizen dodatkowo oparte jest na zamkniętym i niepotrzebnie strzeżonym, dławiącym rozwój przepływie informacji oraz bardzo ograniczonej informacji zwrotnej, funkcjonalnym poszukiwaniu nowych technologii przy mniejszej orientacji na personel. Natomiast Kaizen w jego prawdziwym wymiarze to łatwość adaptacji pomysłu w środowisku, nacisk na pracę zespołową z silnie przekrojową orientacją na ludzi, szczegóły i wiedzę ogólnodostępną. Przepływ informacji jest otwarty, z pełną informacją zwrotną. Kaizen tworzy możliwości i rozwiązania na podstawie istniejących technologii.

Lekceważenie kwestii zagadnień mentalności przy wdrażaniu Lean jest jak hardrockowe szarpanie delikatną struną, która decyduje o powodzeniu tej inicjatywy. Zachowań wynikających z mentalności nie da się wyeliminować ani w żaden sposób ominąć, a świadomość tego może stać się czynnikiem decydującym o sukcesie organizacji.