Etapy negocjacji opartych na zaufaniu

Negocjacje, w których korzyści odnosi każda ze stron wymagają starannego przygotowania. Legendarny trener amerykańskiej koszykówki uniwersyteckiej John Wooden powiedział kiedyś, iż porażka w przygotowaniach jest przygotowaniem do porażki. Jeśli chcemy negocjować dobrze, musimy wiedzieć, z jakich etapów składa się ten proces i co należy robić na każdym z nich.

Negocjacje obejmują cztery etapy: to etap przygotowania strategii, etap wymiany informacji, etap otwarcia i ustępstw oraz etap zamknięcia i zobowiązań.
Aby intuicyjnie uchwycić znaczenie każdego z nich, zanalizujmy rozwiązanie prostego konfliktu, który pojawia się, gdy dwa samochody zbliżają się do skrzyżowania równorzędnego, a więc takiego, na którym nie wyróżniono kierunku z pierwszeństwem przejazdu. Doświadczeni kierowcy zwalniają, by ocenić sytuację. Następnie spoglądają w stronę drugiego kierowcy celem nawiązania kontaktu wzrokowego. Ręką dają znać: „twoje pierwszeństwo”. Być może obydwoje machają. Po chwili wahania, jeden kierowca rusza, a drugi czeka na swoją kolej. Sytuacja na skrzyżowaniu jest przykładem negocjacji między kierowcami: przygotowanie strategii, czyli zwolnienie; wymiana informacji, czyli kontakt wzrokowy; otwarcie i ustępstwa, czyli gest ręką; zamknięcie i zobowiązania, czyli przejazd.

Przygotowanie strategii

Pierwszy etap negocjacji obejmuje (1) ocenę sytuacji, (2) dopasowanie sytuacji i stylu prowadzenia negocjacji oraz (3) przebadanie sytuacji z punktu widzenia partnera.
Ocena sytuacji: celem przygotowania negocjacji jest skonstruowanie specyficznego planu działania dla sytuacji, wobec której stajesz. Istnieją cztery typy sytuacji negocjacyjnych w zależności od postrzeganego znaczenia wzajemnych związków i postrzeganego konfliktu o te same zasoby:

• milcząca koordynacja: zarówno postrzegane przyszłe relacje, jak i postrzegany konflikt są słabe (zachowanie kierowców na skrzyżowaniu drogowym);
• transakcja: postrzegane przyszłe relacje są słabe, natomiast postrzegany konflikt jest silny (sprzedaż domu);
• związek: postrzegane przyszłe relacje są silne, natomiast postrzegany konflikt jest słaby (małżeństwo);
• zrównoważone zainteresowanie: zarówno postrzegane przyszłe relacje, jak i postrzegany konflikt są silne (firma rodzinna).

Dopasowanie sytuacji i stylu prowadzenia negocjacji: różne sytuacje wymagają różnych strategii i nagradzają różne negocjacyjne style:

• milcząca koordynacja – najlepsze style: unikanie konfliktu, wychodzenie naprzeciw potrzebom, pójście na kompromis;
• transakcja – najlepsze style: rywalizacja, rozwiązywanie problemów, pójście na kompromis;
• związek – najlepsze style: wychodzenie naprzeciw potrzebom, rozwiązywanie problemów, pójście na kompromis;
• zrównoważone zainteresowanie – najlepsze style: rozwiązywanie problemów, pójście na kompromis.

Przebadanie sytuacji z punktu widzenia partnera: sytuacje negocjacyjne są produktami ludzkich postrzeżeń, a nie obiektywną rzeczywistością. Oznacza to, że ludzie postrzegają sytuacje różnie. W fazie przygotowań, rozważyć musisz nie tylko własny punkt widzenia na sytuację, lecz również partnera. Jedna strona może uważać, że relacje są najważniejsze, podczas gdy druga podkreśla znaczenie stawek: każda strona może zachowywać się różnie jako rezultat różnych percepcji. Ważną funkcją kolejnego etapu – wymiany informacji – jest przebadanie, co druga strona myśli o sytuacji.

Wymiana informacji

Kolejny etap negocjacji, czyli wymiana informacji, ma trzy cele:

• ustanowienie dobrych stosunków z partnerem negocjacji;
• ujawnienie ukrytych interesów, kwestii i percepcji po każdej stronie stołu;
• wstępne testowanie oczekiwań oparte na względnej sile przetargowej każdej ze stron.

