Dane mamy. Zaufania wciąż brakuje

Żadne z nas nie wyobraża sobie dziś sprawnie działającego transportu bez technologii. Systemy TMS i ERP, telematyka, giełdy transportowe, urządzenia pokładowe oraz rozwiązania wykorzystujące sztuczną inteligencję pozwalają gromadzić i analizować ogromne ilości informacji. Nowoczesny ciągnik siodłowy rejestruje nie tylko położenie pojazdu, lecz także dziesiątki parametrów dotyczących jego pracy i sposobu realizacji trasy. Spedytor ma dostęp do zleceń, przewoźnik do danych o pojeździe i kierowcy, załadowca do planów wysyłek, a magazyn do informacji o dostępności ramp i przebiegu operacji.

Można zatem odnieść wrażenie, że mamy wszystko, czego potrzebujemy, aby transport działał coraz sprawniej. Tymczasem branża zmaga się z niedoborem kierowców, presją kosztową, niskimi marżami i zatorami płatniczymi. Według danych Krajowego Rejestru Długów, na koniec marca 2026 roku zadłużenie sektora TSL przekroczyło 1,66 mld zł i dotyczyło około 31,8 tys. przedsiębiorstw. Aż 79% tej kwoty przypadało na drogowy transport towarów. Przewoźnik ponosi bowiem koszty paliwa, wynagrodzeń, leasingu i opłat drogowych na bieżąco, natomiast na zapłatę za wykonaną usługę czeka często od 45 do 90 dni.

W takich warunkach hasło „zainwestujmy w technologię” brzmi atrakcyjnie, ale nie rozwiązuje jeszcze żadnego konkretnego problemu. Technologia jest bowiem narzędziem, a nie celem. Może zwiększyć efektywność dobrze zaprojektowanego procesu, ale może również przyspieszyć proces, który od początku działa źle. Co więcej, może nadać błędnym wnioskom pozór precyzji.

Technologia czy procesy?

Od dwóch lat w SMART Project badamy opinie menedżerów wyższego szczebla na temat perspektyw polskiej gospodarki i biznesu. Badanie kierujemy do wybranej grupy osób zarządzających, a jego celem jest dostarczenie danych pomocnych w podejmowaniu decyzji w dynamicznym otoczeniu gospodarczym.

W pierwszej edycji 41% respondentów uznało inwestycje w nowoczesne technologie za główne źródło wzrostu wydajności i konkurencyjności. Optymalizację procesów wskazało 34% ankietowanych. W kolejnej edycji znaczenie technologii jeszcze wzrosło. Wskazało ją 47% respondentów, podczas gdy na optymalizację procesów postawiło 33% badanych.

Trudno się dziwić tym wynikom. Każdego dnia jesteśmy bombardowani informacjami o nowych narzędziach, automatyzacji i sztucznej inteligencji. Łatwo więc dojść do wniosku, że przewagę zbuduje ten, kto szybciej wdroży kolejne rozwiązanie. Pytanie brzmi jednak: co właściwie chcemy za jego pomocą poprawić?

Zanim wybierzemy technologię, powinniśmy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań. Jaki problem chcemy rozwiązać? Jak obecnie przebiega proces? Gdzie powstają straty? Jakie dane opisują rzeczywistość, a jakie jedynie jej uproszczony obraz? Co chcemy mierzyć i po czym poznamy, że osiągnęliśmy poprawę?

Bez właściwie zaprojektowanego procesu technologia nie ma czego skutecznie wspierać. Z kolei bez technologii coraz trudniej zarządzać rosnącą liczbą danych, zdarzeń i zależności. Kolejność ma jednak znaczenie: najpierw problem i proces, następnie dane i mierniki, a dopiero później narzędzie.

Poniżej odnoszę się do przykładów zaczerpniętych z naszych doświadczeń projektowych. Zostały one zanonimizowane i łączą obserwacje z różnych organizacji. Nie służą ocenie konkretnych firm, lecz pokazaniu powtarzających się mechanizmów występujących w procesach transportowych i logistycznych.

