Model performance-based

Przez całe stulecia świat biznesu działał na zasadzie „uścisku dłoni”, co szczególnie wyraźnie widoczne było w relacjach kupujący – sprzedający. Profesor Stewart Macaulay jeszcze w 1963 roku dowodził, że biznesmeni wolą polegać na „męskim słowie” w krótkim liście, uścisku dłoni lub powszechnie dostrzeganej uczciwości i przyzwoitości. Działo się tak nawet wówczas, gdy transakcja postrzegana była jako ryzykowna.

Podstawy teorii kontraktów relacyjnych stworzył Stewart Macaulay (1963), a rozwinął i rozpropagował Ian Macneil, który jako pierwszy zastosował pojęcie „umowa relacyjna” (1980). W tym samym czasie dało się zauważyć nowy trend. Naukowcy i praktycy przekonywali, że niezbędne jest tworzenie bardziej sformalizowanych, kompletnych umów handlowych, które w miarę upływu czasu stawały się coraz dłuższe, bardziej złożone, szczegółowe. W efekcie objętość nowych umów transakcyjnych rosła, osiągając setki, a nierzadko nawet tysiące stron. Formalne zobowiązania umowne zaczęły wypierać nieformalne normy moralne, a umowy transakcyjne zastępować stare umowy relacyjne.
Skuteczność procesu zawierania umów Zauważono, że nowy sposób zawierania umów ma pewne słabości. Zainteresowanie naukowców i przedsiębiorców budził fakt, że mimo dużego wkładu w przygotowanie i negocjowanie umów, późniejszy rozwój współpracy często nie przynosił pożądanych rezultatów. Zastanawiano się, dlaczego szczegółowy proces tworzenia umów w rzeczywistości zmniejsza szansę powodzenia późniejszej współpracy. Ustalono, że czynnikami wyjaśniającymi niską skuteczność procesu zawierania umów transakcyjnych mogą być: błąd planowania oraz paradoks kontraktacji. Nie jesteśmy przygotowanymi do sporządzania dobrych planów, ale jednocześnie oszukujemy samych siebie, że jesteśmy dobrymi planistami. Jako pierwsi na błąd planowania zwrócili uwagę Kahneman i Tversky (1979), stwierdzając, że jest to zjawisko bardzo powszechne i kryje się za nim nasze nastawienie poznawcze, czyli oszukiwanie samych siebie w odniesieniu do naszych ograniczeń w postrzeganiu rzeczywistości. Konsekwencjami błędu planowania są błędne zarządzanie czasem oraz brak równowagi w zarządzaniu zasobami. Jeszcze dalej poszli w kierunku analiz błędów procesu planowania amerykańscy naukowcy z Uniwersytetu Tennessee pod kierownictwem Kate Vitasek (2009). Wskazali oni na paradoks kontraktacji będący złudzeniem, że pisząc umowy, staramy się zaplanować rzeczywistość, ale tak naprawdę nie jesteśmy w stanie tego zrobić. Aby odnieść sukces w biznesie, nie możemy zrezygnować z planowania, ale zdajemy sobie jednocześnie sprawę z tego, że jesteśmy niedoskonali w tym procesie. W wielu sytuacjach próba stworzenia „kompletnego kontraktu” jest po prostu niemożliwa.
Rezygnacja ze szczegółowych zapisów w kontraktach transakcyjnych na rzecz powrotu do świata uścisków dłoni nie jest atrakcyjną alternatywą. W globalnym świecie, gdzie umowy zawierane są najczęściej między ludźmi, którzy się nie znają, uważane jest to za zbyt ryzykowne. Zaczęto więc poszukiwać alternatywnych rozwiązań.

Formalna umowa relacyjna

Firmy zaczęły odchodzić od umów transakcyjnych na rzecz umów relacyjnych, tworzonych jednak w nowej formie. Dzisiejsze umowy relacyjne nie są jedynie nieformalnymi umowami, potwierdzonymi uściskiem dłoni, ale formalnymi umowami relacyjnymi, w których strony świadomie definiują warunki współpracy, w tym normy społeczne. Nowoczesne umowy relacyjne wyraźnie opisują procesy wspólnego zarządzania, by firmy lepiej mogły wspólnie radzić sobie z ryzykiem i niepewnością. Coraz więcej naukowców i praktyków zauważa, że w wielu przypadkach umowy relacyjne przewyższają konwencjonalne umowy transakcyjne. W publikacji „Unpacking Relational Contracts” (2016) Frydlinger, Cummins, Vitasek i Bergman porównali ze sobą na pięciu płaszczyznach umowy transakcyjne i relacyjne (Tabela 1).

