Nieograniczona liczba ograniczeń

Mniej lub bardziej przewidywalne zjawiska zachodzące w gospodarce powodują występowanie wahań wskaźników ekonomicznych, niekiedy o bardzo zmiennym natężeniu. Powoduje to określone trudności w zarządzaniu, pozorną stabilność i niepewność przyszłości. Niezależnie od skali zjawiska poradzą sobie tylko firmy dysponujące świetną kadrą menadżerską i dobrze zorganizowanym zespołem pracowników. Znaczna część ekspertów zarządzania uważa, że najtrudniejszym zadaniem menadżera jest umiejętność zarządzania ludźmi. To rzeczywiście wyzwanie, szczególnie ze względu na konieczność nieustannego pokonywania barier, przeszkód i ograniczeń ujawniających się zarówno w zespole, jak i otoczeniu. Równie trudna jest umiejętność wczesnego dostrzegania trudności, ich trafnej oceny i podjęcia decyzji o kolejności i sposobie walki z nimi.

Dyskretne pomijanie szczegółów

Problematyka praktycznego zarządzania każdym zespołem, a w obszarze produkcji szczególnie, jest rzadko poruszana w stopniu szczegółowym. Można stwierdzić, że przy okazji szkoleń i wykładów jakby dyskretnie omija się szczegóły, skupiając się na zagadnieniach technicznych. Tymczasem doświadczenie praktyczne, sposoby postępowania w zarządzaniu ludźmi na produkcji w praktyce są tematem tak samo ważnym zarówno dla rozpoczynających karierę młodych menedżerów, jak i dla tych doświadczonych wyjadaczy. Menedżerowie, którzy twierdzą, że już wszystko wiedzą o swoich ludziach, stanowią dość poważne ograniczenie w firmie

Problem ten szczególnie istotny jest w przypadku nowych wdrożeń w firmie i omawianiu kwestii otwartości pracownika na nie. Pracownika, który zwykle nie lubi zmian. Organizm gospodarczy, który się nie zmienia, nie rozwija – chce, czy nie chce, powoli zamiera. Wygodne trzymanie się ustalonych zasad i reguł hamuje postęp. Mimo nieustannego rozwoju techniki, uzyskanie większej wydajności czy elastyczności nadal w dużym stopniu zależy od pracy ludzkiej i nic nie wskazuje na zmiany tych tendencji.

Każda, mówiąc kolokwialnie nawet najlepiej poukładana organizacja, to tak naprawdę nieograniczona liczba ograniczeń, których niedostrzeganie z czasem okazuje się początkiem większych trudności. Dlatego w zarządzaniu zespołem warto wspomagać się założeniami Teorii Ograniczeń (ang. Theory of Constraints; ToC). Pozwalają one rozpoznać, zdefiniować i skoncentrować działanie w miejscu determinującym wydajność całego systemu. Opracowana w latach 70-tych XX wieku przez dr. Eliyahu Goldratta (1948-2011) jest wg jednych filozofią, wg innych sposobem postępowania. Postrzeganie wielu dziedzin życia i obszarów działalności przez pryzmat założeń Teorii Ograniczeń pozwala na prowadzenie procesu ciągłego doskonalenia. Nie ma procesów bez ograniczeń, są tylko ludzie, którzy ich nie dostrzegają, albo nie czynią tego w porę.

Ograniczenia nie tylko na produkcji

Proces to określony łańcuch działań przy realizacji których zawsze natrafia się na przeszkody, które w teorii Goldratta są nazywane właśnie ograniczeniami. Zwykle jest tak, że zasadnicze znaczenie dla powodzenia przebiegu działania w danej chwili i w warunkach współtworzonych przez otoczenie ma tylko jedna przeszkoda procesu. TOC sugeruje skupienie się na tym właśnie najsłabszym miejscu. Jednoczesne poprawianie wszystkiego nie jest uzasadnione, ponieważ całość zawsze jest tylko tak silna, jak jej najsłabszy element. Dlatego na nim właśnie należy się skupić.

W zarządzaniu produkcją ograniczenia zwykle kojarzą się głównie z problemami hali produkcyjnej. Tymczasem w rzeczywistości produkcyjnej oznaczają one wszystko, co utrudnia osiąganie założonego celu. Uważam, że jedną z największych korzyści pracy z ToC (a także tak popularnym u nas ostatnio Lean) jest pokazywanie właśnie tych rzeczywistych utrudnień i zwracanie uwagi na fakt, że nie wszystkiemu winna jest produkcja. To wygodny stereotyp klepany w firmach bez opamiętania. Tymczasem po wdrożeniu nowych koncepcji nowe koncepcje zarządzania często okazuje się, że na hali produkcyjnej następuje tylko wizualizacja problemów powstałych przez zaniedbania w innych obszarach.

