Wielkie wyzwanie
Sławomir Żurawski, wiceprezes Poczty Polskiej ds. operacji i logistyki, i Tomasz Swat, dyrektor departamentu logistyki Poczty Polskiej, w rozmowie z Witoldem Zygmuntem przedstawiają założenia nowej strategii zarządzania transportem i flotą firmy i wskazują największe bolączki, z jakimi musi uporać się reorganizowana spółka.
Reorganizacja i transformacja działalności Poczty Polskiej to temat bardzo gorący, ale niemal wszyscy patrzą na niego przez pryzmat przysłowiowego „okienka na poczcie”. A czy w obszarze zarządzania transportem i flotą skala problemów dorównywała tej, jaką obserwujemy w przypadku usług pocztowych?
Sławomir Żurawski, wiceprezes Poczty Polskiej ds. operacji i logistyki: Skala problemów w całej Poczcie Polskiej jest ogromna. Wyzwaniami są zagadnienia strukturalne w każdym obszarze działalności firmy. Wieloletnie zaniedbania zarządcze, brak kluczowych inwestycji rozwojowych, nierynkowy system motywacyjny, luki kompetencyjne i często – brak konkurencyjności produktowej, doprowadziły Pocztę Polską do ściany. Można ją zobrazować stratą netto na poziomie ponad 700 milionów złotych. Ten cały dług dotyczy również transportu i zarządzania flotą. Podobnie jak w innych obszarach, tutaj również jednym z głównych problemów jest brak nowoczesnych systemów IT do zarządzania transportem i systemowej kontroli pracy i wykorzystania pojazdów. Obecnie stosowane narzędzia do zarządzania transportem są archaiczne i wymagają ogromnego nakładu pracy „ręcznej”. Przy dzisiejszym tempie dystrybucji, gdzie obowiązuje model dostaw D+1, konieczne jest wdrożenie narzędzi do zarządzania flotą „online”, dzięki którym można dynamicznie reagować na bieżące zdarzenia. Odrębnym problemem jest starzejący się tabor oraz nieefektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, co jest szczególnie widoczne na ostatniej mili dystrybucji. Wszystkie te problemy definiują ogromne wyzwanie, które w praktyce rozłoży się na kilka lat głębokiej transformacji. Jednak mamy już na to szczegółowy plan.
Jak powstawała nowa strategia zarządzania transportem i flotą w Poczcie Polskiej? Czy identyfikacja problemów została dokonana z uwzględnieniem praktyk stosowanych na rynku przez typowe, komercyjne firmy z branży TSL?
Sławomir Żurawski: Strategia zarządzania transportem i kontraktacji zasobów transportowych została przygotowana w oparciu o pięciomiesięczną, głęboką analizę tego obszaru przez zasoby wewnętrzne pod kierownictwem zatrudnionego w sierpniu 2024 roku dyrektora ds. transportu i floty, który dzięki swemu bogatemu, również międzynarodowemu doświadczeniu w poprzednich firmach był idealną osobą pod względem wiedzy i posiadanych kompetencji do realizacji tego bardzo wymagającego zadania. Jego ostatnie doświadczenie zawodowe to globalna firma doradcza z obszaru logistyki. Można powiedzieć zatem, że połączyliśmy doświadczenia komercyjnego audytora ze szczegółową analizą kontrolingową i operacyjną wewnątrz organizacji. Przygotowana strategia dotyka praktycznie wszystkich kluczowych obszarów z zakresu transportu i zarządzania flotą. Między innymi: struktury floty, kosztów 1 kilometra, niewydajnego systemu zatrudnienia kierowców, braku kompetencji zakupowych oraz niepełnym i niefunkcjonalnym systemie monitorowania pojazdów. Jestem głęboko przekonany, że po wdrożeniu jej w życie parametry jakościowe i finansowe obszaru operacji logistycznych i transportu ulegną zdecydowanej poprawie
Jak duża jest aktualna flota Poczty Polskiej, wykorzystywana w obszarze operacji transportowych? Jak chcą Państwo dopasować ilość i rodzaj posiadanych środków transportu do planowanych potrzeb?
