Model outcome-based: wybór dostawcy i struktura modelu

Umowa outcome-based zakłada wysoki poziom współpracy, wręcz kolaboracji partnerów biznesowych, a strony umowy mają jeden cel: wspólnym wysiłkiem zmaksymalizować zyski obu stron kontraktacji. Jednym z najlepszych znanych i obecnie szeroko wdrażanych modeli outcome-based jest model Vested.

Osiągnięcie optymalnych, wspólnych rezultatów wymaga kultury, w której strony wspólnie pracują nad ulepszeniem procesu end-to-end, niezależnie od tego, która strona odpowiada za poszczególne czynności. Zarówno kupujący, jak i dostawca muszą widzieć problemy i rozwiązania na poziomie wykraczającym poza własne organizacje. Podstawowe założenie współpracy stanowi, że im lepsze i bardziej efektywne (perfekcyjne) są rozwiązania biznesowe, tym większe zyski generuje dostawca.
Jednym z najlepszych znanych i obecnie szeroko wdrażanych modeli outcome-based jest model Vested, opracowany przez naukowców i praktyków zrzeszonych przy Uniwersytecie Tennessee.

Model biznesowy Vested to rozwiązanie hybrydowe, łączące model ekonomiczny, opierający wzajemne rozliczenia na osiąganych celach biznesowych, z modelem umowy relacyjnej. Strony są w równym stopniu zaangażowane w osiągnięcie sukcesu (tj. są do niego przypisane). Vested najlepiej wdrażać, gdy organizacja oczekuje strategicznej transformacji i/lub innowacyjności, a oczekiwanych rezultatów nie jest w stanie osiągnąć sama lub też niemożliwe jest ich osiągnięcie przy wykorzystaniu konwencjonalnych modeli biznesowych (umowa transakcyjna lub umowa opierająca rozliczenia na osiąganiu z góry ustalonych rezultatów).
Warto zrobić rozgraniczenie: transformacyjne lub innowacyjne rozwiązania nie są zorientowane na konkretne zadania (czyli np. SLA – gwarantowany poziom usług), ale raczej mają charakter strategiczny. Porozumienia Vested (prawie) zawsze niosą ze sobą aspekt wspólnego ustalania modelu rozliczeń za poniesione wspólnie ryzyko i uzyskane wspólnie korzyści (share risk / share reward).

Wiele organizacji coraz częściej wdraża rozwiązania nakierowane na współpracę, czy wręcz kolaborację z dostawcami. Jednak na poziomie ogłaszania przetargu na wybór dostawcy outcome-based brakuje im zazwyczaj odpowiednich narzędzi, czy metodyki. Często problem leży nawet w samym sposobie myślenia i mentalności. Warto więc rozważyć zastosowanie procesu RFP, ale określanego jako Request for Partner (zapytanie o partnerstwo), wykorzystującego niektóre z kluczowych pojęć, które można znaleźć w innych metodologiach RFx (Request for Information, Request for Pricing, Request for Solution itp.). Kluczowym celem jest wybór dostawcy, który nie tylko zapewni oczekiwany poziom innowacyjności i transformacyjności, ale jest też odpowiednio „dopasowany” do naszej organizacji. Proces w samym założeniu jest bardzo przejrzysty i zachęca do współpracy już od momentu wspólnego opracowywania wymogów dla dalszej współpracy. Ten wysoki poziom skłonności do współpracy pozwala kupującemu i dostawcy, aby podczas procedury przetargowej nie tylko opracować rozwiązania, ale także nabyć wiedzę, jak w przyszłości radzić sobie z problemami, które nieuchronnie napotykają organizacje ze sobą współpracujące.

Struktura modelu outcome-based

Analizę struktury modelu biznesowego outcome-based warto przeprowadzić tak, jak w przypadku wszystkich modeli, w zakresie pięciu obszarów (Tabela).

Tabela. Struktura transakcyjnego modelu biznesowego outcome-based

.

Model biznesowy

Podstawowym celem zastosowania modelu biznesowego outcome-based jest opracowanie takiego rozwiązania, które promowałoby innowacyjność. U podstaw leży bardzo bliska współpraca stron umowy. Drugim wyróżnikiem jest zogniskowanie na rezultatach biznesowych, a nie na transakcjach i – w przeciwieństwie do wielu sytuacji, z którymi możemy się spotkać w umowach relacyjnych lub w przypadku współpracy, gdzie ceni się wzajemne relacje pomiędzy stronami umowy – cele biznesowe i sposób rozliczania się stron z osiąganych rezultatów są dobrze ustrukturyzowane.

Możliwe jest przeprowadzenie procesu przetargowego RFP, jednak z praktyki wnika, że większość organizacji wybiera takie rozwiązanie w odniesieniu do obecnego partnera, pracującego do tej pory jako preffered provider lub na zasadach performance-based, niż decyduje się na przetarg otwarty. Doskonałym przykładem jest firma Dell, która poszła w stronę modelu Vested z dotychczasowym dostawcą z obszaru reverse logistics, firmą Genco ATC (obecnie FedEx). Rozwiązanie to zostało opisane w jednym z poprzednich numerów Eurologistics.
Model biznesowy jest zgodny z pierwszą zasadą Vested: zogniskowanie na rezultatach biznesowych, nie na transakcjach.

