Mapa drogowa Vested

Znalezienie odpowiedzi na proste pytania często okazuje się być zadaniem bardzo skomplikowanym. Szczególnie, jeżeli uświadomimy sobie, że dwie współpracujące ze sobą firmy dążą do osiągnięcia tego samego celu, czyli do maksymalizacji swoich obrotów i zysków. Większe obroty i zyski dostawcy zazwyczaj oznaczają wyższe koszty i niższe zyski klienta. W tym momencie interesy stron stają się rozbieżne. Zamiast wspólnie dążyć do celu, jedna strona próbuje znaleźć sposób, aby przechytrzyć drugą stronę. Rozpoczyna się gra „wygrany – przegrany”. W partnerach odzywa się mechanizm rywalizacji, chęć „pokonania rywala”. Wielu negocjatorów wierzy, że zwycięstwo jednej strony oznacza porażkę drugiej.

Wyciskanie dostawcy

Niektóre przedsiębiorstwa nie potrafią sobie poradzić z taką sytuacją. Widzą nieefektywność obowiązującego modelu współpracy i stwierdzając, że koszty związane z korzystaniem z outsourcingu przewyższają korzyści, w rezultacie rezygnują ze współpracy. Inne przedsiębiorstwa przyjmują model ciągłej konfrontacji, nieustannie naciskając dostawców w celu obniżania cen świadczonych usług, a kiedy dostawca nie chce już dalej obniżać kosztów – podejmują decyzję o zmianie dostawcy na takiego, który niższe ceny zaakceptuje. Dzieje się tak aż do momentu, kiedy firma „dochodzi do ściany”; centrala nierzadko dalej naciska na znalezienie oszczędności, na redukcję kosztów, jednak lokalne kierownictwo nie potrafi już takich spodziewanych oszczędności wymusić na dostawcach. „Konieczność” dalszego obniżania kosztów prowadzi czasami nawet do (świadomego) podejmowania działań, których konsekwencją są poważne problemy lub nawet upadek dostawcy. Takim przykładem może być firma Apple, która wykorzystała swoją pozycję i doprowadziła do ogłoszenia bankructwa firmę GT Advanced Technologies („Orzeł wygrywam! Reszka przegrywasz!” – Eurologistics nr 6/2014 s.85. Jak często bywa przy stosowaniu strategii biznesowej „wygrany – przegrany”, efektem końcowym było osiągnięcie efektu „przegrany – przegrany”. Można jednak znaleźć przedsiębiorstwa, dla których outsourcing usług lub produkcji jest kluczową kompetencją, a druga strona traktowana jest w sposób partnerski. I nie jest to tylko teoria, ale również i praktyka.

Intel – outsourcing partnerski

Coraz więcej przedsiębiorstw przekonuje się do nowego sposobu myślenia. Przykładem może być firma Intel. Jak przekonuje Todd Shire, Global Logistics Sourcing Strategy Director w firmie Intel, strategia działania „przetarg i zmiana dostawcy” ma swoje ograniczenia. Firma, która wcześniej powszechnie stosowała takie właśnie podejście do swoich dostawców, aby zapewnić możliwość ciągłego doskonalenia procesów i tworzenie wartości, musiała zmienić radykalnie relacje z dostawcami, nastawiając się na ścisłą współpracę i uruchamiając innowacyjność w działaniu. Intel nie ogranicza partnerskiego podejścia do jednego tylko obszaru w przedsiębiorstwie, ale uwzględnia wiele, wśród których warto wymienić zarządzanie nieruchomościami czy logistyką. Jak podkreśla Todd Shire, szczególnie model biznesowy Vested, bazujący na ścisłej współpracy klient–dostawca, okazał się dla Intela narzędziem przydatnym w procesie tworzenia wartości dodanej.

