Nadużycia na produkcji

Niezwykle budujące są napływające szerokim strumieniem informacje, że w firmach dzieje się dobrze, gospodarcza codzienność mlekiem i miodem płynie, na ścianach recepcji i gabinetów prezesów pojawiają się kolejne dyplomy i wyrazy uznania świadczące o zajętych pozycjach w konkursach o najlepszy wynik, a właściciele zajmują czołowe lokaty w rankingach najbogatszych ludzi w mieście, regionie czy kraju.

Ale to tylko jedna strona medalu, ta ogólnie widoczna i obarczona wysiłkiem wszystkich pracowników. No właśnie. Czy zawsze wszystkich? Bo jest też i druga o które głośno się nie mówi mimo, że jest elementem życia praktycznie każdego zakładu produkcyjnego.

Operacje polem do nadużyć

Mowa o nadużyciach wewnątrz firmy produkcyjnej. Nazywam je operacyjnymi lub procesowymi, bo takie rzeczy mają miejsce najczęściej w procesach produkcyjnych i okołoprodukcyjnych. Nie chodzi tu o drobiazgi, niejednokrotnie wynikające z pomyłek albo ludzkich słabości, ale przemyślane działania, dotkliwe dla wyników firm oszustwa i nadużycia na większą skalę. Najczęściej dotyczą one ukrywania rzeczywistej liczby braków, błędów w planowaniu, kamuflowania pomyłek i marnotrawstwa surowców, rozliczania półfabrykatów, osprzętu i wyrobów gotowych. Często nie są one powodem do zainteresowania organów zewnętrznych, bo oficjalnie wszystko odbywa się zgodnie ze sztuką i obowiązującymi przepisami. Nie znaczy to jednak, że etycznie i honorowo, bo ostatecznie przecież nadużycia uderzają wprost w dochody firmy. Powodują określone, maskowane straty zniekształcające wynik i bezpośrednio godzące w finanse przedsiębiorstwa oraz wysiłek szczerze oddanej grupy pracowników. Zwykle pozostają niezauważane długo – zbyt długo – a czasem nawet bywa i tak, że nigdy nie ujrzą światła dziennego.

Okres w którym obecnie znajduje się nasza gospodarka, jej dynamiczny rozwój, rynek pracownika i znaczący odsetek pracowników napływowych, który powoduje określone zamieszanie organizacyjne i kadrowe (potrzeba skupienia większości uwagi na problemach z zapewnieniem wymaganej liczby pracowników), sprzyja zjawisku nadużyć. Powoduje, że w codziennej pogoni za dopilnowaniem spraw bieżących, konieczność monitorowania nawet dość istotnych nadużyć schodzi na plan dalszy, a często nie istnieje. Po prostu nie ma czasu na zastanowienie się nad problemem, a wielu teoretycznie zainteresowanych wychodzi z założenia, że u nich ten problem nie występuje i jest dobrze, bo są wyniki.

Większy ma trudniej

Tymczasem im firma większa i im lepiej się jej powodzi, tym tworzone są korzystniejsze warunki do popełniania wewnętrznych nadużyć. Życie firm toczy się w określonym kierunku, tempie, ale i z pewną bezwładnością. Z bardziej bezwładnej masy więcej może niknąć gdzieś po drodze. Paradoksalnie im bardziej uszczelnia się strumień produkcji procedurami i stopniem formalizowania struktury, tym więcej może z niego wyciekać, jeśli wyciek odpowiednio jest zorganizowany. Okazuje się, że czasami źle skonstruowane procedury to po prostu dobrze widoczne przeszkody w dokonywaniu nadużyć produkcyjnych, które dzięki swej konstrukcji łatwiej jest dostrzec i omijać. Wraz ze wzrostem firmy, rozbudową jej kolejnych zakładów czy oddziałów, kolejnymi nowymi ludźmi złapanymi w sidła kariery, mamy częściej do czynienia z tworzeniem się konstrukcji specyficznych relacji i nieformalnych układów. Stwarza to niewspółmiernie większe trudności w ujawnianiu miejsc występowania procederów i skali nieprawidłowości, a następnie w możliwość wystąpienia powtórki procederu w przyszłości.

