Innowacja nie jest kwestią przypadku – cz. 3

Aby lepiej zrozumieć całość tekstu, wszystkim którzy nie mieli okazji zapoznać się z częściami pierwszą i drugą artykułu, polecam je pod adresami:

Innowacja nie jest kwestią przypadku – część 1
Innowacja nie jest kwestią przypadku – część 2

7 – TEORIE INNOWACJI

Wiele prognoz dotyczących przyszłości budujemy na analizach historycznych. Wiedzę o przeszłości można przekuwać na strategię przyszłości ale tylko wówczas, gdy mamy pewność że warunki w przyszłości będą odpowiadać tym z przeszłości. Co jednak zrobić kiedy widzimy, że tempo zmian jest obecnie tak duże, że coraz trudniej uwierzyć nam w to, że dzień jutrzejszy będzie podobny do dzisiejszego czy wczorajszego? Miejmy odwagę w takiej sytuacji sięgnąć po wiedzę teoretyczną. Teoria może nam pomóc przewidzieć istotne zjawiska w przyszłości, w momencie braku odpowiedniej ilości danych. Teoria to tylko jeden z elementów, który możemy włączyć w kompleksową strategię innowacyjności naszych organizacji. Myślenie o innowacjach podbudowane teoriami, to łatwiejsze poruszanie się w globalnym labiryncie kreatywności. Clayton M. Christensen i współautorzy zajęli się teoriami innowacji w swojej książce “Innowacje – następny krok“. W bardzo wyczerpujący i poparty wieloma przykładami sposób, przedstawili teorię innowacji przełomowej, teorię zasobów, procesów i wartości oraz teorię ewolucji łańcucha wartości. 

Teoria innowacji przełomowej.
Innowacje podtrzymujące (inkrementalne), polegające na ulepszaniu istniejących produktów, pozwalają na rozwój firmy po ustalonym torze rozwoju. Innowacje przełomowe dostarczają natomiast zupełnie nowych wartości, pozwalając na tworzenie nowych rynków oraz na przekształcanie rynków istniejących. Tam gdzie walka rynkowa toczy się o innowacje podtrzymujące, firmy wchodzące z innowacjami przełomowymi, mają bardzo duże szanse na zwycięstwo. Stosunkowo proste i tanie innowacje przełomowe, generowane są dzisiaj często przez niewielkie firmy wchodzące dopiero na rynek. Jeżeli organizacja działa na mocno wysyconym rynku, pełnym regularnie doskonalonych produktów, zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest droga ku innowacjom przełomowym. Innowacje przełomowe obejmują nie tylko rewolucję produktu czy usługi, ale m.in. również zmianę modelu biznesowego organizacji. Wyobraźmy sobie sytuację firmę świadczącą określone usługi, która wyspecjalizowała się w jakiejś dziedzinie. Z roku na rok świadcząc usługi na wysokim poziomie firma rozwijała się i udoskonalała metodą kolejnych kroków swoją ofertę. Z upływem czasu pojawiają się jednak konkurenci, którzy obserwując sukces tej firmy postanawiają odgryźć kawałek jej tortu. Z miesiąca na miesiąc inwestuje więc coraz więcej w dalsze doskonalenie swojej oferty i swojego modelu biznesowego. Jednak zazwyczaj pozostaje jedynie o krok przed konkurencją. Teoria innowacji przełomowej ukierunkowuje nas w takiej sytuacji na koncentrowaniu się na nowych rynkach lub zupełnie nowych modelach biznesowych. Wchodząc z zupełnie nową usługą na rynek lub z usługą istniejącą na rynek zupełnie nowy, upłynie sporo czasu zanim konkurencja uzna ten kierunek działań za atrakcyjny. Ale wówczas nasz usługodawca będzie nie o krok przed swoją konkurencją ale o dwa a może i więcej. Christensen dokonuje również podziału umiejscowienia innowacji przełomowych na obszary niskich segmentów oraz nowych rynków. Innowacje przełomowe w obszarze niskich segmentów mają szansę tam, gdzie istniejące produkty lub usługi są „zbyt dobre” i w efekcie za drogie w stosunku do oczekiwań odbiorcy. Wielu innowatorów zaczyna od zaoferowania klientom w tym obszarze, mniej doskonałych ale tańszych rozwiązań. Przykładem mogą tutaj być takie firmy jak dyskont detaliczny Wal-Mart czy komputery DELL. Innowacje przełomowe w obszarze nowych rynków sprawdzają się tam, gdzie cechy produktu ograniczają liczbę klientów, lub wymuszają niedogony sposób użytkowania. Wiele z nich doprowadza do dużego postępu technologicznego. Tą drogą rozwijały się takie produkty jak np. radio tranzystorowe Sony, czy portal eBay. Warto również zwrócić uwagę na fakt, że nakłady finansowe nie są decydującym warunkiem sukcesu innowacji przełomowych. W załączonym do niniejszego artykułu diagramie przedstawiłem w prosty sposób różnice między modelem innowacji inkrementalnych oraz przełomowych w migracji na nowe rynki. Zachęcam wszystkich do działań o charakterze przełomowym.

