Od czego zależy praca zdalna w Polsce?

Organizacja i dostępność sprzętu to obszary, które w pracy poza biurem najbardziej wymagają usprawnień. Takie wnioski zawiera raport „Które obszary w firmach są kluczowe dla efektywności pracy zdalnej” opracowany przez psychologów organizacji z Instytutu Gaussa na podstawie badań Hinter.ai, przeprowadzonych w trakcie trwającej pandemii koronawirusa SARS-Co-V-2.

Badanie zostało przeprowadzone w okresie kwiecień-czerwiec 2020 roku w 7 organizacjach z różnych branż, wzięło w nim udział 1240 pracowników, którzy w czasie epidemii koronawirusa pracowali zdalnie. Ta nowa sytuacja wymaga od menedżerów wyjątkowo uważnego wsłuchania się w opinie zespołu. Jednak jest to bardzo trudne, kiedy pracownicy odczuwają niepokój związany z nową rzeczywistością, obawiają się o przyszłość i własną karierę. W większych firmach na przeszkodzie stoi także brak możliwości szybkiej analizy danych. Przeprowadzone przez firmę Hinter.ai badania dostarczyły firmom kompletu informacji dla zarządzających, żeby mieli oni możliwość szybkiego wprowadzenia właściwych zmian, akceptowalnych również przez pracowników.

Po pierwsze – organizacja

Ankietowani pracownicy największą liczbę koniecznych usprawnień w pracy zdalnej wskazali w takich obszarach jak organizacja (163), dostępność sprzętu (156) i jakość łączy oraz oprogramowania (105).
Co oznacza dla nich poprawa organizacji pracy? W odpowiedziach ankietowanych pojawiły się dwa ważne aspekty: zarządzania pracą tj. wprowadzenie elastycznych godzin pracy, organizowanie przez przełożonych cotygodniowych spotkań, lepsze wykorzystanie programów do pracy z zadaniami itp. oraz konkretne techniczne usprawnienia, jak na przykład udostępnienie podpisu elektronicznego dla szerszego grona pracowników; przejście na elektroniczny obieg dokumentów; czy lepsze wykorzystanie możliwości MS Teams.
Zdaniem firm, które wzięły udział w badaniu, angażowanie pracowników do projektów związanych z wdrażaniem usprawnień, pozwala wykorzystać ich doświadczenie zdobyte w danej organizacji, a tym samym przynieść wymierne korzyści organizacji (np. oszczędność czasu, sprawniejsze wykonywanie zadań, trafniejsze decyzje zarządcze.
Każda firma ma inną kulturę organizacyjną, inne właściwości, a w efekcie inne potrzeby. Analizy statystyczne pozwalają odkryć konkretne elementy, które wpływają na usprawnienie pracy zdalnej. W większości firm związane są one nie tylko z dostarczeniem środków technicznych, ale także z odpowiednimi standardami pracy i sposobem podejmowania decyzji, które stanowią barierę w efektywności pracy w obecnej sytuacji.

.

.

– Bardzo interesujące dla nas było wskazanie driverów, czyli dźwigni, które najlepiej usprawniają pracę zdalną. Istotny okazał się driver odpowiedzialny za poziom stresu odczuwalny przez pracowników. Okazało się, że wpływ na to ma organizacja pracy przez przełożonego. Każdy z menadżerów otrzymał raport dla swojego działu, dzięki czemu będzie wiedział, na których obszarach się skupić i o czy rozmawiać z pracownikami – mówi Agnieszka Dej, HR Manager, Continental Opony Polska.
W aż 6 na 7 badanych firm takim driverem okazało się dostarczanie sprzętu do pracy zdalnej, w 5 – opracowane standardy takiej pracy. Zdaniem ekspertów z Instytutu Gaussa opracowanie standardów jest dużo trudniejsze. Aby były użytecznym narzędziem, powinny uwzględniać całą organizację, ale też jej poszczególne części.
– Polacy mają skłonność do przestrzegania procedur, kiedy przestrzeganie nie jest konieczne, a z drugiej strony nie przestrzegają procedur, kiedy jest to właśnie konieczne. Dlatego trzeba być bardzo uważnym w opracowywaniu standardów pracy zdalnej, aby „nie wylać przysłowiowego dziecka z kąpielą – podkreśla Victor Wekselberg, konsultant Instytutu Gaussa.

Najniżej i najwyżej oceniane aspekty pracy zdalnej

W kontekście wyników badania warto zwrócić uwagę na jeszcze kilka elementów, które wskazali badani. Najczęściej wspominaną aplikacją wymagająca koniecznych usprawnień była MS Teams, która jest postrzegana jako użyteczna, ale wymagająca dobrego dostosowania do potrzeb danej firmy lub działu. Poza tym szczególnie istotne dla pracowników wydaje się ustanowienie zasad przeprowadzania spotkań zdalnych (np. obowiązek włączania video).
Część osób zwróciła uwagę, że organizuje się zbyt dużo telekonferencji; przy tym pracownicy domagali się też regularnych spotkań. Ten pozorny paradoks wynika prawdopodobnie ze zbyt słabej organizacji spotkań zdalnych.