Tomasz Swat, dyrektor departamentu logistyki Poczty Polskiej: Poczta w swoich codziennych operacjach korzysta z około 7,5 tys. samochodów różnych typów. Ponad 5 tysięcy z nich to flota własna, a pozostałe są samochodami naszych partnerów -podwykonawców. Mamy wszystkie rodzaje pojazdów, dopasowane do wszelkich zadań: od małych samochodów wykorzystywanych przez listonoszy, poprzez kurierskie busy do 3,5 tony (stanowią one największą część floty), duże samochody do 12 ton (tzw. solówki) po te największej kategorii – powyżej 12 ton. W ofercie mamy transport całopojazdowy i transport palet
Na bieżąco zarządzamy zadaniami dla tej floty, a decydującymi czynnikami jest ilość przesyłek na danym przepływie. Zależy nam na pełnym wykorzystaniu kubatury pojazdu i minimalizacji kilometrów. Przy zmianach wolumenów paczek, listów lub palet na konkretnych kierunkach jesteśmy w stanie szybko dopasować odpowiedni transport lub szybko pozyskać go z rynku.
Sama redukcja floty oczywiście niewiele da, jeżeli posiadany tabor wykorzystywany jest nieefektywnie. Jakie kroki planujecie Państwo podjąć na polu redukcji kosztów transportu.
Tomasz Swat, dyrektor departamentu logistyki Poczty Polskiej: Optymalizacja kosztów transportu ma polegać przede wszystkim na zamianie kosztów stałych na koszty zmienne. W praktyce oznacza to zbudowanie optymalnej struktury floty, decydując w sposób odpowiedzialny o strukturze zasobów własnych i outsourcingu. Musimy właściwie dobierać pojazdy do modelu biznesowego, który jest podstawą działalności Poczty Polskiej, do potrzeb produktowych i wolumenowych. Równie istotnym elementem zarządzania transportem będzie bieżąca kontrola kluczowych parametrów jakościowych i kosztowych, np. koszt eksploatacji pojazdu, koszt przejechania 1 km, koszt na paczkę czy wypełnienie pojazdu. To kluczowe determinanty efektywności transportu, niezależnie czy mówimy o transporcie liniowym, czy o dystrybucji na ostatniej mili.
Pozyskiwania i analiza danych to elementy niezbędne do poprawy wydajności w logistyce. Czy wykorzystywane dziś przez Pocztę Polską systemy IT pozwalają na skuteczne planowanie i zarządzanie operacjami?
Tomasz Swat: IT to niestety pięta achillesowa w zarządzaniu transportem i flotą w Poczcie Polskiej. Nowoczesne narzędzie cyfrowe to jeden z kluczowych elementów strategii transportowej. Przy ogromnej skali codziennych operacji we wszystkich częściach procesu logistycznego, nowoczesne narzędzia typu TMS, Route Planner, czy SMP muszą się pojawić jeszcze w tym roku. Oczywiście nie jest tak, że dzisiaj nie pozyskujemy danych i ich nie analizujemy. Bez tego nie można zarządzać operacjami, ale to w jaki sposób pracujemy można śmiało określić mianem „radzimy sobie”. Kontrolujemy podstawowe parametry jakościowe i kosztowe, ale jest to okupione „ręczną” pracą wielu ludzi zbierających i agregujących dane z różnych systemów i aplikacji, a następnie tworzących raporty. Taki proces nie jest ani efektywny, ani pozbawiony ryzyk. To dług technologiczny, który musimy jak najszybciej zasypać za pomocą nowych narzędzi.
Konkurenci z branży KEP coraz szerzej wykorzystują w obszarze dostaw ostatniej mili pojazdy elektryczne. Czy Poczta Polska uwzględnia w swoich planach inwestycję w takie pojazdy?
Tomasz Swat: Przyglądamy się uważnie wykorzystaniu floty pojazdów elektrycznych. Od kilku lat regularnie korzystamy z floty busów elektrycznych na ostatniej mili w kilku miastach. Przy naszym obecnym modelu biznesowym, który determinuje kształt operacji logistycznych, nie widzimy szerszego zastosowania tego typu floty. Momentem przełomowym mogą być regulacje związane z dostępem centrów miast dla pojazdów silnikowych oraz oczywiście szeroko rozbudowana infrastruktura umożliwiająca ładowanie pojazdów.
Poczta Polska korzysta także z outsourcingu usług transportowych. Czy jednak proces ten jest właściwie zaprojektowany i realizowany? Jakie zmiany planowane są w tym obszarze?
Tomasz Swat: Tak, korzystamy z tej formy jak większość firm transportowych na rynku. Mamy tu sporo do zrobienia i generalnie będziemy systematycznie zwiększać tę formę współpracy szczególnie w obszarze doręczeń paczek.