Wymagania dla Vested

Aby w uporządkowany sposób zaprojektować przebieg współpracy klient–dostawca, bardzo przydatnym narzędziem okazuje się być Requirements Roadmap, czyli mapa drogowa wymagań. To na tym etapie przechodzimy do tworzenia szczegółowych rozwiązań, definiujemy wymagania, przypisujemy im mierniki oraz określamy kryteria kontroli. Prawidłowe zbudowanie mapy drogowej Vested jest równoznaczne ze znalezieniem odpowiedzi na dwa pytania postawione na wstępie: definiuje oczekiwane wyniki wspólnie realizowanego projektu (w formie Desired Outcomes, czyli pożądanych rezultatów, a następnie ich rozwinięcia w formie Statement of Objectives, czyli deklaracji celów), jak również definiuje, w jaki sposób sukces przedsięwzięcia będzie mierzony i oceniany (standard pomiaru i dopuszczalne odchylenia). Stworzenie takiej mapy drogowej Vested warunkuje w dużej mierze zgodność współpracy oraz przyczynia się do osiągnięcia wymiernych oraz precyzyjnie zdefiniowanych oczekiwanych rezultatów – Desired Outcomes.

Mapa drogowa Vested jest też jednocześnie fundamentem do stworzenia efektywnego modelu rozliczeń, zachęcającego dostawcę do innowacyjności i znajdowania oszczędności, jak również jest później wykorzystywane do tworzenia struktury zarządzania relacjami.

Opracowanie i uzgodnienie oczekiwanych rezultatów (Desired Outcomes) jest jedną z najważniejszych i największych różnic, gdy porównuje się umowę typu Vested z umową typu transakcyjnego

Proces tworzenia mapy drogowej Vested jest początkowo dość trudny. Wynika to w dużej mierze z przyzwyczajenia menedżerów do sposobu działania, charakterystycznego dla transakcyjnego modelu rozliczeń. Dodatkowym utrudnieniem są również różnice kulturowe w obydwu organizacjach. Warto mieć na względzie, że niewłaściwie przeprowadzony proces określania oczekiwanych rezultatów (Desired Outcomes) oraz deklaracji celów (Statement of Objectives) może prowadzić do wystąpienia takich niekorzystnych zjawisk, jak paradoks outsourcingu, gra o sumie zerowej czy syndrom psa ogrodnika (to tylko trzy z dziesięciu zidentyfikowanych przez specjalistów nurtu Vested słabości modelu transakcyjnego). Aby uniknąć takiej sytuacji, warto rozważyć możliwość skorzystania z neutralnego eksperta, bowiem nawet w najlepiej przeprowadzonych projektach Vested strony w naturalny sposób mają tendencję do preferowania korzyści dla własnej organizacji, osłabiając w ten sposób nowo tworzoną strukturę nakierowaną na poszukiwania rozwiązań typu WIIFWE (What’s In It For WE, czyli Co My Wspólnie Z Tego Będziemy Mieli), w miejsce tradycyjnego WIIFME (What’s In It For Me, czyli Co Ja Z Tego Będę Miał).

Oczekiwane rezultaty

Podstawą do dalszych prac w ramach mapy drogowej Vested jest określenie oczekiwanych rezultatów. Mogę być one podzielone na następujące kategorie: poziom satysfakcji klienta, jakość obsługi klienta, obniżenie poziomu kosztów, zwiększenie udziałów rynkowych, zwiększenie poziomu sprzedaży / generowanych obrotów, zwiększenie poziomu lojalności klientów, elastyczność i szybkość w reakcjach na pojawiające się lub zmieniające się zapotrzebowania rynkowe, zgodność z wymogami formalnymi lub innymi standardami, bezpieczeństwo i wiarygodność funkcjonowania. Oczekiwane rezultaty powinny być mierzalne oraz istotne z punktu widzenia stron umowy.

