Innowacja nie jest kwestią przypadku – cz. 2

Aby lepiej zrozumieć całość tekstu, wszystkim którzy nie mieli okazji zapoznać się z częścią pierwszą artykułu, polecam ją pod adresem:

Innowacja nie jest kwestią przypadku – część 1.

4 – WSPÓŁRACA ZE ŚWIATEM NAUKI
Biznes jeszcze nigdy tak bardzo jak obecnie, nie potrzebował pomocy nauki, a nauka pomocy biznesu. Innowacja w ujęciu naukowym często kojarzona jest z wielkimi nakładami na laboratoria badawcze i wieloletnie projekty. Niekiedy również z przerostem formy nad treścią. Obecnie nauka bardzo mocno zbliżyła się do potrzeb biznesu i potrafi w ogromnym stopniu wspomagać wybrane potrzeby firm. Istnieją coraz lepiej wyposażone placówki badawczo-eksperymentalne, które mogą bardzo wydajnie rozwiązywać szereg zaawansowanych problemów, znacznie taniej niż wewnątrz firm. Ale co najważniejsze wielu naukowców tworzy swoje projekty we współpracy z konkretnymi firmami. Współpraca z ośrodkami naukowymi to źródło dostępu do wielu innowacji na poziomie światowym, ale również źródło dostępu do samej wiedzy o innowacjach. Współpraca z nauką to współpraca dwukierunkowa. Dla wielu placówek naukowych rozwój technologii bez odniesienia do praktycznych zastosowań mija się z celem. Wróćmy na chwilę do udziału procentowego krajowych wynalazków i wzorów użytkowych w 2009 roku. Największy udział (42,1 %) to właśnie zgłoszenia z sektora nauki. A zatem mamy do czynienia ze znacznym potencjałem innowacji do komercjalizacji. Oczywiście jestem świadom, że część z tych wniosków jest już zapewne w trakcie komercjalizacji, jednak patrząc na tak duży potencjał, oraz konieczność intensywnego zaangażowania się firm w innowacje, współpraca biznesu z nauką może przybrać znacznie szerszy zakres. Wiele wybitnych zespołów naukowych wyspecjalizowało się przez lata w szeregu zaawansowanych dziedzin. Co zatem stoi na przeszkodzie aby wykorzystać ten bagaż doświadczeń i skorzystać z ich wiedzy. Rozważając nowe kierunki rozwoju dla własnych produktów i tworząc nowe projekty wspólnie z wybitnymi specjalistami, zredukujemy zapewne nasze własne koszty na wyważanie otwartych drzwi, a co najważniejsze znacząco zredukujemy czas ich tworzenia. W wysoko rozwiniętych krajach świata coraz częściej firmy zlecają wyspecjalizowanym ośrodkom naukowym skomplikowane analizy, zaawansowane testy ale również rozwiązywanie określonych problemów technologicznych. Coraz częściej organizacje sięgają po wiedzę naukową nie tylko bezpośrednio w obrębie specjalizacji, w której działa firma, ale również z innych obszarów. W dobie silnego uzależnienia naszego biznesu od innowacji, coraz częściej zmuszeni będziemy wykonywać analizy oraz badania z wykorzystaniem ogromnej liczby ekspertów. Nie wszystkich możemy mieć na własnym pokładzie. Musimy w sposób racjonalny i błyskawiczny korzystać ze specjalistów nie tylko z dziedzin technicznych, ale również z innych obszarów, nawet takich jak psychologia czy socjologia.