Tabela 1. Porównanie modeli współpracy: transakcyjnego i relacyjnego

________________________________________

Oczywiście, umowy transakcyjne nadal są podstawowym narzędziem kontraktacji w biznesie. Znajdują zastosowanie w przypadku umów mało skomplikowanych, zwłaszcza tam, gdzie funkcjonuje wielu dostawców, a koszty zmiany dostawcy nie są zbyt wysokie. Jednak ze względu na zmieniającą się szybko specyfikę i specyfikację kupowanych produktów i usług oraz otoczenie biznesowe, w tym zjawisko globalizacji, któremu towarzyszy coraz większa niepewność i zmiany w uregulowaniach prawnych, umowy transakcyjne obarczone są coraz większym ryzykiem. Związane jest ono w głównej mierze z niekompletnością zapisów w umowie, która wzrosła z 5% do ponad 40% w ciągu ostatniego półwiecza, mimo zwiększającej się, często do granic absurdu, ich objętości. Oliver Hart, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 2016 roku, przekonuje, że poza ich niekompletnością, wszystkie umowy są dodatkowo słabo sformułowane, nie są jednoznaczne i pomijają ważne rzeczy (2017). Umowy relacyjne starają się rozwiązać problem niekompletności. Jedną z ich przesłanek jest zapewnienie wspólnego celu w czasie trwania umowy. Jednym ze sposobów uspójnienia tych celów jest rozliczanie się nie za transakcje, ale za osiągnięte rezultaty biznesowe.
Modele oparte na osiąganych rezultatach (szeroko określane jako outcome-based) w miejsce sprzedaży produktu lub usługi i rozliczania się za transakcję (modele transakcyjne) zmierzają do dostarczenia tego, czego klient naprawdę poszukuje – rezultatu. Klient zamiast płacić za produkt lub usługę płaci za rezultaty, osiągane w wyniku wykorzystania tych produktów i usług.

Power by the Hour

Pierwszym rozwiązaniem outcome-based była propozycja firmy Rolls Royce, producenta silników samolotowych, który w miejsce modelu transakcyjnego zaproponował rozwiązanie alternatywne. U jego podstaw było znalezienie odpowiedzi na pytanie, czego oczekują klienci. Pytanie brzmiało: jak zapewnić liniom lotniczym możliwość stałej obsługi pasażerów podróżujących z jednego miejsca na drugie i tym samym umożliwić im osiąganie stałych dochodów? Podjęto rozmowy z liniami lotniczymi, w wyniku których zdecydowano o zbudowaniu długoterminowych związków, w których Rolls Royce miał dostosować własne cele biznesowe do celów linii lotniczych: samoloty powinny spędzać jak najwięcej czasu w powietrzu. Różnicę między podejściem tradycyjnym, transakcyjnym, a modelem Power by the Hour, przedstawiono w Tabeli 2.

Tabela 2. Porównanie modelu tradycyjnego i Power by the Hour

_________________________________

W modelu „Power by the Hour” Rolls Royce otrzymuje wynagrodzenie jedynie za godziny, które samoloty spędzają w powietrzu. W ten sposób zagwarantowana jest spójność celów Rolls Royce i linii lotniczych.