Model biznesowy Vested, bazujący na ścisłej współpracy klient–dostawca, okazał się dla Intela narzędziem przydatnym w procesie tworzenia wartości dodanej

Punktem wyjścia do stworzenia listy oczekiwanych rezultatów jest wspólnie opracowana współdzielona wizja (Shared Vision). Wizja nie jest opcjonalna i powinna być składnikiem umowy. Przykładami takiej wizji mogą być oświadczenia Jaguar / Unipart oraz Dell / GENCO ATC:

„Pomagać dilerom Jaguara, dostarczać unikalnych wrażeń posiadaczom samochodów marki Jaguar na całym świecie, zapewniając firmie ich lojalność poprzez partnerstwo oraz obsługę logistyczną, świadczoną na poziomie światowym”. (Jaguart / Unipart Logistics)

„Zmaksymalizować odzysk oraz ograniczyć utratę wartości używanych produktów firmy DELL poprzez odpowiednie działania na rynku wtórnym, inteligentne rozwiązania w ramach łańcucha dostaw oraz doskonałość operacyjną”. (Dell / GENCO ATC)

Warto zwrócić uwagę, że w obydwu przytoczonych przykładach mamy do czynienia ze współdzieloną wizją, zgodną z filozofią Vested. Z jednej strony prowadzi ona do lepszego wzajemnego zrozumienia preferowanych modeli biznesowych, z nastawieniem na maksymalne wykorzystanie kompetencji i zasobów drugiej strony. Z drugiej – prowokuje dyskusje takie jak ta, kto jest rzeczywistym klientem, kto definiuje pojęcie sukcesu dla obu firm, wreszcie, w jaki sposób sukces jest mierzony?

Wychodząc od współdzielonej wizji i tworząc listę oczekiwanych rezultatów (Desired Outcomes) warto mieć na uwadze kilka istotnych kryteriów: oczekiwane rezultaty powinny być sformułowane w sposób prosty, ednoznaczny oraz łatwy do zinterpretowania; powinny być powiązane z celami strategicznymi przedsiębiorstwa klienta; w większości przypadków należy zadbać, aby były wymierne (nawet jeżeli pomiar może być dosyć ogólnikowy); ich osiągnięcie powinno stanowić duże wyzwanie dla współpracujących stron; ich liczba powinna się wahać pomiędzy trzema a pięcioma.

W przypadku Dell – GENCO ATC jednym z oczekiwanych rezultatów było zwiększenie marży netto (GDO NET Margin). Ustawienie oczekiwanych rezultatów na poziomie celów biznesowych pozwoliło GENCO ATC na wykorzystanie swojej ekspertyzy do obniżenia kosztów produkcyjnych, zwiększenia marży sprzedażowej, wreszcie zredukowania ilości pozycji asortymentowych przeznaczonych do utylizacji. W przypadku Jaguar – Unipart Logistics jednym z oczekiwanych rezultatów było zwiększenie poziomu sprzedaży nowych samochodów. Mimo że cel nie był bezpośrednio związany z logistyką części zapasowych / zamiennych, to jednak strony zgodnie uznały, że jakość obsługi posprzedażowej wpływa na zadowolenie klientów z dokonanych zakupów, determinując ich zachowania sprzedażowe w przypadku zakupu nowego samochodu. Przytoczone przykłady obejmują dwa różne obszary: finansowy oraz sprzedażowy. Warto jednocześnie zauważyć, że w przypadku współpracy Jaguar – Unipart Logistics jednym z oczekiwanych rezultatów było zapewnienie wysokiego poziomu zadowolenia klientów (kierowców samochodów marki Jaguar) w obszarze obsługi posprzedażowej.

Opracowanie i uzgodnienie oczekiwanych rezultatów (Desired Outcomes) jest jedną z najważniejszych i największych różnic, gdy porównuje się umowę typu Vested z umową typu transakcyjnego. Dopiero przejście przez etap wytyczania pożądanych rezultatów daje szansę na budowanie relacji klient–dostawca według zupełnie innych, partnerskich zasad. W umowach transakcyjnych skupiamy się bowiem na konkretnych czynnościach, które mają być wykonywane w efekcie podpisanej umowy.

