Przepraszam, czy ktoś ma plan?

Właściwe zarządzanie projektami podkręca monetyzację logistyki. Jak wygląda praca logistyków, specjalistów i ekspertów wielu dziedzin zaangażowanych w międzynarodowe i międzykulturowe projekty? Jakie czynniki wpływają na projektowe kreowanie rzeczywistości? Jak inwestować mądrze, by realizować projekty z głową, czyli szybciej i taniej? Jakie umiejętności i cechy musi posiadać zarządzający menedżer, by osiągać cele i optymalizować zasoby?

Those who plan do better than those who do not.
Winston Churchill

Efektywne zarządzanie logistyką, przemysłem stoczniowym, portami i całym zapleczem portowym oraz właściwe wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań to szansa dla Polski na wzmocnienie pozycji partnera na arenie światowej gospodarki. Strategie mogą być stosowane w działaniach operacyjnych bądź zrealizowane w formie projektów krótkoterminowych i długoterminowych. W zarządzaniu portfelami dominują kwestie optymalizacji zasobów organizacji oraz strategicznego doboru elementów portfela. Projekty logistyczne mogą mieć swoje podłoże w chęci wprowadzenia nowych produktów na rynek (koordynator projektów produktowych, logistyka magazynowa), udoskonalenia już istniejących poprzez kampanie marketingowe (brand/category/trade manager), budowie konstrukcji nawodnych i jednostek pływających (np. logistyka rzeczna, dok „Marco Polo” – budowa osiedla apartamentów dla Księstwa Monako przez stocznię Crist), poszerzania i pogłębiania obiektów (Kanał Panamski), konstrukcji off shore, „zielonych” elektrowni bądź projektów międzynarodowych (np. pomoc humanitarna).

Product Manager – Product Owner

Dzięki wiedzy specjalistycznej w zakresie łańcucha dostaw end to end i zaangażowanym specjalistom menedżer projektu rozumie, co napędza różne sektory, płynnie łącząc i wdrażając niestandardowe rozwiązania logistyczne w całym łańcuchu dostaw, od doradztwa, konsultingu po planowanie logistyczne i obsługę celną. Przenosząc najlepsze praktyki, doświadczenie i technologię do obsługi klientów. Zintegrowana, wielosektorowa logistyka podbija wydajność, elastyczność i efektywność całego łańcucha dostaw door to door.

Często w świecie wielkich korporacji tworzy się całe działy produktowe, np. fresh logistics (reefery), oil & gas, hotel logistics, aerospace, retail, river shipping, pharma & healthcare, emergency & relief, automotive, food service, drinks, marine logistics, FMCG, forest products, high tech. Logistyka ukierunkowana pod zarządzanie danym cargo, rodząca specjalistów „odproduktowych” z bardzo ścisłą wiedzą ekspercką. Co ciekawe, narzucane pewne wizje rozwoju z centrali nie zawsze są możliwe do wykonania. Przekładanie logistyki produktu z jednego rejonu o lokalnie sprzyjających warunkach rozwoju na inny, niekoniecznie zakończy się sukcesem. A jaka jest różnica pomiędzy Product Managerem a Product Ownerem? Menedżer produktu – Product Manager musi dostarczyć projekt w określonym czasie, zakresie i budżecie, zdefiniować interesariuszy, przygotować plan po czym kontrolować i monitorować postępy (zarządzać zmianą/jakością) oraz pełnić funkcje kierownicze. Natomiast Product Owner to właściciel produktu z obowiązkami nieco węższymi niż menedżer. Przekazuje wizję zespołowi, odpowiada za priorytetyzowanie wymagań, przenika do potrzeb odbiorców, weryfikuje zaległości oraz kontaktuje się ze Scrum Masterem i interesariuszami projektu.

