Rozwój talentów a inteligentne fabryki

Luka kompetencyjna, już dziś obserwowana w przedsiębiorstwach produkcyjnych, będzie gwałtownie się powiększać wraz z wdrażaniem przez firmy kolejnych kroków na drodze do Przemysłu 4.0. Rozwój cyfrowych umiejętności pracowników oraz zdolność do zarządzania cyfrowym przedsiębiorstwem stanie się kluczem dla dalszego rozwoju firm, zaś rynek pracy stanie się jeszcze trudniejszy.

Według przeprowadzonego przez SME badania „Produkcja w erze Przemysłu 4,.0”, producenci twierdzą, że dwie główne bariery uniemożliwiające szerokie stosowanie inteligentnych technologii,  związane są bezpośrednio z ludźmi. Mowa tutaj o braku korporacyjnego przewodnictwa w prowadzeniu i planowaniu inteligentnej strategii produkcyjnej, oraz o braku umiejętności do zarządzania wdrożeniami.

Jednak pierwsi użytkownicy systemów  przejmują rolę liderów, tworząc i wdrażając strategię budowy talentów, aby szkolić członków zespołu w zakresie integracji i wykorzystywania technologii w całym łańcuchu dostaw. Aby rozwijać się i wprowadzać innowacje na rynku, który według prognoz do 2025 r. stanie się rynkiem o wartości prawie 400 miliardów dolarów, cyfrowi liderzy, tacy jak Steelcase i LAI International, zmieniają swoją działalność, inwestując w technologię, sprzęt… i swoich pracowników.

Ich sukces pokazuje, że technologie przemysłowego Internetu rzeczy (IIoT) stanowią wartość dodaną dla zarządców obiektów, pomagając im wyjść poza proste zbieranie danych dla potrzeb  inteligentnej produkcji. Ponieważ prawie połowa (47%) producentów planuje zainwestować w rozwiązania technologii cyfrowej w ciągu najbliższych 24 miesięcy,  nadchodzi czas na określenie potrzebnych kompetencji, przyspieszenie rekrutacji i usprawnienie szkolenia zarówno nowych, jak i obecnych pracowników.

Przywództwo ze strategią cyfrową

Jedna czwarta (25%) firm uważa brak przywództwa korporacyjnego w kierowaniu i planowaniu strategii inteligentnej produkcji za podstawową barierę uniemożliwiającą lub spowalniającą wdrażanie technologii cyfrowych. Tak jak zaangażowanie przywództwa jest niezbędne do wdrożenia transformacji cyfrowej, kierownictwo wyższego szczebla musi rozwinąć kulturę uczenia się, zapewniając wizję – i wsparcie – dla planu rozwoju kompetencji siły roboczej, aby wspierać nową inicjatywę.

Kultura uczenia się bezpośrednio wspiera cele przywódcze, dostosowując strategię cyfrową do kluczowych wskaźników wydajności, takich jak zwiększenie efektywności operacyjnej, skrócenie przestojów, zmniejszenie ilości odpadów, zwiększenie możliwości jakościowych i poprawa bezpieczeństwa. Innymi słowy, kierownictwo musi rozumieć korzyści płynące ze szkolenia i inwestować czas i zasoby, aby je zaplanować.

Zgadza się z tym Steven Jones, konsultant ds. materiałów i procesów technicznych w firmie Steelcase. – Kierownictwo firmy Steelcase jest bardzo kompetentne i świadome tego, co się teraz dzieje – powiedział. – W rezultacie dali jasno do zrozumienia, że bardzo ważne jest, aby organizacja radziła sobie z przeprowadzeniem  cyfrowej transformacji.

Cyfrowa transformacja w Steelcase

Steelcase to największy producent mebli biurowych na świecie. Pomimo swojej stuletniej historii, nadal wprowadza innowacje na rynku, koncentrując się na inteligentnej produkcji, co wynika ze strategii przywództwa.

Steven Jones ze Steelcase’a został poproszony przez kierownictwo o przyjrzenie się przemysłowemu internetowi rzeczy (IIoT) dwa lata temu. – Im więcej się dowiadywałem, tym bardziej fascynował mnie potencjał IIoT, posiadania tych bardzo niedrogich czujników oraz sposobów gromadzenia, organizowania, wizualizacji i przechowywania danych w bezpieczny, skalowalny sposób – powiedział Jones. – To rewolucyjna koncepcja. Możemy zebrać wszystkie te informacje i mogą nam pomóc w podejmowaniu decyzji, które wpłyną na poprawę wydajności i wyniki finansowe.