Teoria zasobów, procesów i wartości.
Teoria ta określa dlaczego istniejącym organizacjom tak trudno wdrażać innowacje przełomowe. Zasoby, procesy oraz wartości, którymi dysponuje firma, określają łącznie jej mocne i słabe strony. Zasoby należy rozumieć jako zbiór dostępnych w firmie środków. Są to ludzie, produkty, technologie, informacje czy metody dystrybucji. Schematy to nic innego jak określone schematy działania organizacji, a więc badania rynku, rozwój produktu, rekrutacja czy wytwarzanie. Wartości natomiast określają kryteria służące do podejmowania decyzji, które służą ustalaniu priorytetów firmy. Wartości to zatem etyka, oczekiwania klientów, zakres własnych możliwości ale również bilans przychodów. Wyobraźmy sobie przykładowego prężnie działającego operatora logistycznego, o ugruntowanej pozycji międzynarodowej i rozbudowanej strukturze zasobów w skali międzynarodowej, który wyspecjalizował się w szybko zbywalnych artykułach spożywczych. Czy mocno rozbudowane zasoby oraz perfekcyjnie działające procesy mogą mu przeszkodzić aby rozpoczął przygodę z inną grupą asortymentów? Zazwyczaj nie. Zakładam że jeżeli dysponuje odpowiednim potencjałem może bardzo szybko dokonać przebudowy swoich zasobów i procesów. Jednak jego słabą stroną będą zapewne istniejące wartości. Zmiana w obrębie wartości tej firmy będzie najtrudniejszym elementem we wdrożeniu innowacji przełomowej, ponieważ wymaga przebudowy priorytetów i mentalności. Zazwyczaj wiąże się również z generowaniem przychodu na innych elementach niż do tej pory. Dobrze rozwinięte firmy perfekcyjnie opanowują strategię przyswajania innowacji podtrzymujących, dzięki odpowiednio skonstruowanej strukturze organizacji i dopracowanym procedurom. Jednak w firmach takich istniejące procesy nie sprzyjają innowacjom przełomowym. „Upychanie” innowacji przełomowych do istniejących struktur kończy się zazwyczaj niepowodzeniem. Innowacje przełomowe wymagają zazwyczaj zupełnie nowego schematu postępowania. Stosunkowo dobrą drogą do sukcesu w oswojeniu innowacji przełomowych przez rozwinięte już organizacje może być tworzenie nowych struktur a nawet firm, które przejmą nowe zadania.

Teoria ewolucji łańcucha wartości.
Trzecia z przytaczanych teorii Christensena określa sposób doboru organizacji pracy w łańcuchu wartości i jego wpływ na zamierzony sukces. Każda firma może przejąć wszystkie zadania niezbędne do wytworzenia określonego produktu lub usługi. Może jednak wydzielić na zewnątrz część swojej aktywności. Model outsourcingu nie jest tutaj oczywiście niczym odkrywczym, jednak teoria ta, wspomagająca teorię innowacji przełomowej podpowiada, które z zadań warto wydzielić i przekazać na zewnątrz. W centralnym punkcie tej teorii stoi konsument i to od niego należy rozpocząć analizę łańcucha wartości. Rozkładając łańcuch wartości na pojedyncze elementy, musimy znaleźć te, które najmniej wpływają na jakość naszych usług i produktów w oczach klienta. Firmy powinny powierzać innym podmiotom taki zakres działań, który nie wpływa znacząco na jakość tych cech produktu lub usługi, które przez konsumenta uważane są za decydujące. Jeżeli świadczymy na przykład usługi kurierskie i największą zaletą naszej firmy jest punktualność i rzetelność kurierów odwiedzających klienta, to zdecydowanie większy wpływ na jakość tej pracy będziemy mieli wówczas, gdy będą to nasze własne zasoby kadrowe. Zlecanie tej czynności pracownikom firm zewnętrznych może nieść ryzyko mniejszego zrozumienia przewagi naszej organizacji i prowadzić do pogorszenia wizerunku w oczach klientów. Sztuka podziału zadań w łańcuchu wartości wpływa na zdolność wdrożenia zaprojektowanych innowacji. Nieodpowiednie wydzielenie jednego ogniwa może unicestwić cały misternie utkany projekt innowacji.