Zakres prac

Na pytanie o zakres prac w modelu outcome-based odpowiada druga zasada Vested: zogniskowanie na „co”, a nie na „jak”. Kupujący od samego początku powinien wysłać dostawcy jasny komunikat: Zatrudniliśmy eksperta i chcemy, żeby przez cały czas trwania umowy tym ekspertem pozostawał. Dla wielu organizacji może to oznaczać rewolucyjną zmianę – oddanie dostawcy pełnej kontroli nad przeprowadzanymi zmianami w procesach.
Wiele przedsiębiorstw obawia się, że dostawca nie będzie w stanie ich kontrolować lub nie będzie zainteresowany ścisłą kontrolą, jeżeli umowa nie będzie definiowała, jak te procesy mają przebiegać. Trzeba jednak spojrzeć na model Vested z innej strony – to dostawca określa, ustala, proponuje, wreszcie kontroluje obszar „jak”, ponieważ to dostawca jest ekspertem i odpowiedzialność za „jak” w naturalny sposób staje się jego domeną. A kwestie zarządzania procesem współpracy zamiast znajdować się w szczegółowo opisanych procedurach operacyjnych SOW (scope of work), pozostają w zupełnie innym obszarze.

Zarządzanie jakością

Trzecia zasada Vested to uzgodnienie jasno określonych i mierzalnych rezultatów biznesowych, czyli wspólne osiąganie celów strategicznych, zamiast wskaźników KPI czy SLA. Ważne przy tym jest wspólne określenie oczekiwanych rezultatów i sprecyzowanie, jak sukces będzie mierzony. Poza dotychczas wykorzystywanymi wskaźnikami operacyjnymi, ważna będzie ocena obszarów współpracy oraz innowacyjności i transformacyjności procesów. I właśnie innowacyjność jest główną korzyścią wdrożenia modelu outcome-based.

Trzy zasady Vested

• Zogniskowanie na rezultatach biznesowych, nie na transakcjach.
• Skupienie się na „co”, a nie na „jak”.
• Uzgodnienie jasno określonych i mierzalnych rezultatów biznesowych.

Model cenowy

U podstaw modelu Vested leży koncepcja współdzielenia przez strony ryzyka efektów oraz korzyści. U wielu kupców pojawia się w tym momencie pytanie: dlaczego współdzielić ryzyko i rezultaty, gdy można po prostu scedować to ryzyko na dostawcę? Z obserwacji wynika, że często jest to pytanie zasadnicze, a brak dobrej, dogłębnej odpowiedzi skutkuje zaniechaniem wdrażania modelu outcome-based.
Pierwszym powodem poszukiwania rozwiązań share risk / share reward jest opracowanie wspólnych celów współpracy, które tak samo ważne są dla kupującego, jak i dla dostawcy. Połączenie wynagrodzenia z osiągnięciem wspólnych celów w naturalny sposób wzmacnia dążenie stron do współpracy. Współdzielenie ryzyka i osiąganych korzyści powoduje, że najbardziej kreatywni i nastawieni na innowacyjność dostawcy znajdują odpowiedź na pytanie dlaczego inwestować w klienta, jeżeli nie ma to związku z przyszłym zwrotem z inwestycji? Teraz ten zwrot jest praktycznie zagwarantowany.
W przeciwieństwie od innych modeli biznesowych, wynagrodzenie w modelu Vested jest wspólnie opracowywane i jest to proces w pełni transparentny. Zespoły negocjacyjne – klienta i dostawcy – siedzą podczas rozmów po jednej stronie stołu negocjacyjnego, szukając rozwiązania, które byłoby dla obu stron najkorzystniejsze, prawdziwego werdyktu wygrana-wygrana. Mimo że wspólne ustalanie modelu rozliczeń może wydawać się kontrowersyjne, faktem jest, że dzięki transparentnemu przedstawieniu i wspólnym przeanalizowaniu wszystkich widocznych, ale i ukrytych kosztów, strony są w stanie określić rzeczywisty obecny i możliwy do osiągnięcia koszt całkowity procesu TCO (total cost of ownership) i w konsekwencji zastosować zasadę wyboru najlepszej wartości powiązanej z obecnymi i potencjalnymi kosztami. Model Vested, model outcome-based, zawsze powiązany jest z dodatkowym wynagrodzeniem dostawcy, służącym za zachętę do wprowadzania potrzebnych, czasem ryzykownych zmian. Warto, aby taki zastosowany schemat motywacyjny był jak tylko to możliwe najprostszy.