Steelcase uruchomiło inicjatywę, której celem jest cyfrowe przekształcenie swoich operacji produkcyjnych na całym świecie. – Robimy duże skoki w procesie produkcyjnym dzięki przemysłowemu internetowi rzeczy – powiedział Robert Krestakos wiceprezes Steelcase ds. globalnych operacji. – To naprawdę zmienia role ludzi w hali produkcyjnej. Na przykład liderzy stref uzyskują w czasie rzeczywistym  dostęp do danych o tym, jak przebiega proces produkcyjny i mogą dokonywać bieżących korekt.  Nasze narzędzia i możliwości oparte na danych dają nam swobodę twórczą i elastyczność inżynierską.

Mniejszym firmom produkcyjnym prawdopodobnie brakuje odpowiedniej struktury organizacyjnej i wymaganych umiejętności  wśród pracowników produkcyjnych

Zarządzanie wdrożeniem

Drugą barierą wskazaną przez producentów (28%) był brak umiejętności nadzorowania i zarządzania wdrożeniem. – Ogromne ilości danych gromadzonych w różnych hierarchiach systemów produkcyjnych stworzą zapotrzebowanie na nowe typy umiejętności produkcyjnych, w których pracownicy na wszystkich poziomach są biegli w zakresie oprzyrządowania, wykrywania i uruchamiania, analizy danych, informatyki i praktyk inżynierii systemów – powiedział dr Al Sanders, prezes i właściciel Design-Vantage Technologies LLC.

Dodał, że mniejszym firmom produkcyjnym prawdopodobnie brakuje odpowiedniej struktury organizacyjnej i wymaganych umiejętności  wśród pracowników produkcyjnych. – Zapewnienie szkoleń i certyfikacji IT w zakresie produkcji dla specjalistów OT (operatorów, techników, inżynierów produkcji, inżynierów przemysłowych itp.) oraz szkoleń i certyfikacji OT dla specjalistów IT (administratorów sieci, inżynierów IT itp.) może uzupełnić luki w wiedzy występujące w każdej dyscyplinie – powiedział Sanders.

Myślący przyszłościowo producenci inwestują w programy szkoleniowe i wykorzystują modele kompetencji do budowania zdolności, których będą potrzebować, aby pozostać konkurencyjnymi. Zaczyna się od wprowadzenia systemu kodyfikacji wiedzy i umiejętności wymaganych do pełnienia funkcji zawodowych, dostosowanego do programu szkolenia i powiązanego z celami biznesowymi. Na przykład producenci używają modeli kompetencji, takich jak ramy kompetencji U-SME dla doskonałości w produkcji, do oceny i budowania wiedzy, umiejętności i zdolności, a także do tworzenia jasnych ścieżek kariery dla pracowników. To ustrukturyzowane podejście do rozwoju kadr zapewnia konsekwencję w tworzeniu wysoko wydajnych członków zespołu, aby sprostać wymaganiom gospodarki  opartej na Przemyśle 4.0.

Zaletą takiego podejścia jest to, że innowacje pojawiają się, gdy pracownicy są w pełni obeznani  z technologią. Pracownicy mogą wtedy nawiązywać kontakty i tworzyć ulepszenia lub zupełnie nowe podejście do problemów.

Lekcja przywództwa: palenie mostów

Dla LAI International z siedzibą w Arizonie, czołowego dostawcy wysoce zaawansowanych technicznie komponentów o znaczeniu krytycznym, działającego od 1937 roku, inteligentna produkcja rozpoczęła się jako naturalne przedłużenie zwykłej działalności. – Wszystkie projekty w firmie związane są z pięcioma podstawowymi lokalizacjami – powiedział Patrick J. Gruetzmacher, dyrektor generalny i prezes LAI International. – Musieliśmy wiedzieć, czy ma to sens w naszej działalności, a jeśli ma sens, czy możemy stworzyć mapę drogową dla bezpieczeństwa, jakości, dostaw, zapasów i produktywności?

Firma opracowała beta test  i wdrożyła go ma jednej linii produkcyjnej.  – Czy napotkaliśmy opór? To mało powiedziane – przyznał Gruetzmacher. – Zawiedliśmy  bo zostawiliśmy ludziom możliwość powrotu do starej opcji. Nie mogłem zmusić zespołu do zaakceptowania zmian.