Stosowanie teorii w praktyce innowacji może wydawać się dla niektórych zbyt przesadzone. Jeżeli jednak przełożymy płynące z nich wnioski, możemy z powodzeniem przekuć te teorie na inne spojrzenie na własną organizację, na analizę rynku czy wreszcie na interakcję z konsumentem. Jednym z pierwszych kroków w przyjmowaniu strategii innowacji jest umiejętność oceny sygnałów płynących z rynku. Teorie te sugerują nam ocenę tych sygnałów w trzech obszarach:

Poszukiwanie klientów nieaktywnych, którzy nie korzystają z danego produktu czy usługi lub korzystają jedynie w uciążliwych sytuacjach. Podejście to pozwala na wdrażanie innowacji przełomowych.

Poszukiwanie klientów niedowartościowanych, czyli klientów aktywnych ale niedowartościowanych obecnymi wersjami produktów i usług. Ten kierunek daje większą szansę innowacjom inkrementalnym w górnych segmentach rynku.

Poszukiwanie klientów przesyconych, a więc klientów aktywnych ale przesyconych cechami danego produktu czy usługi. To z kolei pozwala na innowacje przełomowe w niskich segmentach rynku.

Właściwa ocena sygnałów płynących z danego rynku, pozwala ocenić szansę na przyjęcie właściwej strategii innowacyjności, oraz prawdopodobieństwo wykorzystania tych zmian przez konkurencję. Analizując sytuację własnego sektora warto zatem postawić sobie kilka innych niż zazwyczaj pytań:
– czy moja obecna oferta powoduje przesyt, niedosyt czy brak zainteresowania klientów?
– jakie nowe zadania muszą rozwiązać klienci w mojej branży?
– dlaczego część klientów na moim rynku w ogóle nie używa moich produktów i/lub produktów konkurencji?
– czy pojawiają się nowe modele działalności w moim sektorze?
– czy nowa oferta rynkowa pochodzi od nowych podmiotów czy istniejących konkurentów?
– jakie są motywacje i kompetencje konkurentów?

Dokładne formułowanie pytań bazujących na teorii innowacji może pozwolić na znalezienie nowej niszy, która znacznie uprości dojście do innowacyjnych rozwiązań.

8 – PATENTY I WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA
Generowanie przez organizacje dużej ilości drobnych innowacji przez lata wiązało się z głęboko zakodowaną koniecznością ochrony praw intelektualnych. Bardzo często jest to konieczne dla zabezpieczenia organizacjom korzyści z wygenerowanych nowych produktów, usług czy modeli biznesowych. Zwłaszcza kiedy nakłady na wytworzenie i komercjalizację innowacji są bardzo wysokie. W firmach, które regularnie wytwarzają duże ilości innowacyjnych produktów, często jednak część innowacji umiera śmiercią naturalną wewnątrz organizacji. Dzieje się tak z różnych powodów. Innowacja może nie być wystarczająco dopracowana, proces jej urynkowienia nie został przeprowadzony wystarczająco dokładnie, nie trafiła w czas potrzeb konsumentów, a może zwyczajnie wymaga znalezienia innej niszy rynkowej. Alternatywą dla dalszego rozwoju części pomysłów, co do których nie mamy absolutnego przekonania że odniosą zakładany sukces, może być ich otwarte udostępnienie jako dobra publicznego. Mam na myśli zasadę Free Revealing, które oferuje odmienne spojrzenie na własność intelektualną. Free Revealing to zasada darmowego udostępniania innym wiedzy o wynalazku i tym samym udostępnienie informacji jako dobra publicznego. Podejście FR stoi w sprzeczności z tradycyjną ekonomią praw własności intelektualnej, jednak coraz częściej można usłyszeć opinie, że działania takie mogą generować większe korzyści niż monopol jednej organizacji na patent. W skali całej gospodarki dzielenie się wiedzą może znacząco podnieść poziom jej innowacyjności oraz przynieść szereg korzyści społecznych. Wolny dostęp może również przynosić zyski twórcą innowacji, bez konieczności udzielania im monopolu. Pierwotny pomysł dzięki otwartej współpracy z innymi, znacznie szybciej może zyskać docelową formę. Równoległa praca wielu umysłów nad tym samym pomysłem, może doprowadzić do jego wielu odmian i upowszechnienia. FR może znacznie szybciej upowszechnić standardy w danej dziedzinie, co przyniesie inne korzyści wszystkim uczestnikom. Każde z nowopowstałych zastosowań generuje kolejne potrzeby wynalazcze oraz nowe nisze i modele biznesowe. Dzieląc się własnymi atomami docelowych innowacji z innymi, sami możemy wykorzystywać atomy udostępnione przez innych. Podejście FR nie wykluczają jednak tradycyjnej ochrony własności intelektualnej. Obydwa podejścia wręcz mogą się uzupełniać. Już około 200 lat temu Thomas Jefferson – ojciec systemu patentowego – powiedział: „Człowiek, który otrzymuje ode mnie jakiś pomysł, dostaje gotowy przepis, nie pomniejszając wartości mojego własnego. Podobnie jak ten, kto odpala świeczkę od mojej, zyskuje światło bez uszczerbku dla mojego.”

