Firma odpowiedzialna w erze COVID-19

Wybuch pandemii koronawirusa SARS-CoV-2 zmusił firmy do natychmiastowej reorganizacji pracy, czyli przejścia na zdalny i wirtualny tryb, wdrożenia nowych metod działania oraz powierzenia pracownikom zadań o krytycznym znaczeniu. Z 10. edycji badania firmy doradczej Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że najważniejszym zadaniem, jakie stoi teraz przed organizacjami jest określenie, w jaki sposób utrzymać wprowadzone działania i zakorzenić je w DNA firmy.

To będzie jednak wymagało zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tymczasem globalnie jedynie 17% respondentów jest w stanie w dużym stopniu przewidzieć, na jakie umiejętności będzie zapotrzebowanie. W Polsce uważa tak ponad jedna trzecia zapytanych.

– Wybuch pandemii przyspieszył przejście firmy odpowiedzialnej z koncepcji w namacalną rzeczywistość biznesową. Pytaniem pozostaje, czy skutki, które niesie ze sobą COVID-19 na stałe zmienią rynek pracy. Nasz raport pokazuje, że organizacje doświadczyły przeprowadzonego w skrajnych warunkach testu swoich deklaracji i działań. W najbardziej dynamicznym otoczeniu biznesowym, z jakim wielu z nas miało do czynienia po raz pierwszy, zostały sprawdzone ich umiejętności m.in. integrowania ludzi z technologią. O ile czas kryzysu może prowadzić do heroicznych i nigdy wcześniej nie podejmowanych działań, to sukces odnalezienia się w nowej rzeczywistości zależy już od trwałości tych działań. Dobre intencje to za mało, konieczna jest znacząca zmiana – mówi John Guziak, partner, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego Delloite w Polsce.

Trzy elementy DNA

Zadanie, jakie teraz stoi przed liderami, to sprawić, aby technologia (w którą inwestycje znacznie przyspieszyły w ostatnich miesiącach) i ludzie potrafili współistnieć.

– Jestem pewien, że integracja maszyn i ludzi będzie źródłem trwałych korzyści i nie tylko zapewni pracownikom większe poczucie przynależności, ale też pozytywnie wpłynie na ich samopoczucie. Prawie połowa z naszych respondentów przyznała, że ich organizacje zaczynają szerzej patrzeć na cele swojej działalności i chcą uwzględniać potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych społeczności i całego społeczeństwa – komentuje John Guziak.

Z badania Deloitte wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy następujące elementy: cel(zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy), potencjał (pobudzanie możliwości drzemiących w pracownikach, aby mogli wykazać się w nowych obszarach) oraz perspektywę (podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian). Wprowadzenie każdego z nich wymaga istotnych modyfikacji strategii i programów pracowniczych, ale też oferuje firmom przejrzysty kierunek działań, który umożliwi im odbudowę i powrót na ścieżkę rozwoju.

Bezpieczeństwo i dobre samopoczucie

W przeszłości organizacje były odpowiedzialne za bezpieczeństwo swoich pracowników. W najnowszej edycji badania prawie wszyscy respondenci (96% globalnie i 97% w Polsce) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. W ocenie 71% respondentów w Polsce i aż 80 proc globalnie tzw. well-being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10% (globalnie 12%) jest gotowych wdrożyć takie podejście

–  We wszystkich kategoriach tegorocznego badania, największe rozbieżności zauważamy między postrzeganiem tej koncepcji jako ważnej a gotowością do wprowadzenia jej w życie. Może dlatego, że well-being to nie tylko, jak najczęściej rozumiemy to pojęcie, zdrowie fizyczne. Odnosi się również do świadomości celu, jaki przyświeca pracy i poczucia przynależności – stwierdza Irena Pichola, partner, lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

Według 69% respondentów (79% globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12-18 miesiącach. Aż 95% (globalnie 93%) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację. Co ciekawe jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie „Global Human Capital Trends” w jego dziesięcioletniej historii. Jednocześnie trzeba zauważyć, że jedynie 14% (13% globalnie) jest gotowe wdrożyć takie podejście.

Do celów firmy odpowiedzialnej eksperci Deloitte zaliczają także utrzymanie wielopokoleniowego zespołu –  W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego – dodaje Irena Pichola.

Ponad połowa respondentów tegorocznego badania w Polsce i na świecie przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak jedynie 10% w Polsce, a jeszcze mniej na świecie (6%) respondentów deklaruje, że ich kierownictwo dysponuje środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników. To nasuwa pytanie, czy strategie zarządzania talentami powinny być oparte o segmentację pracowników uwzględniającą grupy pokoleniowe.