Deklaracja celów

W deklaracji celów opisuje się już oczekiwane rezultaty według tego nie co, lecz – jak to osiągnąć. Jeden oczekiwany rezultat może mieć kilka celów. Oprócz samej deklaracji celów należy ustanowić standardy efektywności (czyli określić mierniki sukcesu) oraz plan zapewnienia jakości (Quality Assurance Plan). Tworząc standardy warto, aby ich osiągnięcie stanowiło motywację dla obydwu stron. W dalszym etapie pracy nad umową Vested dla dostawcy definiuje się kwestie modelu wzajemnych rozliczeń i motywacji dostawcy do przeprowadzania zmian o charakterze transformacyjnym.

Warto zwrócić uwagę, że dobrze napisana deklaracja celów pozwoli na rozwinięcie skrzydeł dostawcy, natomiast źle napisana może znacząco ograniczyć jego kreatywność i chęć podejmowania ryzyka.

Ważnym elementem podczas tworzenia mapy drogowej Vested jest zapewnienie podejście procesowego „end-to-end”. Pracując nad mapą drogową Vested, określając oczekiwane rezultaty oraz tworząc deklarację celów, dobrze jest patrzeć na cały proces, a nie tylko na tę jego część, w którą zaangażowany jest dostawca. Jeżeli popatrzymy na wybraną deklarację celów z przedstawionej wyżej mapy drogowej (np. utrzymanie wskaźnika poziomu zadowolenia klienta CSI), warto zauważyć, że osiągnięcie efektu jest zadaniem wspólnym – brak osiągnięcia celu ma wpływ na postrzeganie sytuacji przez klienta końcowego, niezależnie z czyjej winy klient jest niezadowolony.

O ile dobre sformułowanie oczekiwanych rezultatów przewidziane jest zazwyczaj na dłuższy okres współpracy, to już deklaracja celów może zmieniać się okresowo, nawet w niektórych przypadkach w cyklach rocznych czy wręcz kwartalnych, a w przypadku mierników operacyjnych – zmiany te mogą zachodzić jeszcze częściej. Warto przyjrzeć się częstotliwości przeprowadzania zmian dla poszczególnych zasad i elementów Vested.

Zarządzanie wynikami

Poza określeniem mierników stanowiących odzwierciedlenie oczekiwanych rezultatów (Desired Outcomes) oraz deklaracji celów (Statement of Objectives), kolejnym krokiem budowania mapy drogowej Vested jest stworzenie planu zapewnienia jakości (Quality Assurance Plan). Każdy cel powinien odpowiadać na następujące pytania: kto jest odpowiedzialny za dany miernik (komu należy przypisać konkretną komórkę organizacyjną), jakie jest źródło danych (należy szczegółowo określić, jakie dane będziemy wykorzystywać i skąd będą pobierane), w jaki sposób dany miernik będzie liczony (należy dokładnie opisać sposób wyliczania), jak często dane będą zbierane (przetwarzane, publikowane)?

Mapa drogowa Vested punktem wyjścia do budowania modelu rozliczeń

Dopiero mając uzgodniony wspólny model biznesowy, nastawiony na kolaborację i współdzielenie ryzyka oraz współdzielenie korzyści, mając uzgodnioną wspólną deklarację wizji (Shared Vision Statement) i opracowaną mapę drogową można przejść do budowania modelu rozliczeń typu Vested.

Warto zwrócić uwagę, że mimo iż obie strony podchodzą do projektu mając na względzie spodziewane wyniki ekonomiczne – dopiero na tym etapie strony są gotowe do budowania optymalnego modelu wzajemnych rozliczeń. Jednak zarówno czas, wykorzystany do wzajemnego zrozumienia swoich możliwości i ograniczeń (mapowanie modelu biznesowego), określenie jasnych zasad, według których przeprowadzone będą później negocjacje (dochodząc do My), wreszcie wypracowanie wspólnych celów biznesowych – wszystko to powoduje, że stworzenie optymalnego modelu cenowego, który w efekcie pozwala na osiągnięcie nieprzeciętnych rezultatów biznesowych, jest nie tylko możliwe, ale jest łatwe do osiągnięcia.