Wybór dostawcy „output-based”

Umowa „output-based” lub też „performance-based” to umowa relacyjna, gdzie wynagrodzenie dostawcy zależy od poziomu realizacji zakładanych celów. Dostawca postrzegany jest jako źródło przewagi konkurencyjnej. Działania zazwyczaj podejmowane są w dwóch kierunkach: osiągnięcie gwarantowanego poziomu świadczenia usługi (Service Level Agreement, SLA) i/lub osiągnięcie oczekiwanej redukcji kosztów. Rozliczenie osiągnięcia zakładanych celów przyjmuje najczęściej formę bonusów (nagród) oraz malusów (kar).
Decyzja o wyborze dostawcy nie polega jedynie na ocenie możliwości świadczenia przez niego odpowiedniego poziomu usług, ale również na jego zdolnościach do nieustannej ich poprawy. Umowa taka wymaga zmiany myślenia przez klienta i przejścia od rozliczania się jedynie za czynności (transakcje) w kierunku osiągania zdefiniowanych i wspólnie uzgodnionych rezultatów (output).
Warto tutaj zauważyć zasadniczą różnicę pomiędzy modelem output-based oraz outcome-based. Dla wielu osób obydwa określenia są równoważne. Jakkolwiek w obu modelach strony rozliczają się za osiągnięte rezultaty, to w przypadku modelu output-based dostawca rozliczany jest wyłącznie za kwestie, które może w 100% samodzielnie kontrolować. Rezultat (output) jest więc ściśle sprecyzowanym i łatwym do zmierzenia wskaźnikiem. Outcome z kolei jest rezultatem lub konsekwencją podejmowanych działań. Zazwyczaj koncentruje się na wartościach ekonomicznych lub strategicznych, które usługa lub towar generują. Na efekty patrzy się z perspektywy całości procesu oraz usługi, a nie jedynie tej części, która jest pod kontrolą dostawcy. W efekcie „sukces” możliwy jest tylko w przypadku, kiedy obydwie strony ściśle za sobą współpracują.
Model premiujący dostawcę za osiągane rezultaty wymaga większego stopnia integracji klienta i dostawcy. Dodatkowo kupujący w dużo większym stopniu angażuje się w zarządzanie współpracą, w celu stworzenia narzędzi umożliwiających ocenę dostawcy oraz wykonanie odpowiednich rozliczeń finansowych.
Przykładem stosowania modelu output jest założenie stałej stawki za świadczone usługi oraz uzgodnionego poziomu jej redukcji (np. 2% ceny rok do roku przez czas trwania umowy), ponieważ zakłada się, że dostawca będzie dany proces wykonywał coraz bardziej efektywnie. Tak więc mimo tego, że model rozliczeń zawiera elementy premiujące dostawcę za uzyskiwanie określanych rezultatów, za same usługi strony rozliczają się tak, jak w modelu transakcyjnym.
Dobrze skonstruowana umowa prowadzi do rozwiązań typu „wygrana-wygrana”, ponieważ z jednej strony gwarantuje kupującemu osiągnięcie zakładanego poziomu usługi oraz redukcji kosztów, z kolei dostawca osiąga lepsze rezultaty finansowe w przypadku, gdy jego rzeczywisty poziom redukcji kosztów jest wyższy niż przewiduje to umowa.

Performance Based Logistics (PBL)

W amerykańskim Departamencie Obrony (United States Department of Defense, DoD) panuje przekonanie, że PBL oferuje najlepsze kompleksowe rozwiązania w zakresie długoterminowej obsługi zespołów i podzespołów pojazdów. Odejście od tradycyjnego modelu i przejście na model relacyjny wymuszone zostało przez stale zaostrzające się ograniczenia budżetowe i administracyjne. DoD od 1999 roku konsekwentnie kieruje się modelem PBL przy zakupie i obsłudze różnych pojazdów. Nowatorskie podejście, oparte na modelu ścisłej współpracy, pierwszy raz znalazło zastosowanie podczas zawierania umowy przez Lockheed Martin i amerykańskie siły powietrzne na obsługę samolotów szturmowych F-117 Nighthawk Stealth.
Agencja Logistyki Obrony, opisując program PBL, zwraca uwagę na dwa główne aspekty: koszty stają się przewidywalne (stała cena w ciągu trwania umowy) oraz możliwość uzyskania oszczędności w granicach 10-20%. Biorąc pod uwagę, że DoD wydaje rocznie ponad 210 mld dolarów, a programami PBL może być objęte nawet 50% tej kwoty, potencjalne oszczędności amerykańskich sił zbrojnych w ciągu dekady mogą sięgnąć 110 mld dolarów (źródło: Enterprise PBL Value Proposition, Defense Logistics Agency, 2013). Z kolei PBL Guidebook (źródło: U.S. DoD, 2016) podaje, że roczne oszczędności wynikające z zastosowania programu PBL sięgają od 5% do 20%. Na 21 programów objętych procesem PBL w jednym przypadku nie osiągnięto żadnych rezultatów, w 5 uzyskano jedynie poprawę jakości, ale już w pozostałych 15 zanotowano poprawę zarówno jakościową, jak również i oszczędności.