Jeszcze dokładniej policzony błąd

W analizowanych przez nas organizacjach powtarzały się sytuacje, w których raportowane wskaźniki wykorzystania pojazdów były bardzo wysokie. Z perspektywy zarządzających oznaczało to, że samochody były wykorzystywane efektywnie, a potencjał dalszych usprawnień pozostawał niewielki.

Dopiero połączenie analizy danych z obserwacją rzeczywistego przebiegu procesów transportowych i logistycznych pokazywało, że obraz przedstawiany przez system nie zawsze odpowiada rzeczywistości. Przyczyny bywały różne, jednak często ich źródłem nie był sam sposób wykonywania obliczeń, lecz błędne dane podstawowe produktów i opakowań.

Wyobraźmy sobie, że w takiej sytuacji wdrażamy jeszcze bardziej zaawansowane rozwiązanie analityczne albo sztuczną inteligencję. Czy problem zniknie? Nie. Otrzymamy jedynie szybciej i bardziej precyzyjnie wyliczony błąd. Co gorsza, elegancki panel zarządczy i profesjonalnie wyglądające wykresy mogą spowodować, że trudniej będzie podważyć otrzymane wyniki.

Nie oznacza to, że powinniśmy wrócić do papieru i zrezygnować z systemów. Wniosek jest dokładnie odwrotny. Jeżeli chcemy w pełni wykorzystać ich możliwości, musimy najpierw upewnić się, że dane właściwie opisują rzeczywisty proces. Czasem więcej można osiągnąć, konfrontując raporty z obserwacją pracy kierowców, magazynu i pozostałych uczestników procesu, niż analizując przez kolejne tygodnie zestawienia powstające automatycznie.

Czy wiemy, co mierzymy?

Kolejnym problemem jest przekonanie, że sam fakt posiadania wskaźnika oznacza kontrolę nad procesem. W przedsiębiorstwach funkcjonują dziesiątki, a czasem setki wskaźników. Nie wszystkie są jednak KPI, czyli kluczowymi wskaźnikami efektywności. Z praktyki wynika, że jeżeli wszystko jest najważniejsze, w praktyce nic nie jest odpowiednio kontrolowane.

W analizowanych przez nas organizacjach spotykaliśmy sytuacje, w których ten sam wskaźnik jakości lub terminowości dostaw był różnie definiowany i obliczany na poszczególnych poziomach zarządzania. Na poziomie zarządu raportowana wartość wyglądała dobrze i nie budziła większych zastrzeżeń. Bliżej procesu okazywało się jednak, że część informacji pochodziła z innych źródeł, była rejestrowana według odmiennych zasad albo nie trafiała do systemu informatycznego.

W efekcie w jednej organizacji mogło funkcjonować kilka obrazów tej samej rzeczywistości. Każdy z nich był co prawda oparty na danych, ale niekoniecznie na tych samych danych i tej samej definicji wskaźnika. W takich przypadkach dopiero szczegółowa analiza procesu pozwalała ustalić, który obraz najlepiej odzwierciedla rzeczywisty poziom obsługi oraz gdzie powstają straty.

Nie wynikało to z braku zaangażowania osób zarządzających ani pracowników operacyjnych. Problemem był sposób definiowania wskaźników, pozyskiwania danych i przekazywania informacji pomiędzy poszczególnymi poziomami organizacji. Bez ich uzgodnienia nawet poprawnie przygotowane raporty mogły prowadzić do różnych wniosków i odmiennych decyzji.

Zanim zaczniemy poprawiać wynik, powinniśmy zatem ustalić, co właściwie mierzymy. Jakie jest źródło danych? Czy wszyscy rozumieją wskaźnik w ten sam sposób? Czy jego poprawa rzeczywiście zwiększa rentowność i jakość, czy jedynie poprawia wygląd raportu? Czy lokalna poprawa jednego miernika nie pogarsza wyniku całego procesu?