Fizyczne ograniczenia produkcyjne, często nazywane wąskimi gardłami, to konkretne, ale w danych warunkach otoczenia ograniczone zasoby. Stoją one na przeszkodzie do osiągnięcia założonego celu. Ograniczenia tego typu mogą znajdować się zarówno wewnątrz organizacji (możliwości maszyny, liczba pracowników, know-how itp.), jak też być umiejscowione poza nią. W tym drugim przypadku mają charakter zewnętrzny (np. zaopatrzenie w surowce w odpowiednich ilościach i o stabilnych parametrach).

Nie tylko fizyczne ograniczenie

Ograniczeniem fizycznym są również spisane, ale i co istotne, niepisane zasady postępowania, procedury, reguły i mierniki zarządzania przedsiębiorstwem, które warunkują osiąganie wyników. To bardzo ważne elementy polityki firmy, które wbrew pozorom mogą stanowić poważną barierę dla osiągania założonych celów.

Poza ograniczeniami fizycznymi w każdej organizacji istnieją również pewne wierzenia i postawy wynikające bardzo często z uwarunkowań mentalnościowych. Określa się je mianem paradygmatów, które stanowią często fundament polityki firmy. Jednym z najczęściej występujących przykładów, który króluje w wielu organizacjach jest paradygmat lokalnej optymalizacji. To błędne przekonanie, że dla zwiększenia wydajności systemu konieczne jest równoczesne zwiększenie wydajności każdego ogniwa z osobna. Tymczasem okazuje się, że jest to błędne założenie, które prawie zawsze powoduje wzrost kosztów działalności w wyniku wzrostu kosztów produkcji w toku.

Szczególną sytuacją jest wreszcie pokonanie ograniczenia w formie tzw. zastrzyku. W terminologii TOC tak właśnie w określa się działanie zapobiegawcze, łatwe w wykonaniu, ale o krótkotrwałych skutkach. Jest to więc w istocie rzeczy działanie pozorne, swoista zasłona dymna dla prawdziwego ograniczenia, przykład zamiatania pod dywan. W wielu organizacjach nadal często podobne praktyki wykonuje się przed wizytą ważnych gości czy zebraniami z wyższym kierownictwem, na których omawia się podejmowane kroki. Działanie „zastrzyku” rozpoznaje się po tym, że sytuacja powraca do niepożądanego stanu wyjściowego natychmiast po ustaniu działania tegoż „zastrzyku”. W poszukiwaniu ograniczeń nieustannie postępuje się zgodnie z zasada pięciu kroków TOC.

Korzystać z narzędzi

Jeżeli postępowanie zgodnie z tą zasadą stanie się czymś naturalnym, wtedy można mówić o nowej filozofii, a więc zmianie sposobu myślenia, czego efektem jest pożądane działanie. Opiera się ono na możliwości korzystania z szerokiej gamy narzędzi zarządzania oraz poszanowaniu pracownika i wierze jego pozytywne nastawienie, leżących u podstaw teorii Goldratta.

Świadomość ograniczeń, wiedza praktyczna i doskonale dobrany, wszechstronny zespół sprawiają, że pokonywanie ograniczeń jest możliwe. W zetknięciu z faktami okazuje się często, że podległe obszary i problemy w nich występujące wymagają zaledwie drobnych zmian, które nie pociągają za sobą większych nakładów. Proces ciągłego doskonalenia to postępowanie, w którym eliminując jedno ograniczenie, natychmiast dostrzega się kolejne i podejmuje działanie. Suma drobnych, uzyskiwanych w ten sposób zmian daje konkretne efekty. Kosztowne zmiany bez zmiany naszej świadomości takich samych efektów nie przyniosą prawdopodobnie wcale, a w każdym razie na pewno nie na długo. System to określony stopień zależności pomiędzy jego elementami i złożonymi relacjami, które go tworzą. W rezultacie dla menadżera jawi się on jako nieograniczona liczba możliwości, ale i ograniczeń, których dostrzeganie i rozwiązywanie wymaga otwartości i aktywnego działania.