70% transformacji cyfrowych nie osiąga zakładanych celów

70% projektów z obszaru transformacji cyfrowej nie osiąga zdefiniowanych celów – wynika z danych przytaczanych przez Kaizen Institute. Jednym z problemów jest kolejność zmian: firmy inwestują w sztuczną inteligencję, automatyzację czy internet rzeczy, zanim uporządkują procesy, które technologie te mają usprawnić. W efekcie nawet kosztowne wdrożenia nie muszą przekładać się na wzrost efektywności.

Sama technologia nie rozwiąże problemów firmy

Sztuczna inteligencja może znacząco przyspieszyć pracę, ale nie naprawi źle zaprojektowanych procesów. Jeśli firma automatyzuje działania, które są chaotyczne lub nieefektywne, technologia może jedynie sprawić, że te same błędy będą pojawiały się szybciej i na większą skalę.

Dr inż. Mariusz Bryke, CEO Kaizen Institute Poland, jest zdania, że istotną rolę w skutecznej transformacji odgrywa odpowiednie przygotowanie organizacji do wdrażania nowych technologii. Pomaga w tym filozofia Kaizen, która zakłada ciągłe doskonalenie procesów poprzez małe, systematyczne zmiany. Dopiero na tak przygotowanym gruncie sztuczna inteligencja czy automatyzacja mogą realnie zwiększać efektywność firmy.

– Technologia powinna wspierać procesy i ludzi, którzy za nimi stoją, a nie zastępować myślenie o tym, jak organizacja funkcjonuje. Natomiast warto podkreślić, że procesy te powinny z zasady być dobrze zaprojektowane. Połączenie podejścia Kaizen z możliwościami AI pozwala wykorzystać technologię tam, gdzie rzeczywiście tworzy ona wartość – wskazuje dr inż. Mariusz Bryke.

Cztery filary skutecznej transformacji cyfrowej

Współczesne podejście do koncepcji Przemysłu 4.0 oraz 5.0 opiera się na czterech zasadniczych filarach:

1. Komplementarność cyfryzacji i Kaizen: Nowoczesne technologie (AI, IoT, automatyzacja) nie eliminują fundamentów ciągłego doskonalenia, lecz stanowią dla nich strukturalne wzmocnienie.
2. Wymóg stabilizacji procesowej: Wprowadzanie zaawansowanych rozwiązań cyfrowych do niestabilnych i nieprzewidywalnych procesów generuje wyłącznie szum oraz chaos informacyjny.
3. Powrót do fundamentów operacyjnych: Przyszłość efektywnego biznesu opiera się na eliminacji marnotrawstwa, ciągłym doskonaleniu struktur oraz rzetelnej standaryzacji stanowisk pracy.
4. Podejście kulturowe zamiast projektowego: Sukces wdrożenia uwarunkowany jest długofalową dyscypliną zespołów oraz codziennym budowaniem nawyków organizacyjnych, a nie jednorazową implementacją rozwiązań technologicznych czy narzędzi informatycznych.

– Podstawą powyższych filarów jest reguła mówiąca o konieczności uproszczenia i standaryzacji procesu przed przystąpieniem do jego automatyzacji i przyspieszenia za pomocą AI. Podejście to wpisuje się w założenia idei Industry 5.0, w której sztuczna inteligencja ma za zadanie wzmacniać produktywność człowieka, a nie bezrefleksyjnie go zastępować. Nowoczesne technologie nie stanowią celu samego w sobie, lecz narzędzie wspierające osiąganie dojrzałości operacyjnej – dodaje dr inż. Mariusz Bryke

Kaizen nie tylko w produkcji

Choć Kaizen wywodzi się z przemysłu motoryzacyjnego, dziś jego zasady znajdują zastosowanie także poza produkcją. Wspólnym mianownikiem są procesy, które można upraszczać, porządkować, a następnie wspierać technologią.