Wspólna płaszczyzna

Wraz z szybkim wprowadzaniem do organizacji sztucznej inteligencji (AI) pracownicy stają w obliczu nowej rzeczywistości wymagającej od nich współpracy z maszynami, przy pełnym wykorzystaniu możliwości obydwu stron. Zgodnie z wynikami tegorocznego badania, zaledwie 15% respondentów (12% globalnie) uważa, że ich organizacje wykorzystują AI przede wszystkim, aby zastąpić pracowników, podczas gdy 72% (58% globalnie) uważa, że wykorzystuje AI z naciskiem na poprawę spójności i jakości pracy.

–  Podobnie jak w przypadku zeszłorocznego konceptu „superstanowisk”, tegoroczny model „superzespołów” jest połączeniem ludzi i maszyn, wykorzystującym wzajemnie uzupełniające się umiejętności do rozwiązywania problemów, pozyskiwania informacji i tworzenia wartości. To wszystko na nowo definiuje potencjał oraz tworzy nowe możliwości – mówi John Guziak.

Rozwój technologii wymaga nieustannego podnoszenia umiejętności technicznych pracowników. Decyzje kadry zarządzającej i inwestorów w zakresie ich przekwalifikowania są podejmowane z uwzględnieniem przyszłych potrzeb firmy. Tymczasem z ankiety Deloitte wynika, że tylko 13% ankietowanych (17% globalnie) wskazało, że ich organizacje dokonują znaczących inwestycji w zakresie przekwalifikowania pracowników w ramach wspierania swojej strategii AI. Ten wynik zaskakuje tym bardziej, że 53% respondentów na świecie i ponad jedna czwarta z Polski uważa, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat. Jednocześnie w tym okresie tylko 13% (16% globalnie) liderów biznesowych zamierza znacząco zwiększyć nakłady na inwestycje wspierające proces przekwalifikowania pracowników.

– Jako że wiedza techniczna szybko się dezaktualizuje, organizacje powinny inwestować w rozwój umiejętności miękkich, które pracownicy będą mogli wykorzystać w dłuższej perspektywie, takich jak kreatywność, zdolność współpracy, krytycznego myślenia czy inteligencję emocjonalną – dodaje John Guziak.

Etyczne dylematy

63% organizacji (56% globalnie) w ciągu ostatnich 3 lat wprowadziło zmiany do swojej strategii wynagradzania, a kolejne 69% z nich (64% globalnie) zamierza to zrobić jeszcze raz. Aby przełamać, wydawać by się mogło, niekończący się cykl reform systemu wynagrodzeń, firmy potrzebują wskazówek do dalszego działania.

–  Ważne, by były one oparte nie tylko na danych i wskaźnikach porównawczych, ale również brały pod uwagę czynnik ludzki. Takie podejście umożliwi firmom podejmowanie odważnych decyzji, nie tylko na podstawie wyliczeń, ale też wniosków odzwierciedlających, jak organizacje cenią pracowników oraz jak pracownicy cenią organizacje – mówi Sylwia Dębińska, dyrektor, Talent Leader, Deloitte.

Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu.

Ponieważ wciąż zmieniają się strategie zarządzania talentami i rośnie niepewność co do przyszłości pracy, pracowników, jak i miejsc pracy, firmy potrzebują wiedzy na temat przyszłych trendów kształtujących podejście do kapitału ludzkiego. Organizacje, które zaczną zadawać zasadniczo nowe pytania, będą w stanie podejmować odważne decyzje dotyczące kluczowych obszarów ryzyka związanych z kapitałem ludzkim oraz możliwości w tym zakresie. Już teraz 95% respondentów (97% globalnie) zgłasza potrzebę posiadania dodatkowych informacji na temat kompetencji i oczekiwań swoich pracowników, a 40% (53% globalnie) uważa, że wśród liderów nastąpił wzrost zainteresowania takimi informacjami, na przykład dotyczącymi gotowości do spełnienia nowych wymagań. Jednak wciąż tylko 18% (11%) z nich pozyskuje te informacje w czasie rzeczywistym.