9 – ZAANGAŻOWANIE I WIARA W SENS INNOWACJI
Rozwój innowacyjnej organizacji jest jak wychowanie dziecka. Poświęcając dziecku odpowiednio dużo czasu i zaangażowania, wierzymy że wyrośnie na człowieka, który będzie robić rzeczy, do których go namawiamy. Kiedy dorasta, robi zupełnie coś innego, jednak jeżeli włożyliśmy w niego ogromną pracę wychowawczą to skutkuje to tym, że zazwyczaj robi rzeczy ważne, o których sami nie mieliśmy pojęcia. W 1999 roku Ashley Qualls rozpoczęła przygodę z samodzielnym tworzeniem stron internetowych. Z upływem czasu nabierała doświadczeń a w 2004 roku założyła własną domenę z projektami laoyout’ów dla MySpace. Jej projekty cechowały się innowacyjnością w stosunku do wielu innych, szybko zyskały więc popularność. W 2006 roku, rozwijając zasadniczo przez kilka poprzednich lat swoje hobby, odnotowała pierwszy poważny przychód z tego zajęcia. W 2007 roku jej przychód z projektów dla MySpace’a wyniósł w pewnym miesiącu 70.000 dolarów. W 2008 roku ukończyła 18 lat! Rok 2010 przyniósł jej łączny dochód około 1.000.000 dolarów. Historię tę pozwalam sobie jednak przytoczyć nie ze względu na wielkość przychodów czy wiek właścicielki portalu Whateverlife, ale z innego powodu. Otóż obserwując dynamiczny rozwój jej portalu kilkakrotnie otrzymywała oferty na jego odsprzedaż, które opiewały naprawdę na imponujące kwoty. Zawsze twierdziła jednak, że robi to ponieważ to lubi. Fascynacja, zaangażowanie i wiara w założony cel zaczyna w dzisiejszych czasach odgrywać coraz większą rolę w biznesie. Ogromna liczba innowacji jakich doświadczyliśmy w ostatnich latach, to często dzieła młodych ludzi, lub dokładniej ujmując, młodych fascynatów. Śmiem twierdzić że wieloletnie doświadczenia dojrzałych menedżerów i nieufność do rzeczy nowych, stanowią swoisty hamulec wielu kreatywnych pomysłów dużych firm. Wiara w rozpoczęcie nowej przygody, eksplorację nowych obszarów może przecież stanowić ogromny ładunek pozytywnej energii dla wielu znudzonych “taśmą produkcyjną” menedżerów. Skoro coraz częściej będziemy się spotykać z nowymi firmami tworzonymi przez fascynatów, to może właśnie fascynacja i zaangażowanie stanie się jednym z elementów konkurowania? Zaangażowanie i wiara ze strony menedżerów w sens innowacji, to także sygnał, którego potrzebują wszyscy uczestniczący w projekcie. Siła nawet najbardziej kreatywnych zespołów w pracy nad innowacją ulegnie znacznemu osłabieniu, kiedy w zachowaniu ich przełożonych nie będą widzieć równie dużego zaangażowania i fascynacji. Innowacje rozwijane zespołowo potrzebują energii w postaci pozytywnych emocji. Wiara w sukces takie pozytywne emocje buduje. Osobiście uważam że to właśnie brak wiary w sukces nowych projektów jest jednym z głównych grzechów wielu firm. Czy wynika to ze zbyt dużego bagażu codziennych obowiązków? Czy jest to wynik zbyt sformalizowanych struktur i zakresu odpowiedzialności? A może jedynie zbyt rzadko zadajemy sobie pytanie postawione przez Paula Coelho: “Co bym zrobił gdybym się nie bał?“.