Diagnozowanie problemu jest trudne. Dlatego, podobnie jak audyt całego procesu produkcji, powinno być to procesem ciągłym, jednakże prowadzonym przez niezależną osobę z zewnątrz. Oczywiście zwłaszcza w przypadku właścicieli mniejszych firm, trudno jest zaufać osobie z zewnątrz, ale wewnętrzne działania prędzej czy później zawsze skręcają w stronę wygaszenia problemu lub prób zamiatania go pod dywan. Tego typu polityka wróży jedynie kontynuację procederu, ale w sposób bardziej ostrożny, trudniejszy do wykrycia i niekiedy bardziej dotkliwy.

Grupowemu działaniu w układach toksycznych mogą sprzyjać określone czynniki. Są to zwłaszcza: relacje rodzinne pracowników, długoletnia przyjaźń, znajomość z miejsca zamieszkania czy z poprzednich miejsc pracy w których nierzadko już uczestniczono w podobnym procederze. Zmiana miejsca pracy przez osoby raz zaangażowane w szkodliwe procedery działa, jak swoisty wirus, zakażający kolejne firmy. Do nowego miejsca pracy najpierw przechodzi jedna osoba, podczas gdy inni członkowie grupy spokojnie pracują na poprzednich posadach. Osoba ta rozpoznaje teren, buduje relacje, dobre wrażenie, zdobywa zaufanie nowego środowiska jednocześnie badając możliwości i dopiero później dochodzą kolejni pracownicy.

Firmowe zespoły HR rzadko poświęcają czas na działania prewencyjne i analizy ryzyka wystąpienia nadużyć, uważając je często za zbędne i przesadzone. Wychodzą z założenia się, że tworzone i  ciągle doskonalone mechanizmy proceduralne wystarczą. Niestety ciągłe doskonalenie ma często tylko charakter powierzchowny, bo brak informacji o szkodliwych procederach powoduje, że trudno im przeciwdziałać. Dlatego doskonalenie zwykle nakierowane wyłącznie na przeciwdziałania w nadużyciach w stosunku do popełniających je jednostek działających samodzielnie na produkcji, w magazynie czy w logistyce. W sytuacjach, w których szkodliwe działanie prowadzone jest chociażby tylko w oparciu o prosty układ podwładny – przełożony, misternie tworzone mechanizmy obronne mogą tracić na skuteczności. Należy pamiętać, że szkodliwe, zorganizowane działania mają także swoje zabezpieczenia.

Chodzi o pieniądze

Motywatorem nadużyć są najczęściej korzyści majątkowe. Dzieje się to niezależnie od poziomu zarobków i stanowiska w hierarchii firmy. W przypadku wyższych stanowisk może to być również chęć utrzymania się na nich przez dłuższy okres czasu przez osoby o niewystarczającym doświadczeniu czy kompetencjach. Nadużycia pozwalają im niekiedy papierowo kreować wyniki inne, niż rzeczywiste. Dotyczy to zwłaszcza osób trafiających na stanowiska po linii koleżeńskiej, kiedy to bardziej liczy się zaufanie, sympatia i dobre relacje, niż faktyczne kompetencje poparte doświadczeniem. Realizm procesów szybko jednak weryfikuje słabe fundamenty władzy i wtedy utrzymaniu się na stanowisku, służą jedyni kolejne przekłamania i kamuflowane oszustwa. Wyłączna chęć zaszkodzenia firmie niesłychanie rzadko jest motywatorem do popełniania nadużyć.

Zmiana miejsca pracy przez osoby raz zaangażowane w szkodliwe procedery działa, jak swoisty wirus, zakażający kolejne firmy.

W rozmowach z ich autorami da się często wyczuć spokój, ale i niepewność. Niebezpieczeństwo dostrzegają zwykle podczas dopytywania o konkretne, znaczące w procesach produkcyjnych szczegóły. Zwykle dotykanie spraw niewygodnych, związanych z popełnianymi nieprawidłowościami sprawia, że początkowa pewność siebie ulega zachwianiu, utrata równowagi łatwa, a narastająca obawa wykrycia prawdy powoduje niechęć do kontynuowania dialogu, a niekiedy nawet agresję.

Podstawowym warunkiem wykrycia procederu jest jego świadomość, ale takie aspekty, jak wzajemne krycie się ludzi działających w zmowie oraz najczęściej jedna, wspólnie uzgodniona wcześniej wersja zdarzeń utrudniają jego identyfikację. Skomplikowane w wykryciu są np. przypadki, gdy autorzy nadużyć popełniają je manipulując w dokumentacji produkcyjnej. Nielegalne transakcje i sprzeczne z rzeczywistością zapisy wykonują za nich zwykle nieświadomi niczego inni pracownicy. W tej formie procederu zebrane dowody najczęściej wprost wskazują na osoby przypadkowe. Tymczasem autorzy mechanizmów pozostają bezpiecznie w cieniu. W miarę upływu czasu waga całej sprawy zaciera się, a konsekwencje ponoszą zwykle osoby najmniej winne. Zmienia się natomiast nastawienie pomysłodawców szkodliwych operacji, którzy z porażek wyciągają błyskawicznie wnioski, formę działania zmodyfikują, żeby w przyszłości uniknąć popełnienia tych samych błędów.