Czego boją się strony umowy relacyjnej

Większość organizacji obawia się zmiany modelu transakcyjnego na model relacyjny ze względu na konieczność zawarcia umowy długoterminowej, a także z obawy przed uzależnieniem się od dostawcy. Niepotrzebnie, bowiem kupujący tworzy umowę performance-based z własnego wyboru, a nie z konieczności. Wielu dostawców również wyraża niechęć do zastosowania modeli relacyjnych, co wynika z przejmowania przez nich ryzyka związanego z niewłaściwym wykonaniem warunków umownych.
Myśląc w sposób transakcyjny, bardzo trudno jest napisać dobrą umowę relacyjną. Potrzebna jest dosyć radykalna zmiana sposobu myślenia. Ciągle jednak zbyt wielu kupujących stosuje podejście siłowe, zmuszając dostawcę do przejęcia na siebie nadmiernego ryzyka związanego z uwarunkowaniami, na które nie ma on wpływu lub też negocjując stawki tak agresywnie, że dostawca nie jest w stanie zapewnić odpowiedniej rentowności kontraktu. Często po podpisaniu umowy pięcioletniej dostawca przez pierwsze dwa lata nie osiąga zysków, inwestując i starając się poprawić własną efektywność, mając nadzieję na „odkucie się” w trzech kolejnych latach. Klient w międzyczasie staje się jeszcze bardziej agresywny, oczekując na przykład dodatkowych rabatów lub wdrożenia kosztownych zmian. To często prowadzi do sytuacji, w której dostawca, starając się poprawić własną sytuację, nie podejmuje decyzji najkorzystniejszych dla kupującego, wysyłając do jego obsługi mniej wykwalifikowany personel, stosując tańsze „zamienniki” oraz stając się bardzo nieelastycznym, co w przypadku gwałtownych zmian na rynku staje się zagrożeniem dla samego kupującego.

Struktura modelu zakupowego performance-based

Umowa performance-based jest pierwszą umową (patrząc na kontinuum modeli współpracy), „odblokowującą” działania innowacyjne u dostawcy. Zaczyna się to już na etapie procesu wyboru dostawcy.
W miejsce tradycyjnego procesu RFP (Request For Proposal), gdzie kupujący oczekuje wyceny usługi, zgodnej z przedstawioną specyfikacją, zaleca się wykorzystanie narzędzia, jakim jest RFS (Request For Solution), oczekując od dostawców przedstawienia sposobu rozwiązania ich problemów biznesowych. W tym momencie samo porównanie wyceny poszczególnych transakcji przestaje mieć sens. Ważniejsze jest tutaj zastosowanie takich narzędzi, jak propozycja najlepszej wartości (Best Value Proposal) oraz porównanie całkowitych kosztów związanych z rozwiązaniem problemu (Total Cost of Ownership). Jako przykład weźmy pod uwagę obsługę samolotu przez firmę sprzątającą w trakcie wymiany pasażerów na lotnisku. Linia lotnicza oferuje, poza samym kosztem sprzątania, dodatkowy bonus, jeżeli samolot będzie gotowy na przyjęcie nowych pasażerów w ciągu 20 minut. Z kolei przekroczenie tego limitu może skutkować karami finansowymi. Z jednej strony dostawca usług ma swobodę w zakresie sposobu wykonania zlecenia i wykorzystanej do tego celu technologii, a z drugiej w przypadku wywiązania się ze swojego zadania może osiągnąć dodatkowe korzyści finansowe.
Model performance-based znajduje zastosowanie wszędzie tam, gdzie kupujący nie jest ekspertem i nie chce inwestować, aby się nim stać. Jest to również model stosowany w przypadku, kiedy przedsiębiorstwo chce w miejsce kosztów działań mierzyć osiągane rezultaty. Znajduje zastosowanie wtedy, kiedy firma chce zmniejszyć ryzyko biznesowe, na przykład gwarantując stały koszt w trakcie trwania umowy. Wreszcie ten typ umowy często jest krokiem poprzedzającym wejście w model outcome-based lub Vested, gdzie mówimy już o współpracy strategicznej oraz współdzieleniu przez strony ryzyka, ale również i współdzieleniu osiąganych korzyści biznesowych. Tak, jak w przypadku innych modeli współpracy, należy przeanalizować pięć obszarów (Tabela 3).