Zarządzanie relacjami

Zasadnicza różnica modelu Vested w stosunku do wcześniej omawianych modeli polega na tym, że w przypadku innych modeli (transakcyjnych oraz performance-based) to w gestii kupującego pozostaje sprawa ostatecznej weryfikacji / oceny dostawcy. W modelu outcome-based dokonywana jest wspólna ocena osiąganych i uzgodnionych celów biznesowych, a kwestią zasadniczą jest pełna transparentność stron.
W miejsce zarządzania dostawcami lub zarządzania relacjami z dostawami pojawia się kwestia wspólnego z dostawcą zarządzania biznesem. SRM można tutaj zdefiniować jako strategiczne zarządzanie relacjami. Celem jest powstanie samosterującego, samozarządzającego się systemu. Właściwie skonstruowany system ma wszelkie dane, aby relacje pozostawały wspólne i spójne przez cały czas trwania współpracy. Konieczne jest też wspólne opracowanie przez klienta i dostawcę systemu oceny wzajemnych relacji oraz stworzenie mechanizmu ich utrzymywania lub ulepszania. Ważne jest też wpisanie konkretnych ustaleń dotyczących zarządzania relacjami do umowy, aby klient i dostawca czuli się kontraktowo zobowiązani do długoterminowego utrzymywania zdrowych relacji.

Transformacja (stała poprawa i innowacyjność)

Głównym celem wdrażania modelu Vested jest zapewnienie aktywnego wdrażania innowacyjności i transformacyjnych rozwiązań. Dlatego ważne jest, aby strony stworzyły ramę do zarządzania taką transformacją. Vested zakłada współdzielenie ryzyka i osiąganych korzyści. Aby móc osiągnąć oczekiwane rezultaty i efektywnie zarządzać ryzykiem (w tym decydować, która ze stron jest lepiej przygotowana do radzenia sobie z danym ryzykiem), dostawca i kupujący z założenia powinni stworzyć wspólny zespół, którego zadaniem jest poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych, zachęcanie pracowników do składania propozycji, które prowadziłyby do transformacji, zarządzać zmianą i umożliwiać wdrożenie innowacyjnych i transformacyjnych inicjatyw.

W ramach umowy powinien powstać aneks regulujący prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za transformację, jak również definiujący wskazówki, którymi zespół powinien się kierować w czterech obszarach:

• procesy i protokoły dla ogólnych inicjatyw transformacyjnych;
• procesy i protokoły dla wdrażania codziennych, niewielkich udoskonaleń oraz umożliwiające radzenie sobie z bieżącymi problemami;
• formalny proces zmian w obowiązującej umowie;
• wspólne zrozumienie, w jaki sposób zespół będzie zarządzał wszelkimi procesami transformacji.

Wreszcie trzecim elementem struktury zarządzania jest opcja wyjścia. Ponieważ model Vested zakłada wysoki poziom współzależności stron – kwestia szczegółowego omówienia i zapisania w umowie sposobu ewentualnego, potencjalnego rozstania się stron (wypowiedzenie umowy, przykładowo ze względów losowych lub w efekcie zmian rynkowych) jest krytyczna dla spójności całego procesu współpracy. Strony nie mogą mieć wątpliwości, co do potencjalnego ryzyka, które jest po ich stronie, ale i po stronie partnera.
Co ciekawe – opcja wyjścia jest w umowach Vested również wykorzystywana do automatycznego przedłużania obowiązującej umowy. Przykładowo – czas trwania umowy to 5 lat, ale pod koniec pierwszego roku dostawca, spełniający określone, uzgodnione wcześniej warunki, może otrzymać automatyczne przedłużenie umowy o rok. Pod koniec drugiego roku może uzyskać przedłużenie o kolejny rok (łącznie czas trwania umowy wynosiłby już 7 lat). Czasami korzyści mogą dotyczyć potencjalnej ekspansji geograficznej (przyznanie obsługi na nowe rynki / nowe kraje).

Podsumowując – trzeba zauważyć, że model outcome-based, czy też model Vested, posiada przewagi nad innymi modelami biznesowymi dzięki zastosowaniu wysokiego stopnia współpracy i nastawienia się na prawdziwe rozwiązanie wygrana-wygrana. W wielu sektorach gospodarki w przypadku kontraktów, które wymagają dynamicznych rozwiązań oraz wysokiego stopnia innowacyjności, jest to praktycznie jedyny dostępny, rekomendowany model współpracy.
Pomimo tego, że Vested może pomóc rozwiązać wiele problemów związanych np. z „przewrotną zachętą”, nie jest panaceum na wszelkie dolegliwości kontraktacji. Nie nadaje się do zastosowania we wszystkich relacjach biznesowych. Aby stwierdzić, czy do konkretnej kontraktacji model Vested, czy którykolwiek inny model, nadaje się do zaimplementowania, warto przeprowadzić proces mapowania modelu biznesowego.

Artykuł jest kontynuacją tematyki poruszonej w artykule z wydania 6 Eurologistics w 2019 roku, w którym szczegółowo opisane zostały relacje model outcome-based: wygrana – przegrana, wygrana – wygrana, przegrana – przegrana oraz model end-to-end.