Stres

Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden czynnik – stresu u pracowników. Jest on bardzo istotny dla efektywności, jeśli weźmiemy pod uwagę psychologiczne i komunikacyjne skutki izolacji.
Z raportu wynika, że największymi źródłami stresu w pracy poza biurem są obecność innych osób i nieodpowiednio przygotowane miejsce, w którym pracownik wykonuje zadania. Kluczowe wydaje się tu postawienie na edukację pracowników w tym zakresie na temat tego, jak przygotować odpowiednie miejsce do pracy zdalnej w domu. Istnieje konkretna wiedza, jak to robić i warto ją zastosować. Kolejne trzy aspekty poziomu stresu pracowników dotyczą niejasnego sposobu podejmowania decyzji, niewłaściwej organizacji pracy przez przełożonego i braku stałego dostępu do pomocy technicznej.
Ważna jest tutaj praca nad zrozumieniem perspektywy zarówno pracownika, jak i jego przełożonego we wspólnej pracy nad projektami. Zmiana sposobu komunikowania z bezpośredniego na mailowy czy połączenie video może powodować komunikacyjne nieporozumienia lub brak pewnego typu informacji, co wpływa na zwiększenie poziomu stresu po obu stronach. Praca zdalna, w jakimkolwiek wymiarze, stawia wyższe wymagania organizacji pracy oraz jakości współpracy. Przy tym ostatnie prognozy wskazują, że proporcja pracy zdalnej w firmach będzie się zwiększać. Ponieważ każda firma ma inną specyfikę, ważne jest odpowiednie zdefiniowanie tego, co nie obniża efektywność pracy zdalnej.

Pełen raport dostępny jest na stronie: hinter.ai/raport-od-czego-zalezy-praca-zdalna-w-polsce/

KOMENTARZE

Nasza firma w Polsce posiada 26 lokalizacji, dlatego już od wielu lat pracujemy w rozproszonych zespołach, komunikując się poprzez różnorodne narzędzia i kanały. Nowym elementem jest dla nas praca z domu, która wymaga jeszcze większej elastyczności oraz spójnej i jasnej komunikacji między pracownikami. Na poziomie krajowym informacje powinny pochodzić z wiarygodnego źródła, w transparentny sposób prezentować sytuację firmy oraz określać zasady obowiązujące wszystkich zatrudnionych. Nieoceniona jest rola kadry menedżerskiej, która ma ogromny wpływ na usprawnienie zarówno pionowego przepływu informacji, jak i w ramach swojego obszaru lub zespołu. Dobrym rozwiązaniem jest tworzenie platform wspierających poszerzanie kompetencji z zakresu pracy zdalnej, np. z materiałami dedykowanymi menedżerom. Właściwa komunikacja to również zmiana przyzwyczajeń dotyczących sposobu pracy, jak np. wprowadzenie większej liczby spotkań online, które dodatkowo integrują rozproszonych pracowników, ale także stosownej dyscypliny tych wideokonferencji. W Kuehne + Nagel promujemy regularne spotkania „twarzą w twarz”, podczas których pracownicy mogą się jeszcze lepiej poznać, a przez to skutecznie budują relacje i sprawniej przekazują sobie informacje. Ciągłe wyzwanie stanowi wdrażanie nowo zatrudnionych osób, które stawiają pierwsze kroki w firmie w nietypowej sytuacji. Wsparciem mogą być tutaj aplikacje onboardingowe umożliwiające poznanie struktury organizacji i narzędzi pracy, wirtualny spacer po miejscu zatrudnienia, a także integrację z zespołem poprzez udział w rozmaitych zabawach i quizach. W przedłużającym się okresie izolacji od koleżanek i kolegów z pracy kluczem do sukcesu będzie na pewno otwartość, zrozumienie emocji i wpływu obecnej sytuacji na innych.

W przypadku DSV kluczowymi obszarami dla efektywności pracy zdalnej są: technologia, zarządzanie procesowe oraz komunikacja. Nowoczesny sprzęt i systemy IT zapewniają nam stabilną bazę do skutecznej realizacji procesów operacyjnych i wsparcia. Dzięki temu DSV mogło bardzo szybko zareagować na sytuację związaną z Covid-19, przenosząc na pracę zdalną ponad 95 proc. pracowników naszego warszawskiego Shared Service. Drugim elementem są procedury, zmapowane procesy i ich rzetelny opis. DSV ISSC od wielu lat działa w oparciu o zarządzanie procesowe. W obecnej sytuacji dostrzegamy jak jest to ważne dla dobrej organizacji pracy, niezależnie od lokalizacji.
W pracy zdalnej kładziemy też szczególny nacisk na skuteczną komunikację. Pracując w rozległych, rozproszonych strukturach, zespoły pozostają w ciągłym kontakcie dzięki regularnym spotkaniom online, jasnym komunikatom i dwustronnemu przekazowi.
Efektywność pracy zdalnej zależy w dużej mierze od zaangażowania pracowników, na którą największy wpływ mają osoby zarządzające zespołami. Precyzyjność w wyznaczaniu celów, ich weryfikacji i odbioru przez menedżerów i team leaderów są więc kluczowe. Ważne są także umiejętności interpersonalne, organizacja i priorytetyzacja zadań czy coworking.
W ramach strategii DSV ISSC budujemy kulturę innowacyjności. W firmie funkcjonuje specjalny program Innovation Zone, gdzie każdy pracownik, niezależnie od zajmowanego stanowiska może zgłosić swój pomysł na usprawnienie pracy. Takie podejście zwiększyło współodpowiedzialność pracowników za realizowane procesy biznesowe, a nowe pomysły i usprawnienia pojawiają się teraz dużo szybciej.

.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics nr 4/2020