Każdy realizuje swoje KPI, a cały proces traci

To ostatnie pytanie ma szczególne znaczenie w transporcie. Przewoźnik, spedytor, załadowca, magazyn i kierowca uczestniczą w jednym procesie, ale widzą jego różne fragmenty i mają odmienne cele.

Załadowca oczekuje niskiej ceny, prostego modelu współpracy, jednej faktury i długiego terminu płatności. Spedytor chce utrzymać relację z klientem, zapewnić dostępność transportu, uzyskać odpowiednią marżę i jednocześnie chronić płynność finansową. Przewoźnik koncentruje się na wykorzystaniu pojazdu, cenie paliwa, liczbie pustych kilometrów, zamykaniu tras oraz rentowności zlecenia. Magazyn dba o produktywność ludzi i sprzętu, a kierowca funkcjonuje w ramach ograniczeń czasu pracy.

Każdy z tych punktów widzenia jest racjonalny. Problem zaczyna się wtedy, gdy każdy uczestnik optymalizuje wyłącznie własny fragment procesu.

Z doświadczeń projektowych wynika, że zarówno transport, jak i magazyn mają zazwyczaj jasno określone cele oraz własne wskaźniki efektywności. Transport dąży do jak najlepszego wykorzystania pojazdów i czasu pracy kierowców. Magazyn koncentruje się natomiast na wydajności pracowników, wykorzystaniu urządzeń oraz sprawnej realizacji operacji. Oba obszary mogą wykazywać, że realizują postawione przed nimi cele. Mimo to nierzadko zdarza się, że cały proces nie jest efektywny i generuje niepotrzebne koszty.

To naturalne, że samochód może przyjechać później, niż zakładano. Załadunek może się przedłużyć. Może zmienić się kolejność obsługi, wystąpić problem z dokumentacją albo uszkodzenie towaru. Takich zdarzeń nie da się całkowicie wyeliminować. Można natomiast znacznie szybciej przekazywać o nich informacje.

Powtarzającym się problemem jest jednak brak odpowiednio szybkiego przepływu informacji pomiędzy transportem a magazynem. Magazyn organizuje najczęściej pracę w sposób najlepiej wykorzystujący dostępne zasoby, podczas gdy transport planuje pracę samochodów i kierowców zgodnie z własnymi ograniczeniami i celami.

Papierkiem lakmusowym wskazującym na brak wspólnych celów jest sytuacja, w której informacje o zmianach i zdarzeniach losowych nie docierają odpowiednio wcześnie do drugiej strony. W konsekwencji kierowca czeka pod rampą, a magazyn musi zmieniać kolejność załadunków i uruchamiać dodatkowe zasoby.

Analizując taką sytuację, można dojść do wniosku, że nikt nie wykonywał swojej pracy źle. Magazyn optymalizował swoje procesy, a transport swoje wskaźniki i rentowność. Strata powstawała pomiędzy nimi.

Dopiero wspólne spojrzenie na cały proces pozwalało ustalić, które informacje powinny przepływać pomiędzy jego uczestnikami i kiedy muszą być dostępne, aby można było podjąć właściwą decyzję. Technologia zaczynała mieć znaczenie nie dlatego, że powstawał kolejny dashboard, lecz dlatego, że obie strony mogły zobaczyć ten sam proces i zareagować, zanim kierowca rozpoczął bezproduktywne oczekiwanie.

Technologia powinna odzyskiwać czas ludzi

Nie oznacza to, że rezerwy efektywności istnieją wyłącznie pomiędzy organizacjami. Wiele można poprawić również wewnątrz poszczególnych firm. Dobrym przykładem jest praca spedytora.

Informacje dotyczące jednego zlecenia mogą przychodzić pocztą elektroniczną, w arkuszu kalkulacyjnym, przez portal klienta czy systemu TMS. Spedytor poświęca więc część dnia nie na organizowanie transportu, lecz na wyszukiwanie, przepisywanie, porządkowanie i ponowne wprowadzanie tych samych danych.