W sektorze usług i centrach SSC/BPO może to oznaczać ograniczanie zbędnych procedur i automatyzację pracy z dokumentami. W branży IT – systematyczne usprawnianie sposobu pracy zespołów i rozwijanych systemów. W ochronie zdrowia podejście procesowe wykorzystywane jest m.in. do usprawniania ścieżki pacjenta i obiegu dokumentacji, a w logistyce – do lepszego zarządzania przepływem towarów i wykorzystania danych do prognozowania.

Doświadczenia Kaizen Institute pokazują, że uporządkowanie procesów przed wdrożeniem nowych systemów IT może przełożyć się na większą efektywność, niższe koszty operacyjne i większą elastyczność organizacji.

Menedżer musi rozumieć proces i technologię

Transformacja technologiczna stawia nowe wymagania także przed kadrą zarządzającą. Menedżerowie muszą dziś nie tylko rozumieć możliwości sztucznej inteligencji i automatyzacji, ale przede wszystkim wiedzieć, gdzie ich zastosowanie rzeczywiście przyniesie organizacji korzyści.

W praktyce oznacza to potrzebę łączenia kompetencji, które jeszcze do niedawna często funkcjonowały w organizacjach oddzielnie: zarządzania procesami, prowadzenia zmiany, rozumienia technologii oraz umiejętności integrowania ich z potencjałem ludzi. To właśnie w tym obszarze powstaje dziś istotna luka kompetencyjna. Firma może dysponować zaawansowanymi narzędziami i specjalistami technologicznymi, a jednocześnie nie mieć liderów przygotowanych do przeprowadzenia organizacji przez transformację w sposób uporządkowany i efektywny.

– Kluczowym wyzwaniem nie jest dziś dostęp do technologii, ale umiejętność jej właściwego wykorzystania. Menedżer powinien potrafić najpierw zidentyfikować problem i uporządkować proces, a dopiero później zdecydować, jaka technologia rzeczywiście pomoże go usprawnić – wyjaśnia dr inż. Mariusz Bryke, odpowiadający za program MBA Kaizen Industry 4.0 Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Odpowiedzią na tę lukę kompetencyjną jest program MBA Kaizen Industry 4.0, który łączy klasyczne kompetencje zarządcze z podejściem Kaizen oraz zagadnieniami związanymi z transformacją technologiczną. Uczestnicy uczą się prowadzenia zmian w określonej sekwencji – od analizy i optymalizacji procesów, przez przygotowanie organizacji i ludzi, po dobór technologii, która ma wspierać realizację konkretnych celów biznesowych.

Istotnym elementem programu jest również rozwijanie umiejętności łączenia trzech obszarów: kapitału ludzkiego, procesów oraz nowych technologii, w tym AI. Studia wykorzystują także najlepsze praktyki i studia przypadków oparte na doświadczeniach międzynarodowych organizacji. Dzięki temu technologia analizowana jest nie jako cel transformacji, lecz jako narzędzie, które powinno zostać właściwie osadzone w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Technologia nie zastąpi dobrego zarządzania

Sukces transformacji cyfrowej zależy nie tylko od tego, jak zaawansowane rozwiązania wdraża firma, ale również od tego, czy jest na nie organizacyjnie przygotowana. Sztuczna inteligencja i automatyzacja mogą zwiększać efektywność, jednak zastosowane w źle zaprojektowanych procesach mogą także utrwalać istniejące problemy i zwiększać ich skalę.

Dlatego wraz z rozwojem technologii rośnie znaczenie kompetencji menedżerskich związanych z zarządzaniem procesami i zmianą. Wyzwaniem dla liderów staje się nie samo wdrażanie kolejnych narzędzi, ale umiejętność oceny, gdzie technologia rzeczywiście przyniesie wartość, a gdzie najpierw potrzebna jest zmiana sposobu działania organizacji.

Właśnie zdolność do połączenia efektywności operacyjnej z innowacyjnością cyfrową może stawać się jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. W takim modelu AI, automatyzacja czy rozwiązania Przemysłu 4.0 i 5.0 nie zastępują dobrego zarządzania – wzmacniają dobrze zaprojektowane procesy i pozwalają organizacji wykorzystywać technologię tam, gdzie rzeczywiście tworzy ona wartość.