Tabela 3. Struktura relacyjnego modelu biznesowego performance-based

_____________________________________

Model biznesowy. Model biznesowy performance-based zakłada współpracę w ramach umowy relacyjnej, mając na celu osiągnięcie korzyści przez obydwie strony kontraktacji. Kupujący ma gwarancję osiągnięcia swoich celów biznesowych i redukuje ryzyko związane z daną umową. Dostawca osiąga korzyści, kiedy otrzymuje odpowiednie wynagrodzenie, w przypadku osiągnięcia celów przez klienta. Proces negocjacyjny powinien uwzględniać sposób budowania umowy relacyjnej i gwarantować osiągnięcie sytuacji „win-win”. Wielu kupujących stosujących powszechnie model transakcyjny nie potrafi w trakcie negocjacji odejść od „transakcyjności”, przenosząc zachowania oportunistyczne, „twardo” negocjując lub nie rozumiejąc natury umów relacyjnych. Starają się osiągnąć rozwiązanie „wygrana-wygrana”, jednak nie są w stanie stworzyć zbalansowanych i korzystnych dla obu stron zapisów umownych. W takiej sytuacji warto skorzystać z konsultanta mającego doświadczenie w budowaniu umów relacyjnych lub certyfikowanego specjalistę w obszarze kontraktacji CDA (Certified Deal Architect), który zapewni neutralne podejście do procesu tworzenia warunków współpracy. Często ważne jest zagwarantowanie, że świadczy on usługi dla obu stron. Niestety, wielu konsultantów pracuje dla tylko jednej strony umowy, co skutkuje mało korzystnymi zapisami, rzutującymi na późniejszą współpracę, a w efekcie osiągnięciem dużo gorszych rezultatów.
W modelu performance-based kluczowe jest zdefiniowanie rezultatów, sposobu ich pomiaru oraz tego, w jaki sposób dostawca za ich osiągnięcie będzie wynagradzany.

Zakres prac. Tak, jak w modelu współpracy z dostawcą preferowanym, zalecane jest wspólne ustalenie przez klienta i dostawcę zakresu działań, w ten sposób, aby dostawca nie był karany za brak właściwego wykonania zadań po stronie klienta. Role i obowiązki stron powinny być bardzo dokładnie sprecyzowane, co nie oznacza szczegółowego rozpisania wszelkich czynności. Istotą zawierania umów relacyjnych jest kupienie kompetencji i innowacyjności od starannie dobranego partnera biznesowego będącego specjalistą w danej dziedzinie. Aby z nich skorzystać, kupujący musi zmienić swoje podejście, pozwalając dostawcy na swobodne kreowanie rozwiązań służących poprawie. Dlatego zogniskowanie powinno przejść z tego „jak” ma szczegółowo wyglądać dany proces, na „co” jest celem współpracy.

Zarządzanie jakością. W omawianym modelu współpracy mierzy się zarówno wskaźniki operacyjne, jak i relacje między stronami. Ponieważ sama umowa relacyjna zakłada, że strony oceniają również wartości i postawy, kupujący i sprzedający powinni monitorować jakość ich relacji. Nie wystarczy już zwykłe monitorowanie poziomu zadowolenia klienta, jak to ma miejsce w przypadku modelu dostawcy preferowanego.
Wyróżnikiem modelu performance-based jest szersze spojrzenie na zarządzanie operacyjne. Zamiast stosować SLA jedynie w stosunku do samych transakcji, oceniane są wskaźniki pokazujące realizację uzgodnionych celów. Czasami to kupujący posiada informacje, które w istotny sposób mogą przyczynić się do poprawy rezultatów osiąganych przez dostawcę. Kolejna różnica polega na tym, że teraz to kupujący i dostawca wspólnie uzgadniają zestaw wskaźników służących osiągnieciu celów biznesowych oraz wpływających na wynagrodzenie dostawcy.