W ocenie zdecydowanej większości respondentów, bo aż 92% w Polsce i 85% na świecie, przyszłość pracy będzie wiązała się z dylematami etycznymi dotyczącymi ochrony poufności, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników świadczących usługi w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Jednocześnie 36% ankietowanych w Polsce i o 9 pp. mniej na świecie zapewnia, że ich organizacje mają jasno określone zasady i osoby odpowiedzialne za zarządzanie problemami etycznymi związanymi z przyszłością pracy. Jak zauważają eksperci firmy doradczej pomimo szybkiego rozwoju tego segmentu wiele organizacji wciąż nie zdaje sobie sprawy ze znaczenia alternatywnych form zatrudnienia. Niemniej te wszystkie czynniki sprawią, że działy HR przejdą poważną metamorfozę. Tak też uważa ponad połowa respondentów w Polsce i na świecie.

–  Już w ciągu kilku ubiegłych miesięcy zakres działań i możliwości zespołu HR zostały szczególnie docenione. Rola działu HR była nieodzowna w różnych obszarach. Otwarte jednak pozostaje pytanie o to, czy i w jaki sposób zespoły te będą poszerzały zakres swoich kluczowych działań i obszarów wpływu. Czy będą w stanie przejąć wiodącą rolę w procesie dostosowywania się do zmieniających się wymagań organizacyjnych i biznesowych. Aby to osiągnąć działy HR powinny zwiększać swoje kompetencje zawodowe, rozwinąć styl pracy oparty na zwinności i pracy zespołowej, poprawiać efektywność poprzez automatyzację oraz zwiększanie roli liderów HR – dodaje Sylwia Dębińska.

Badanie wykazuje, że 17% respondentów (26% globalnie) nie ma pewności, co do zdolności działu HR do wprowadzenia oczekiwanych zmian. – Tematy kapitału ludzkiego przestają być jedynie w centrum zainteresowań działów HR i w interesie całej organizacji leży, aby znalazły się na agendzie ich zarządów. Przyszłość rynku pracy i pracownika wymaga zaangażowania całej organizacji  – podsumowuje John Guziak. 

Komentarze

Firmy, które na początku pandemii postawiły na czynnik ludzki, czyli nie zwolniły lub w nieznacznym stopniu zmieniły liczebność załogi, są w tym momencie na pozycji wygranej. Dotyczy to także pracowników z zagranicy, którzy w większości pracują w sektorach produkcyjnych, gdzie nie ma możliwości pracy zdalnej. Nie zmienia to faktu, że na stanowiskach biurowych, przejście na pracę zdalną, pomimo wielu obaw, również zdało egzamin i z pewnością to rozwiązanie zostanie z nami na dłużej.

Obecna sytuacja związana z epidemią nie zatrzymała procesów rekrutacyjnych w DHL Parcel, ale uwidoczniła i wzmocniła nasze działania digitalowe w tym obszarze. Myślę, że te kierunki będziemy nadal rozwijać. Aktywnie poszukujemy i rekrutujemy nowe osoby, dbając o komfort oraz bezpieczeństwo naszych pracowników i kandydatów. Wdrożyliśmy zalecenia, by rozmowy rekrutacyjne, na każdym etapie procesu, odbywały się w formie telekonferencji. Dotyczy to zarówno kandydatów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Za nami są już liczne, zakończone sukcesem rekrutacje, które od pierwszego, do ostatniego kroku przebiegły zdalnie.

U podstaw naszej strategii leży digitalizacja. Tam, gdzie to możliwe, nasi pracownicy pracują obecnie w systemie home office. Doceniliśmy potencjał, jaki stwarza praca zdalna, która jest równie efektywna jak dotychczasowa praca stacjonarna. Oczywiście wymagało to od nas odpowiedniego dostosowania infrastruktury IT, jednak było warto. Pandemia pokazała, jak sprawnie można pracować zdalnie nawet w obszarach, w których nie jest to oczywiste jak np. spotkania warsztatowe, czy szkolenia.

Dołożyliśmy również wszelkich starań, by zapewnić bezpieczeństwo naszym pracownikom, kurierom i klientom poprzez wzmożone środki ostrożności. Zastosowaliśmy całą paletę rozwiązań prewencyjnych, które miały jeden cel – zapewnienie najwyższego poziomu ochrony. Wyposażyliśmy wszystkie jednostki operacyjne oraz kurierów w rękawiczki, maseczki i płyny dezynfekujące. Stosujemy także takie rozwiązania higieniczne jak mobilne dystrybutory wody do samochodów kurierskich, które umożliwiają umycie rąk również w trasie. W naszych jednostkach operacyjnych stosujemy również ozonatory. Te wzmożone środki ochrony to kierunek działań prewencyjnych, który warto wdrożyć na szerszą skalę również po ustaniu pandemii.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics nr 1/2021