Nowoczesne narzędzia mogą zebrać informacje z wielu źródeł, ustandaryzować je i przygotować do dalszej obsługi. Nie chodzi przy tym o zastąpienie spedytora. Chodzi o to, aby odzyskać jego czas na rozmowę z klientem, kierowcą i przewoźnikiem, reagowanie na zakłócenia, negocjowanie i podejmowanie decyzji. Technologia powinna zabierać ludziom powtarzalne zadania, a nie odpowiedzialność.

Takie usprawnienia są stosunkowo łatwe, ponieważ dotyczą jednej organizacji i danych, którymi ona już dysponuje. Znacznie trudniej zaczyna się robić wtedy, gdy chcemy poprawić cały proces i potrzebujemy informacji od innych uczestników rynku.

Dlaczego mielibyśmy podzielić się danymi?

W tym miejscu w głowie czytelnika może pojawić się uzasadniona wątpliwość: wszystko brzmi logicznie, ale w praktyce nikt nie będzie chciał dzielić się danymi.

I coś w tym jest.

Przewoźnik może obawiać się, że ujawnienie struktury kosztów zostanie wykorzystane do obniżenia jego wynagrodzenia. Spedytor nie chce odsłaniać marży ani informacji, które mogłyby ułatwić bezpośrednie porozumienie pomiędzy przewoźnikiem i załadowcą. Załadowca chroni informacje handlowe i dąży do zachowania pozycji negocjacyjnej.

Do tego dochodzi realny problem płynności. Gdy odbiorca oczekuje jednej faktury i długiego terminu płatności, ktoś w łańcuchu musi sfinansować paliwo, leasing, wynagrodzenia i opłaty drogowe, zanim pieniądze wpłyną na konto. W transporcie gotówka wypływa na bieżąco, natomiast należności wracają często dopiero po kilku miesiącach.

Nie traktowałbym tej ostrożności jako braku dojrzałości albo niechęci do współpracy. To naturalna ochrona własnego interesu. Poszczególne podmioty pozostają partnerami w realizacji procesu, ale jednocześnie negocjują podział wartości, jaka w tym procesie powstaje.

Dlatego pomysł, aby wszyscy uczestnicy po prostu otworzyli przed sobą systemy i udostępnili komplet danych, najprawdopodobniej pozostanie na poziomie teorii. Nie oznacza to jednak, że nie mogą udostępnić niczego.

Nie potrzebujemy wszystkich danych

Przewoźnik nie musi przekazywać załadowcy swojej marży, wynagrodzeń kierowców, szczegółowej struktury kosztów ani pełnej historii GPS. Spedytor nie musi ujawniać warunków wszystkich kontraktów. Załadowca nie musi otwierać informacji handlowych.

Czasami wystarczy komunikat: samochód przyjedzie 40 minut później.

Dla przewoźnika to niewielki fragment informacji. Dla magazynu może być dokładnie tym, czego potrzebuje, aby zmienić kolejność obsługi, uniknąć przestoju i przygotować rampę na właściwy moment. W podobny sposób informacja o opóźnieniu załadunku może pozwolić przewoźnikowi inaczej zaplanować dalszą część pracy.

Wartość nie wynika więc z liczby udostępnionych rekordów. Wynika z tego, czy informacja pozwala podjąć lepszą decyzję, zanim powstanie strata.

To ważne również z perspektywy pracowników. Dane powinny służyć przede wszystkim poprawie procesu, bezpieczeństwa i przewidywalności realizacji, a nie budowaniu coraz bardziej szczegółowego systemu kontrolowania ludzi. Jeżeli pierwszym skutkiem wdrożenia analityki będzie poszukiwanie winnych, pracownicy szybko nauczą się omijać narzędzie lub podważać jego wiarygodność. Jeśli natomiast dane pomogą ograniczyć zbędne oczekiwanie, liczbę telefonów i chaos organizacyjny, pojawi się realna korzyść dla wszystkich stron.