Model cenowy. Model performance-based zakłada wykorzystanie ceny podstawowej oraz systemu nagród i kar. Cena podstawowa może być określona w różny sposób, jednak zazwyczaj przyjmuje jedną z dwóch form: stała cena lub zwrot kosztów. W przypadku zastosowania stałej ceny strony zakładają z wyprzedzeniem, jaka będzie cena usługi. Może to dotyczyć pojedynczych transakcji (stawka za km, za miejsce paletowe, za godzinę, za przesyłkę itp.) lub jednej stawki za cały zakres działań. Zwrot kosztów zakłada, że dostawca otrzyma zwrot za swoje wydatki oraz uzyska swój zysk, który może być określony procentowo do poziomu wydatków (np. 10%) lub też może być wartością stałą (tzw. management fee).
Zwrot kosztów przez wielu uważany jest jako dobre rozwiązanie, ponieważ sprzyja wzajemnej transparentności stron, co z kolei wpływa na budowanie zaufania, ale również pozwala na podejmowanie lepszych decyzji biznesowych, w tym szukanie oszczędności.
Bardzo ważne jest takie zbudowanie systemu nagród dla dostawcy, aby opłacało mu się podejmować działania zmierzające do poprawy. Co szczególnie istotne, dostawca musi mieć realny wpływ na ich osiągnięcie.

Zarządzanie relacjami. Często w celu właściwego zarządzania relacjami, będącego kluczem do powodzenia modelu współpracy performance-based, niezbędne jest wdrożenie w przedsiębiorstwie programu SRM (Supplier Relationship Management), czyli systematycznego podejścia do oceny wkładu dostawców w działalność firmy. SRM pomaga określić, którzy dostawcy mają największy wpływ na sukces przedsiębiorstwa, a w efekcie pozwala współpracować w celu poprawy sposobu funkcjonowania. SRM pomaga rozwijać relacje z dostawcami, a także podejmować wspólnie działania nakierowane na osiągnięcie określonych korzyści. Można powiedzieć, że SRM od strony „back-end” działa w ten sam sposób, co zarządzanie relacjami z klientami, czyli CRM, od strony „front‑end”.

Transformacja (stała poprawa i innowacyjność). W omawianym modelu, aby odnieść sukces, to dostawca ponosi ryzyko przeprowadzenia zmian. Kupujący definiuje swoje oczekiwania w zakresie kosztów i jakości obsługi, a po stronie dostawcy leży znalezienie rozwiązań pozwalających te rezultaty uzyskać. Warto zwrócić uwagę, że o ile dostawca odpowiedzialny jest za „dowiezienie” wyniku, to jednak po stronie klienta również pozostaje zainteresowanie oraz aktywne uczestnictwo w tym, aby dostawca ten wynik osiągnął. Przykładowym sposobem współpracy są wspólne spotkania, podczas których strony, poza omówieniem dotychczasowej współpracy i osiąganych rezultatów, prezentują nowe inicjatywy, projekty czy pomysły, które w ciągu kolejnego okresu mogą zostać realizowane lub rozwijane.

Podsumowując warto podkreślić, że modele relacyjne, do których należy performance-based, zajmują ważne miejsce w strategiach firm. Ale trzeba też zauważyć, że samo stwierdzenie, że w niektórych przypadkach warto lub wręcz należy z tego modelu skorzystać, nie jest jeszcze równoznaczne z osiągnięciem optymalnego rezultatu. Główna bariera, którą należy pokonać, to przejście od myślenia: „co ja z tego będę miał”, na: „co my (wspólnie) będziemy z tego mieli”. Wreszcie pojawia się ważne pytanie, jak rozpocząć przygodę z modelami relacyjnymi?

Artykuł jest częścią cyklu, w którym opisywane są poszczególne zaopatrzeniowe modele biznesowe. Cykl rozpoczęliśmy w pierwszym wydaniu Eurologistics w 2019 roku.