Skala problemu

Jaka jest skala problemu? Szacuje się, że w zależności od stopnia skażenia firm, oszustwa mają miejsce w skali od kilku do kilkudziesięciu procent przedsiębiorstw . Wynik procentowy przekłada się na konkretne kwoty pieniędzy czyli na umniejszanie potencjalnych zysków.

Pomocna w identyfikacji procederu może stać przede wszystkim bezpośrednia informacja z dołu. Z rozmów z pracownikami można wyciągnąć wiele wniosków, otrzymać wiele sygnałów wartych głębszej weryfikacji. Pracownicy produkcji czują potrzebę dzielenia się obserwacjami, które ich bolą, ale najczęściej obawa przed utratą twarzy we własnym środowisku powoduje, że nie podzielą się nimi z nikim z wnętrza firmy. Zupełnie inaczej postrzegany jest doradca zewnętrzny, psycholog czy konsultant personalny. Pracownicy liczą na to, że przekazane w taki sposób niewygodne i trudne informacje nigdzie nie przepadną lub nie ulegną obróbce zmieniającej ich znaczenie przed tym, nim dotrą do właścicieli firmy lub zarządu. Sam pracownik przekazujący informację czuje się dzięki pośrednikowi zewnętrznemu bardziej bezpieczny. Oczywiście w ten sposób zebrane informacje mogą być wynikiem ograniczonych wiadomości o procesach czy błędów w interpretacji faktów, ale pewne sygnały i tak warto sprawdzać głębiej.

Skomplikowane w wykryciu są np. przypadki, gdy autorzy nadużyć popełniają je manipulując w dokumentacji produkcyjnej, a nielegalne transakcje wykonują za nich nieświadomi niczego pracownicy.

Zastanawiające jest również, że niejednokrotnie osoby z kierownictwa nie biorące udziału w produkcyjnych procederach szkodliwych mają pełną świadomość ich występowania. Mimo to milczą, ponieważ obawa przed narażeniem się komuś z najbliższego otoczenia lub ryzyko wysunięcia oskarżenia pod adresem niewłaściwej osoby, biorą górę nad dążeniem do prawdy. Podobnie jest w przypadku osób, które z ramienia firmy odpowiadają za procesy kontroli i nadzór. Pobłażliwość często wynika też ze zbyt słabego zaangażowania w obowiązki. Takie osoby mimowolnie stają się biernymi pomocnikami inicjatorów szkodliwych procederów.

Zdarza się również, że właściciele firm mają tzw. ”swoich” ludzi na „dole”, wśród załogi. To zjawisko stare jak świat, o którym się raczej nie wspomina. Zwykle ma ono miejsce w firmach, które od przysłowiowego początku w garażu rozrosły się do miana średnich czy dużych przedsiębiorstw. Tym samym przyzwyczajony do dbałości o własny majątek właściciel ima się wszelkich sposobów, aby pozyskać wiedzę na temat wszystkiego, co się dzieje w jego firmie. I to jednak może szybko okazać się problemem. Faktem jest, że oddani pracownicy od początku będący z szefem są doskonałym źródłem informacji. Nierzadko dochodzi jednak do sytuacji, kiedy informatorzy zaczynają wykorzystywać swoją nieformalną rolę do własnych celów i rozgrywek personalnych. Manipulują przy tym pracodawcą, a ten również nieformalny układ staje się obustronnie niewygodny. Tym samym „źródło” wiedzy postrzegane jako pewne, staje się zalążkiem nowego problemu, a posłuch i zaufanie szefa kluczem do czynienia zamieszania.

Problem szkodliwych procederów i nadużyć mających miejsce w firmach produkcyjnych jest więc złożony. Zawsze jednak pierwszym i najważniejszym krokiem prowadzącym do stawienia mu czoła jest świadomość możliwości jego wystąpienia nie gdzieś na świecie czy innej firmie, ale tuż za drzwiami naszych gabinetów. Warto choć chwilę się nad tym zastanowić.