Znaczenie dobrych stosunków między partnerami negocjacji można zilustrować przykładem negocjacji przez Internet. Badano dwa warianty negocjacji między pracownikami uniwersytetów Stanford i Northwestern w Stanach Zjednoczonych. Pierwszy wariant był czysto biznesowy: brak zdjęcia partnera, zero pogaduszek, trzymanie się konkretów. W rezultacie 30% negocjacji zakończyło się impasem. Drugi wariant był „ludzki”, czyli uczestnicy widzieli na zdjęciu z kim rozmawiają, wymienili informacje o swoich zainteresowaniach, a nawet poplotkowali o pogodzie i ponarzekali na ceny. Tym razem jedynie 6% negocjacji utknęło w martwym punkcie.
Ujawnienie ukrytych interesów to znalezienie odpowiedzi na kilka pytań: „Kim jest partner?”, „Dlaczego znalazł się przy stole?”, „Co jest dla niego ważne?” i „Czy dysponuje władzą zakończenia negocjacji?”. Doświadczeni negocjatorzy kładą nacisk na otrzymywanie, a nie dostarczanie informacji. Przeciętny negocjator jest gadułą: najpierw ujawnia informacje, a następnie zadaje pytania. Zadawanie pytań wypełnia 22% całkowitego czasu negocjacji prowadzonych przez eksperta i zaledwie 9% czasy przeciętnego negocjatora. Na testowanie zrozumienia tego, co słyszy od partnera, ekspert poświęca 10% czasu, a statystyczny negocjator jedynie 4%. Podsumowywanie ekspertowi wypełnia 8% czasu, a nowicjuszowi 4%. Z zestawienia tych danych wynika, że eksperci poświęcają dwa i pół raza więcej czasu na zdobywanie i korygowanie informacji.
Wstępne testowanie oczekiwań obejmuje dwie sytuacje. Pierwsza z nich ma miejsce, gdy twoja siła przetargowa jest słaba – podkreślaj wówczas niepewność towarzyszącą przyszłości i odwołuj się do pragnienia partnera zminimalizowania przyszłego ryzyka poprzez sfinalizowanie negocjacji teraz. Sytuacja druga jest przeciwieństwem pierwszej: twoja siła przetargowa jest mocna; możesz wówczas albo wysłać zdecydowany sygnał, iż dysponujesz środkami pozwalającymi ubić ci korzystny interes, albo wskazać, że masz zamiar być elastyczny na poczet przyszłych układów.

Otwarcie i ustępstwa

Ustanowiłeś dobre wzajemne relacje, zidentyfikowałeś kwestie, które będziesz negocjował i wymieniłeś sygnały co do twojej względnej siły przetargowej. Czas na targowanie się. Czy powinieneś pierwszy złożyć konkretną propozycję? Na jakie ustępstwa możesz sobie pozwolić? Powinieneś grać twardo, czy współpracować?
Dobra taktyka zależy od sytuacji: dla jednej się sprawdza, dla innej nie. Wpływ ma oczywiście styl partnera: jeśli trafiłeś na rywala, może będziesz zmuszony chwilowo rywalizować, choć sytuacja wymagałaby łagodniejszego podejścia.

Czy Ty powinieneś otwierać negocjacje?
Otwarcie negocjacji to wyjście jako pierwszy z konkretną – i przynajmniej w twoich oczach – wiarygodną propozycją. Wielu ekspertów uważa, że nigdy nie powinieneś otwierać negocjacji. „Nigdy nie otwieraj” jest regułą łatwą do zapamiętania, ale jak większość złotych zasad upraszcza rzeczywistość i nie zawsze jest dobrą radą. Otwarcie nie jest problemem, kiedy wiesz, że partner poszukuje wzajemnych dobrych relacji. W rzeczywistości otwarcie może dać ci istotną przewagę. Podając jako pierwszy cyfrę, definiujesz przedział realistycznych oczekiwań dla kontraktu. Twoje otwarcie często zmusza partnera do przemyślenia własnych celów. Pojawia się efekt zakotwiczenia i dostosowania. Ludzie, którzy słyszą wysokie lub niskie cyfry jako początkowe zakotwiczenia, dostosowują własne oczekiwania do ich poziomu.
Jak otwierać: agresywnie z optymistycznym żądaniem, czy uczciwie z zachowaniem zdrowego rozsądku?
W przypadku związków należy otwierać fair, a w przypadku transakcji: optymistycznie. Optymistyczne otwarcia korzystają z dwóch psychologicznych zasad: kontrastu (dodatki do samochodu po jego zakupie) i wzajemności (optymistyczne otwarcie – partner odrzuca, ustępstwo – partner akceptuje). Kiedy optymistyczne otwarcie nie zadziała w sytuacji transakcyjnej? W dwóch przypadkach. Po pierwsze, brakuje ci siły przetargowej, a druga strona o tym wie (w mieście uniwersyteckim, gdzie jest duża konkurencja nie żądaj zbyt wygórowanej pensji po ukończeniu studiów). Po drugie, partner nie będzie się targować i wysłał ci ten sygnał (cena jest sygnałem reputacji i wyrafinowania, i nie podlega negocjacjom; poza tym wielu ludzi nienawidzi negocjować – na przykład, 15% Amerykanów).

Zamknięcie i zobowiązania

Istnieje znane przysłowie słowackie, spopularyzowane przez byłego premiera: „Mistrza poznaje się nie po tym jak zaczyna, lecz po tym, jak kończy”. Istnieje kilka czynników zamknięcia, przyspieszających finalizację rozmów. Pierwszym z nich jest efekt braku.
Bardziej pragniemy rzeczy, kiedy myślimy, że ich dostawa się wyczerpuje: wówczas naciskamy panicznie przycisk „działaj teraz”, by uniknąć uczucia żalu z powodu chybionej sposobności. Kiedy prognoza zapowiada burzę śnieżną, ludzie biegną do sklepów, by wykupić wszystkie środki pierwszej potrzeby. Bystrzy negocjatorzy podkreślają, że ich towar cieszy się szalonym popytem przy malejącej podaży.
Drugim czynnikiem zamknięcia jest zbyt duże oddanie procesowi negocjacji. Im więcej czasu poświęcasz na negocjacje, tym większe twoje oddanie. Im więcej czasu, energii i pieniędzy włożymy w negocjacje tym bardziej nam zależy na tym, by doprowadzić je do końca. „Dotarliśmy tak daleko. Szkoda byłoby to zmarnować”.