5 – MYŚLENIE W KATEGORIACH N=1, R=G
Globalna wioska stała się faktem i czy nam się to podoba czy nie, coraz częściej musimy myśleć o naszym biznesie w kategoriach szerszych niż rynek lokalny. Ale oprócz globalizacji rynków bardzo mocno zaznacza się trend dostosowywania produktów i usług do indywidualnych potrzeb konsumenta. Docieranie do globalnych odbiorców to z jednej strony znacznie większa pula adresatów naszej oferty, ale z drugiej konieczność stosowania innych zasad komunikacji z tak szerokim rynkiem. Prahalad & Krishnan w książce „Nowa era innowacji” łączą ze sobą ściśle te dwa zjawiska wprowadzając pojęcie „N=1 i R=G”. Oznacza to sztukę postawienia w centrum uwagi potrzeb konkretnego konsumenta (N=1) oraz równoczesne postrzeganie zasobów rynkowych jako globalnych czyli nieograniczonych (R=G). Do tej pory bardzo często duże organizacje pracowały w modelu B2B, lub B2C. Według wskazówek Prahalad’a i Krishnan’a, obecnie musimy umiejętnie łączyć te dwa modele. Wszechobecne narzędzia internetowe dają nam dzisiaj taką możliwość. Być może nadal głównym odbiorcą naszych usług czy produktów jest inna dużą firma, ale przecież możemy w zakrojony na szerszą skalę sposób skomunikować się z odbiorcami końcowymi naszego klienta i zbadać ich indywidualne potrzeby. Metodę taką stosują z powodzeniem firmy tworzące podzespoły dla branży motoryzacyjnej, których głównym odbiorcą są producenci samochodów, jednak na własną rękę starają się rozwijać swoje produkty we współpracy z konsumentem końcowym.

Ważną wskazówką w wykorzystywaniu modelu N=1 & R=G, może być skupienie się na rynkach mniej zamożnych konsumentów. Jednym z przykładów takiego myślenia jest indyjski bank ICICI. To pierwszy indyjski bank, który wprowadził bankowość internetową. To pierwszy bank, który wprowadził w Indiach regulowanie rachunków w bankomatach, bezprzewodowe połączenia bankomatów czy bankomaty zasilane energią słoneczną. Również ICICI wprowadził jako pierwszy bankomaty głosowe, pełny druk sprawozdań z bankomatów oraz przyjmowania gotówki w bankomatach. A wszystko dzięki analizie zachowań i potrzeb konsumentów docelowych, chociaż odbiorcą ich usług były milionowe rzesze. Wszystko aby sprostać potrzebom ogromnych rzesz mniej zamożnych konsumentów. Innowacyjne podejście w tworzeniu oferty musi uwzględniać globalne zasoby komponentów, usług, gotowych produktów czy talentów. Równocześnie musimy potrafić coraz bardziej personalizować ofertę rynkową. Analizując kierunki zmian w swoich produktach i usługach, warto wyjść poza dotychczasowy ekosystem klientów i myśleć w kategoriach odbiorcy „globalnego”. Wykorzystanie istniejących innowacji technologicznych może z kolei pozwolić na równoczesną daleko idącą personalizację produktów. Myślenie w kategoriach N=1 & R=G to kolejny klucz, otwierający nowe obszary dla innowacji.

6 – WEWNĘTRZNE PROGRAMY INNOWACYJNOŚCI
Innowacji wewnątrz firmy nie można wygenerować rozporządzeniem. Innowacje nie są jedynie kwestią odpowiednio wysokiego budżetu. Myślenie w kategoriach innowacji wymaga zaangażowania i wysiłku ze strony wszystkich pracowników. Tajemnica innowacji coraz częściej oznaczać będzie lepsze i pełne wykorzystanie wszystkich zasobów firmy, które mogą stać się jej źródłem. Organizacje proinnowacyjne muszą stworzyć szereg mechanizmów, wyzwalających we wszystkich pracownikach otwarte i kreatywne podejście do przyszłości, bowiem suma wiedzy wszystkich pracowników firmy o produktach, rynkach i klientach, jest znacznie większa niż wiedza pojedynczych wybranych jednostek. Wiele firm, które odnoszą sukcesy w zakresie innowacji, wykorzystuje z powodzeniem wiele metod i mechanizmów wspomagania innowacji. Do najczęściej spotykanych należą np.: wewnętrzne konkursy talentów, przeznaczanie określonego czasu pracy pracowników na innowacje i badania, między działowe analizy planowanych projektów, zespoły do spraw analiz trendów rynkowych i ich wpływu na własną ofertę, grupy stałej współpracy z konsumentami nad rozwojem produktów, wewnętrzne ideagory i think tanki czy wreszcie regularne, długofalowe i interdyscyplinarne programy innowacyjności. Każdy z przytoczonych mechanizmów może okazać się lepszy lub gorszy w danej organizacji. Stosowanie odpowiednich z nich wymaga dużego wyczucia i wiedzy o aktualnych zasobach kadrowych i kulturze organizacji.