Zacznijmy od małego eksperymentu

Nie zaczynałbym od budowania wielkiej platformy integrującej wszystkich uczestników rynku. Wybrałbym jeden fragment procesu: konkretną relację, strumień transportowy, klienta albo miejsce załadunku. Następnie zaprosiłbym do wspólnej pracy osoby reprezentujące najważniejsze ogniwa.

Najpierw należy zmapować rzeczywisty przebieg procesu, a nie ten opisany w procedurze. Później ustalić, gdzie pojawia się oczekiwanie, zbędny przebieg, ponowna rejestracja danych lub konieczność interwencji. Kolejnym krokiem jest wybór kilku informacji, których wcześniejsze przekazanie może zmienić decyzję. Dopiero na końcu warto określić wskaźnik, za pomocą którego zmierzymy rezultat w całym analizowanym fragmencie łańcucha dostaw i sprawdzimy, czy zaproponowana zmiana rzeczywiście przyniosła oczekiwaną poprawę.

Na tym etapie nie musimy rozmawiać o marżach. Możemy mierzyć czas przyjazdu, rozpoczęcia obsługi, zakończenia załadunku lub rozładunku, wyjazdu oraz czas oczekiwania pod rampą. Możemy również rejestrować moment pojawienia się informacji o zakłóceniu i sprawdzać, czy dotarła ona do osoby, która mogła na jej podstawie zareagować. Następnie możemy ocenić, jaka decyzja została podjęta i jakie były jej konsekwencje.

Jeżeli pilot nie przyniesie mierzalnej poprawy, będziemy wiedzieli, że wybraliśmy niewłaściwy punkt. Strata będzie ograniczona. Jeżeli natomiast okaże się, że prostszy przepływ informacji pozwala odzyskać część czasu kierowcy, pojazdu lub magazynu, uzyskamy argument przemawiający za rozszerzeniem i pogłębieniem współpracy.

Dźwignia dla zarządzających

Archimedesowi przypisuje się słowa: „Dajcie mi punkt podparcia i odpowiednią dźwignię, a poruszę Ziemię”. W zarządzaniu transportem rolę dźwigni mogą pełnić dane, a punktem podparcia będzie wspólna analiza procesów. To ona tworzy solidny fundament do podejmowania decyzji.

Nie wiem, czy dzięki lepszej współpracy odzyskamy 5, 10 czy 15% dostępnego czasu kierowcy. Stawianie takiej obietnicy bez analizy byłoby nieodpowiedzialne. Wiem jednak, że zanim zaczniemy szukać kolejnych kierowców, kupować kolejne systemy lub tworzyć następne raporty, warto sprawdzić, ile czasu i pieniędzy tracimy na stykach pomiędzy dobrze zarządzanymi organizacjami.

Być może wiele firm wyczerpało już znaczną część oczywistych możliwości usprawnień wewnętrznych. Kolejna rezerwa produktywności może znajdować się pomiędzy nimi: pomiędzy załadowcą i spedytorem, spedytorem i przewoźnikiem, transportem i magazynem, planem i rzeczywistym przebiegiem operacji.

Najważniejszym pytaniem dla zarządzających nie jest więc: „Jaką technologię powinniśmy wdrożyć?”. Lepsze pytanie brzmi: „Jaką decyzję chcemy podejmować lepiej i jakich informacji potrzebujemy, aby było to możliwe? Kto z naszych partnerów posiada takie informacje?”.

Przewaga konkurencyjna nie wynika bowiem z tego, że firma ma więcej danych. Wynika z tego, że potrafi wcześniej podjąć lepszą decyzję. A w transporcie coraz częściej nie będzie to decyzja jednej firmy, lecz kilku uczestników procesu, którzy nie muszą sobie wzajemnie wszystkiego pokazywać. Muszą jednak zobaczyć wystarczająco dużo, aby przestać tracić czas na styku własnych, dobrze zarządzanych organizacji.

dr inż. Radosław Śliwka
Prezes Zarządu
SMART Project