Zarządzanie projektami – organizacje

Korzenie zarządzania projektami sięgają drugiej połowy XX w., kiedy wydano pierwszą książkę „Project Management” Johna Baumgartnera. Zarządzanie projektami w Polsce rozwinęło się po przemianach z lat 90. XX w. podczas ekspansji firm zagranicznych. Rynek pracy musiał dostosować się do wymogów firm o nowych profilach kierowania, a potencjalni pracownicy byli zobligowani posiąść wiedzę na temat zarządzania projektami oraz projektowego myślenia. Na świecie istnieje kilka organizacji zajmujących się promowaniem wiedzy rozwijającej kompetencje project managerów. Od 1965 roku działa International Project Management Association (IPMA) – międzynarodowa organizacja non-profit zrzeszająca obecnie ponad 150 000 członków, skupionych w 71 krajowych stowarzyszeniach członkowskich na całym świecie. Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC) funkcjonuje od 1969 roku i jest największym na świecie stowarzyszeniem zrzeszającym przedstawicieli zawodów związanych z zarządzaniem projektami. Podejmuje wiele regionalnych i krajowych inicjatyw, jak seminaria, warsztaty i spotkania z praktykami biznesu oraz International PMI Poland Chapter Congress, a także projekty społeczne np. Project Management Kids Camp czy Winter & Summer English Camp. Certyfikacje odbywają się na czterech poziomach: D (Certified Project Management Associate), C (Certified Project Manager), B (Certified Senior Project Manager) i A (Certified Project Director).

Czy potrafisz zarządzać sobą?

Zarządzanie projektem (project management) jest zbiorem czynności prowadzących do efektywnego osiągnięcia celu i/lub celów poprzez planowanie, harmonogramowanie, realizację, kontrolę i rozliczanie zadań oraz neutralizacji wpływu istniejących ograniczeń. Jedną z najważniejszych składowych zarządzania projektem jest praktyczna wiedza o eliminowaniu ryzyka (różnorodnej komunikacji, zmiennej wydajności zespołów, błędnego planowania, czynników zewnętrznych). Ciężko jest przewidzieć na poziomie całego cyklu planowania projektu huragan, który może zagrozić naszym kontenerom w porcie i uniemożliwić ich transport, ale można np. podczas realizowania projektu na terenie Afryki spodziewać się spadku poziomu wód w porze suchej uniemożliwiającego transport rzeczny. Logistyka to ogrom czynników ryzyka, a jak mówią kierownicy projektów z dużym doświadczeniem: przygotuj się na najgorszy scenariusz, a projekt będzie bezpieczny. Ze względu na zakres uprawnień, odpowiedzialności i poziom wymaganych kompetencji najbardziej wyróżniającą rolę piastuje menedżer projektu zaangażowany w zarządzanie, koordynowanie zadań, motywowanie, realizacje celów i eliminacje problemów.

Usłysz, co niepowiedziane… „The most important thing in communication is hearing what isn’t said” – powiedział Peter Drucker. Prawdopodobnie nie ma ważniejszej umiejętności niż dobra komunikacja.

Wpływa ona na każdą fazę projektu i dostarcza informacji zarówno zespołowi, jak i interesariuszom. Komunikacja dotyczy zarówno słuchania, jak i mówienia, dlatego tak ważny jest dialog jako podstawa budowy dobrze funkcjonującego zespołu. Pracując nad projektami międzynarodowymi, gdzie np. biuro jest w Londynie, port załadunku w Los Angeles, miejsce dostawy w Helsinkach, a port rozładunku w Gdyni poszanowanie różnic kulturowych, strefy czasowe i inne czynniki mają ogromny wpływ na powodzenie projektu. Nie chodzi o to, żeby tylko robić projekty dobrze, ale o to, aby projekty były dobre. Guru zarządzania, Peter Ducker, mówił: „Naucz się zarządzać sobą, potem innymi, a na końcu organizacją”. Umiejętność zarządzania sobą, ścieżką kariery jak i celami zawodowymi nie może zostać pominięta.