Dzięki poprawie sieci połączeń drogowych w Polsce, okna czasowe dla doręczeń (czyli czas w trakcie dnia, w którym kurier ma możliwość dostarczyć lub odebrać przesyłkę) zwiększyły się nawet do 9-10 godzin. Etatowy kierowca, nawet przy największym zaangażowaniu, nie może, ze względu na przepisy prawa pracy, wykorzystać w pełni tego czasu. Nie ma też bezpośredniego wpływu na swoje zarobki. Jednak w tej dziedzinie do wszelkich zmian podchodzimy z rozwagą. Przed każdą decyzją czy zastosować outsourcing czy korzystać z zasobów własnych będziemy zrobić m.in. analizę „make or buy”. Właściwy balans pomiędzy tymi dwiema formami zatrudnienia, pozwoli na zmniejszenie części kosztowej, która wpływa na cenę usługi dla klienta oraz na wykorzystanie w pełni czasu pracy kuriera. Umożliwi po prostu kierowcy osiągania jak najlepszych zarobków.
Jak docelowo mają wyglądać proporcje między ilością zleceń transportowych obsługiwanych wewnętrznie a zlecanych na zewnątrz?
Tomasz Swat: Aby Poczta Polska mogła skutecznie rywalizować na rynku usług transportowych, niezbędne jest stosowanie sprawdzonych strategii rynkowych. Zarządzanie rozległą flotą pojazdów w warunkach dynamicznie zmieniającego się rynku, przy jednoczesnym przestrzeganiu procedur zakupowych właściwych dla spółek Skarbu Państwa, niesie ze sobą znaczne trudności. Jak wcześniej zaznaczyłem, zamierzamy kierować się strategią outsourcingu w obszarach, gdzie przyniesie to korzyści dla Poczty Polskiej, dla naszych kierowców, a w konsekwencji dla naszych klientów.
Na koniec proszę powiedzieć jakich oczekują Państwo efektów po wdrożeniu nowej strategii zarządzania transportem i flotą? Które z jej elementów mogą okazać się najtrudniejsze do realizacji?
Sławomir Żurawski: Wierzymy, że wdrożenie strategii zarządzania transportem i kontraktacji zasobów transportowych pozwoli na osiągnięcie trwałych efektów głównie w obszarach jakości oraz optymalizacji kosztów. To jest fundament działalności Poczty Polskiej. Jakość i efektywność kosztowa będą stanowiły o naszej pozycji konkurencyjnej na rynku. Bez poprawy w tych dwóch kluczowych aspektach nie będzie podstaw egzystencjalnych dla zasadniczej działalności Poczty Polskiej. To nasze być albo nie być. Na bazie fundamentów fizycznych dostaw, można dobudować pozostałe filary transformacji i efektywnie wykorzystać sieć dystrybucyjną, na przykład do rozwoju usług finansowych, czy też sensownego retail-u. Z punku widzenia samych operacji logistycznych, będziemy w stanie zarządzać naszym transportem dynamicznie, czyli szybciej reagować na każde zdarzenie, które są odchyleniami od założonych celów. Dzięki temu będziemy w stanie osiągać wysokie współczynniki jakościowe i optymalizować koszty. Szanujemy i doceniamy naszych pracowników, w tym kierowców i rozumiemy ich ewentualne obawy związane z procesem zmian. Zapraszamy każdego z nich do dalszej współpracy. Zachęcamy do wzięcia aktywnego udziału w procesie transformacji, który w praktyce ma poprawić ich możliwości zarobkowania i dać im szansę na rozwój razem z rozwojem Poczty Polskiej. Liczę, że wysiłek, który wkładamy w pozytywne zmiany operacyjne będą zauważone przez klientów. Chciałbym by wybierali Pocztę Polską. Już teraz w obszarze dostaw kurierskich oraz do automatów paczkowych i PUDO, nasze wskaźniki terminowości D+1 są na stabilnym poziomie, sięgając 95-97%. Warto sprawdzić. Zachęcam.
W kontekście potencjalnych wyzwań, największym może okazać się przekonanie naszego wewnętrznego zespołu do zmian. To trochę jak zmiana kierunku jazdy pędzącego TIRa – potrzebna jest nie tylko dobra nawigacja, ale też koordynacja ruchów i dobre decyzje. Na szczęście, w Poczcie Polskiej mamy doświadczenie, odpowiednie zasoby ludzkie i know-how, by bezpiecznie dotrzeć do celu.
Dziękuję za rozmowę
Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 1/2025