„Spalimy mosty za nami” – zdecydował Gruetzmacher, pewny nowego systemu IT, który został sprawdzony w beta testach. LAI dosłownie  wyłączyło stary system, przesuwając przełącznik. – Trzymaliśmy się swojej broni i upewniliśmy się, że wyłożymy na halę odpowiednią liczbę zasobów. Szkoliliśmy, szkoliliśmy i szkoliliśmy – powiedział Gruetzmacher.

Jak “kupić pracowników”?

Wdrożenie nowego systemu w LAI International  przyniosło szereg wniosków, które można przekuć w lekcje dla innych firm, zmierzających w kierunku Przemysłu 4.0:

• Znajdź mistrzów. Są to nieformalni liderzy, do których pozostali pracownicy kierują się w pierwszej kolejności. Tacy mistrzowie jako pierwsi opanowują technologię, a potem zaczynają pokazywać innym, jak z niej korzystać.
• Ustal priorytety opinii zespołu. Gdy zespoły LAI zaczęły korzystać z nowej technologii, szybko zaczęły sugerować uzupełnienia i zmiany. – Wzięliśmy wszystko, co zalecili i umieściliśmy to na szczycie listy. Przekształciliśmy go z projektu push w projekt pull, w którym ludzie próbowali wprowadzić go do swojego życia i skończyło się fantastycznie – powiedział Patrick J Gruetzmacher z LAI.
• Zachęcaj swoje zespoły do intensywnej pracy. Kiedy firma musiała wymyślić, jak przejść od przepływu pojedynczych sztuk do przetwarzania wsadowego, Gruetzmacher powiedział zespołowi IT, że nikt nie dostanie podwyżki, dopóki projekt nie rozwinie się na całą firmę. – Myśleli, że żartuję…
• Nie przestawaj ćwiczyć. Z każdą zmianą LAI przeprowadza więcej szkoleń. – Kontynuujemy i upewniamy się, że wszyscy są z tym dobrze obeznani – powiedział Patrick J Gruetzmacher.

Szkolenie to najlepsze narzędzie rekrutacyjne

Inteligentna produkcja to nowość dla wszystkich, a zarówno pracodawcy, jak i pracownicy są zmotywowani, aby dowiedzieć się o niej więcej. Obecnie jednym z najlepszych narzędzi rekrutacyjnych jest ujednolicony program nauczania i rozwoju.

– W ramach pakietu rekrutacyjnego mówi się, że szkolenie jest ważną częścią programu wdrażania pracownika, aby ich kwalifikacje były zrównoważone i mieli wielką wartość dla firmy przez wiele lat – powiedział, Thomas R. Kurfess, profesor na Georgia Institute of Technology oraz prezes SME.

Aby firmy mogły się wyróżniać i wykorzystywać potencjał inteligentnej produkcji, muszą skupić się na rozwoju obecnego i kolejnego pokolenia pracowników produkcyjnych. Szkolenia mają różne formy, od praktyk po szkolenia online. Często te możliwości są oferowane w połączeniu z lokalnymi instytucjami edukacyjnymi. Na przykład według badania Tooling U-SME Industry Pulse: 2018 Manufacturing Workforce Study trzy czwarte firm w USA (75%) oferuje staże dla studentów w branży produkcyjnej. Ponadto 7 na 10 (69%) wspiera programy rozwoju umiejętności produkcyjnych na uczelniach lokalnych.

Aby firmy mogły się wyróżniać i wykorzystywać potencjał inteligentnej produkcji, muszą skupić się na rozwoju obecnego i kolejnego pokolenia pracowników produkcyjnych.

Te partnerstwa edukacyjne pomagają budować ścieżkę rozwoju talentów, zapewniając nowym pracownikom zaznajomienie się z technologią cyfrową, a także stanowią zachętę dla najlepszych pracowników do pozostania w firmie, pomagając im stać się bardziej skutecznymi w swoich obecnych rolach.

– Jeśli chcesz mieć najlepszych ludzi, powiedz „zamierzamy cię przeszkolić”. Takie podejście jest dobre dla gospodarki, pracowników i pracodawców – mówi prof. Kurfess. Dodał, że uczniowie rozumieją, że edukacja trwa do końca ich kariery i że nie mogą po prostu ukończyć studiów i przestać się uczyć. Oczekują od pracodawców podzielania filozofii uczenia się przez całe życie.- Nie możesz siedzieć spokojnie, bo wyprzedzi cię konkurencja z całego świata, a to technologia pozwoli ci utrzymać się w czołówce – podsumowuje prof. Kurfess.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 6/2020.