Cele projektowe według SMART

• Specyficzny – jasno sprecyzowany, określony, czytelny
• Mierzalny – możliwy do zmierzenia efektów, by stwierdzić czy został osiągnięty
• Ambitny – wymaga wysiłku i pracy, by był wyzwaniem intelektualnym i ambicją vs. rutyna, codzienność i nuda
• Realny – wykonalny, możliwy do osiągnięcia (cele realne motywują, nierealne tłamszą i bardzo demotywują na poziomie soma, jak i psyche)
• Terminowy – ograniczone terminem wykonania (dead line)

Cechy idealnego menedżera projektu:

• umiejętność kompleksowego zarządzania projektami (m.in. zakresem, harmonogramem, budżetem, komunikacją, relacjami uczestników projektów);
• umiejętność zbierania i analizowania wymagań projektu oraz definiowania zakresu prac;
• monitorowanie, analizowanie i zarządzanie ryzykiem;
• prowadzenie analizy biznesowej, definiowanie zakresu oraz niezbędnych zasobów;
• cykliczne raportowanie zarządcze statusów prowadzonych projektów na potrzeby sponsorów, komitetu sterującego oraz zarządu;
• wykształcenie wyższe, preferowane zarządzanie projektami;
• praktyczna i certyfikowana znajomość metodyk zarządzania projektami tj. Agile PM, PRINCE2, PMBOK itp. i metodyki Scrum;
• znajomości technik facylitacji spotkań biznesowych;
• MS Office, MS Project i innych narzędzi do zarządzania projektami;
• umiejętność zarządzania ryzykami, zmianami oraz raportowania postępów prac;
• umiejętność skutecznego wyznaczania i rozliczania zadań powierzonych członkom zespołu projektowego oraz dbania o sprawny przepływ informacji w procesie projektowym;
• umiejętność efektywnej komunikacji na wszystkich poziomach organizacji i kooperacji zespołu.

Czy czas może się spóźnić?

Głównym problemem większości firm jest brak umiejętności wdrażania innowacyjnych technik i metod oraz koncentrowania się na zmianie w perspektywie długofalowej. Tymczasem zarządzanie projektami to droga zaplanowana na kilka lat. W przeciwieństwie do procesu, projekt charakteryzuje się wysoką innowacyjnością.

Metodyki zarządzania projektami (PMBOK Guide, PRINCE2) podkreślają, że każdy projekt jest zorientowany na stworzenie unikatowego produktu bądź usługi, ma określoną datę rozpoczęcia i zakończenia. „You may delay, but time will not” – mawiał Benjamin Franklin.

Projektem mogłoby być np. zaplanowanie i zorganizowanie procesu produkcyjnego, natomiast bieżąca produkcja to bardziej już proces. Podejście do zarządzania projektami tzw. tradycyjne (metodyka PRINCE2, leksykon dobrych praktyk PMI) zwane jest też kaskadowym. W podejściach zwinnych zaś projekt jest widziany jako zbiór stosunkowo małych zmiennych zadań proporcjonalnych do potrzeb klienta. W podejściu ekstremalnym niepewność jest większa, a celem jest samo pozyskanie wiedzy o projekcie. W ostatnich latach w badaniach obserwuje się coraz częściej stosowanie stylów zwinnych i ekstremalnych kierowania projektem (brak precyzyjności celu projektu/planu, najczęściej projekty rozwojowo-badawcze, w których trudno przewidzieć efekty). A co się dzieje, gdy wszystko się wali i kolejne metody i plany awaryjne nie pomagają? Czasem przebudowa dotychczasowego stereotypowego myślenia, poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i wciąganie nowych „świeżych” umysłów na pokład stają się jedynym lekarstwem. O ratowaniu projektów i wielu ciekawych metodologiach pisze Marcin Żmigrodzki w swoim nietypowym poradniku biznesowym „W tym szaleństwie jest metoda”. W dobie digitalizacji menedżer projektu może liczyć na silne wsparcie od strony software. Wachlarz programów i aplikacji wspierających projekty jest dość spory tj. Trello, Asana, Jira, Confluensce, Slack, Draw.io, 2Do, GDrive/Google Calendar/Google Docs/Google Sheets/Google Slides/Hangouts, Figma. Lista coraz bardziej się rozrasta, a programy rozbudowują swoje opcje.