Otwierając się na współpracę z naszymi współpracownikami, nie możemy jednak zapominać o kilku podstawowych zasadach, bez których cały projekt bardzo szybko może przynieść organizacji więcej szkód niż korzyści. Program innowacyjności musi posiadać bardzo jasno i otwarcie zdefiniowane cele oraz kroki. Każdy z pracowników musi mieć gwarancję swobodnego zgłaszania pomysłów, bez względu na istniejącą strukturę organizacji. Zasady analizy i oceny (nagradzania) pomysłów muszą być sprawiedliwe i znane od początku. Zespół oceniający innowacje powinien być zbudowany z pracowników różnych szczebli struktury. Świadomość programu musi być rozpropagowana w równym stopniu na wszystkich szczeblach. Zarząd (menedżerowie) muszą znaleźć czas na obiektywną i pełną zaangażowania analizę zgłaszanych pomysłów. Zarząd i menedżerowie muszą aktywnie promować program, aby udowodnić swoją postawą, że nie jest to tylko zabieg HR’owy, ale ustawiczny proces samodoskonalenia organizacji .

Wiele pomysłów w początkowej fazie takiego programu może nie mieć charakteru wybitnie innowacyjnego. Musimy jednak docenić i takie pomysły, zachęcając do dalszego ich doskonalenia, aby nie zabić rodzącej się innowacyjności wśród pracowników. Krytyka zgłaszanych pomysłów nie może być pozbawiona konstruktywnej dyskusji, gdyż celem programów innowacyjności jest również wewnętrzna wymiana wiedzy. Należy uświadomić uczestnikom programu, że innowacja ma na celu przede wszystkim ekonomicznie uzasadnione wdrożenie pomysłu w życie – wszyscy muszą zacząć myśleć w kategoriach ekonomicznych – ale również należy wysłać do wszystkich jasny sygnał, że menedżerowie i właściciele firmy są świadomi faktu, iż niekoniecznie od samego początku zgłaszane innowacje będą rewolucyjne w skali firmy. Wyróżnione i zaakceptowane do wdrożenia pomysły należy propagować jako wzory do naśladowania, aby z każdą kolejną edycją pogłębiać wiarę pracowników w słuszność programu. Praktyka pokazuje że prestiż jaki niesie dla pracownika możliwość wpływu na kształt firmy bywa dla niego równie motywujący (a niekiedy nawet bardziej), jak sama nagroda finansowa. Szereg pomysłów w programach innowacyjności wygenerują pracownicy, jednak sukces programu zależeć będzie od zaangażowania menedżerów . Droga do organizacji, które z tak ogromnym sukcesem jak np. Ideo na stałe wpisały w swój krwioobieg kreatywność jest długa i wymaga odwagi. Jednak otwarcie się na współpracę z własnymi zespołami pracowników, uważam osobiście za jeden z ważniejszych kierunków innowacyjności w dzisiejszych czasach.

W ostatniej (trzeciej) części, za tydzień, postaram się odnieść do teorii innowacji, do nowego spojrzenie na własność intelektualną oraz do roli zaangażowania i wiary w słuszność innowacji.