Obszary zarządzania projektami

Umiejętność współpracy czyni nas silnymi

Jaka jest zatem recepta na dobry projekt i czy gwarantuje sukces? Piękne umysły, wynalazcy, matematycy, architekci, myśliciele, osobowości nietuzinkowe, wizjonerzy, Benjamin Franklin, Peter Drucker, Winston Churchill, Jack Welch, Henry Ford… czy też uznani eksperci project managementu Arie van Bennekum, Tomek Włodarek, Jutta Eckstein, Vicky di Ciacca, Michał Olszewski, Michał Rączka, Thomas Sundberg, Michele Maritato…

Nie raz udowodniliśmy, że jesteśmy w stanie osiągnąć sukces dzięki współpracy. Ken Blanchard mawiał: „Nikt z nas nie jest tak mądry, jak my wszyscy razem”. A to właśnie umiejętność poprawnej komunikacji i kooperacji czyni nas tak silnymi. Pisze o tym szczegółowo Yuval Noah Harari w światowej klasy bestsellerze „Homo deus – Krótka historia jutra”. W jakim miejscu się znajdziemy, zależy od tego, w jakim kierunku będziemy podążać. No właśnie, a więc w jakim? Czy mamy szansę stać się liderami w działaniach projektowych, wybierając opcję niezależności technologicznej, know-how oraz prężnie działającej gospodarki rynkowej i silnej logistyki projektowej? Świat nie stoi w miejscu, a długofalowe projektowanie jest jak gra strategiczna w obliczu np. niebezpieczeństwa wybuchów wulkanów na Islandii, brexitu, spowolnienia wywołanego wirusem z Wuhan czy innych przewidywalnych i nieprzewidywalnych wydarzeń. Co przyniosą następne tygodnie, miesiące, lata? Jak geopolityka, ekonomia, cyfryzacja, IMO 2020 oraz nowe trendy, digitalizacja, sztuczna inteligencja, przesunięcia i zmiany w handlu międzynarodowym wpłyną na branżę logistyczną? Zobaczymy.

Winston Churchill z pewnością miał rację, mówiąc, że jakikolwiek plan jest lepszy niż żaden. Zarządzanie projektami może uporządkować, poszufladkować i wspomóc zarówno pracę menedżerów noszących olbrzymią odpowiedzialność na swoich barkach, jak i zyskowność samych projektów. Każdy inteligentny kierownik projektu wie, że wskazany jest plan, aby ustrukturyzować przebieg działań w ramach ograniczeń przestrzeni, czasu i finansowania. Natomiast to tylko jedna z potencjalnych dróg do sukcesu rosnącego wśród wielu, wielu zewnętrznych i wewnętrznych bodźców. Dlatego ważna jest potrzeba jego dostosowania i modyfikowania. Jest jak mapa żeglarza, dzięki której możemy ustrzec się gór lodowych oraz mielizn, ale to cechy miękkie oraz kompetencje nabyte podczas lat praktyki czynią najlepszych menedżerów, którzy z biegiem czasu za kompas mają swoje doświadczenie nieocenione… Project Manager jest zdecydowanie jednym z zawodów przyszłości, dopóki nie zastąpi nas sztuczna inteligencja ze swoimi algorytmami, nieomylnością, tworząc supermana w skórze menedżera projektu łamiącego wszystkie znane i utarte metody. Niczym homo deus na szachownicy rynku pracy procesującego projekty ze 100% precyzją, bez emocjonalności, chłodno bazując na suchych faktach, analizie i bez możliwości popełnienia ludzkiego błędu. Czy jesteśmy bezpieczni? Czy ktoś ma plan?