Planowanie potencjału produkcyjnego

W skali taktyczno-operacyjnej określamy potencjał produkcyjny uzależniając jego wielkość i zróżnicowanie od konkretnego planu sprzedaży, a więc planu produkcji. Istotny w rozważaniach jest także kontekst finansowy, w którym wielkość produkcji jest ograniczona możliwościami posiadanego potencjału ekonomicznego.

Wreszcie na poziomie operacyjnym potencjał określa się jako wynik ciągłego porównywania potrzeb klientów wynikających z napływających zamówień z możliwościami posiadanego przez firmę potencjału, czyli uzyskiwanie odpowiedzi na pytanie, czy zamówienie klienta X jest możliwe do realizacji w zaplanowanym terminie.

Potrzebne odwody

Dowódca wojskowy przed przystąpieniem do realizacji zadania dokonuje tzw. urzutowania wojsk polegającego na sprecyzowaniu, kiedy i w jaki sposób wykorzysta posiadane siły i środki w trakcie prowadzonych działań. Poza siłami pierwszego i drugiego rzutu określa zasady użycia tzw. odwodu, czyli tej części sił, które zostaną użyte w przypadku braku powodzenia w walce prowadzonej przez siły zasadnicze. Podobnie jest w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Szefostwo firmy musi mieć sprecyzowany plan co do zasad tworzenia „odwodu” oraz sposobu jego użycia. Inaczej mówiąc, w sposobie działania firmy, w procedurach związanych z planowaniem i realizacją zamówień klientów powinny znaleźć się algorytmy postępowania na wypadek pojawienia się popytu przekraczającego szczytowe możliwości produkcyjne firmy, łącznie z przyzwoicie zaplanowanym zapasem bezpieczeństwa, czy też na wypadek zamówień nietypowych (niestandardowy sposób pakowania, uzupełnianie zamówienia towarami handlowymi do tej pory nie będącymi w kręgu zainteresowania dotychczasowych klientów, a więc pojawienie się tzw. nowych zakupów – nowy towar lub dostawca, propozycja sprzedaży w ramach promocji w dużej sieci handlowej). Są to sytuacje występujące w biznesowym życiu przedsiębiorstwa, nie należące jednak do codzienności.

Bez względu na to, czy produkcja odbywa się pod zamówienie czy na magazyn, plan zapotrzebowania potencjału jest obecny w procesie planowania w przedsiębiorstwie

Czymś natomiast zwykłym dla wielu przedsiębiorstw jest sezonowość sprzedaży. Analogia z wojskiem nie jest tu przytaczana przypadkowo. Warto się zastanowić, czy tak jak w wojsku dowódca i jego sztab, czyli zarząd poważnej firmy produkcyjnej, planując wielkość sprzedaży i kolejność produkcji, może przyjąć założenie: niezbędny jest odwód w postaci sił i środków, ponieważ nasza sprzedaż charakteryzuje się nie tylko zidentyfikowanym trendem, ale – co spędza wielu menedżerom sen z oczu – sezonowością.

Różnica między działaniami wojska i przedsiębiorstwa produkcyjnego co do możliwości stworzenia i użycia odwodu polega na tym, że dowódca, przystępując do walki, wie dokładnie, jakie siły i środki ma w odwodzie. Szef firmy widząc, że posiadany potencjał produkcyjny firmy, nie jest w stanie zapewnić realizacji zamówienia, musi – nie chcąc tracić intratnego zamówienia – określić, jakiego rodzaju odwodu musiałby użyć w ścisłym powiązaniu z możliwościami finansowymi.

Modelowanie potencjału

Działania związane z planowaniem sprzedaży to nic innego jak działania wynikające z konieczności utrzymania się na rynku przy ciągle zmieniającym się otoczeniu. Jedynym sposobem jest rozwój oparty na inwestycjach w ludzi oraz w nowe technologie. Jaki jest następny krok? W odwodzie jak zwykle pozostaje logistyka, której zadaniem jest planowanie potencjału produkcji.

Planowanie potencjału na szczeblu operacyjno-taktycznym siłą rzeczy odbywa się z wykorzystaniem modułu produkcji np. w ramach MRP II. Potrzeba jednak zrealizowania zamówień wszystkich ważnych odbiorców firmy, co wymaga umiejętności „ręcznego” sterowania zasobami, gdyż efektem ciągłego porównywania możliwości potencjału z wielkością i różnorodnością napływających zamówień może być tylko odpowiedź tak – potencjał wystarczający lub nie – potencjał niewystarczający.

Co robi pracodawca, gdy sprzedaż realizowana jest sezonowo, a potencjał jest niewystarczający? Często stosowanym rozwiązaniem pozwalającym sprostać wyzwaniom sezonu jest zatrudnianie dodatkowych pracowników. Czasem firmy decydują się na wydłużanie czasu pracy kadr, a później zwalniają, ponieważ utrzymywanie niepotrzebnej liczby pracowników przez cały rok nie ma uzasadnienia – życie wraca do normy. Żaden pracodawca nie może sobie pozwolić na utrzymywanie w odwodzie stosownej liczby pracowników, których będzie mógł użyć w sytuacji, gdy stała etatowa załoga przestanie wystarczać.

W sytuacji gdy ilość maszyn nie może być zmieniona, pole manewru zostaje ograniczone do optymalnego wykorzystania ich czasu pracy i zatrudnienie optymalnej liczby ludzi, których nie trzeba będzie zwalniać po kolejnym sezonie.

Jak poprawne i bliskie rzeczywistości są działania sprzedaży i marketingu, tak dobre i dalekosiężne będą działania produkcji i logistyki

Potencjał można również zwiększać zlecając część zadań produkcyjnych na zewnątrz – nawet jeśli nie uzyskamy znaczącego wzrostu zysku, to spełniając wzmożone oczekiwania klientów wyślemy sygnał o naszej niezawodności, a niezawodność to dzisiaj najistotniejsza cecha dostawcy.

Jest rzeczą oczywistą, że każda szanująca się firma, planując potencjał, nie stawia nigdy do dyspozycji 100 procent posiadanych maszyn i ludzi. Dzieje się tak, ponieważ do każdej maszyny na jednej zmianie przypisany jest tylko jeden człowiek, który ma prawo zachorować, wziąć urlop, wreszcie znaleźć lepszą pracę. Maszyny wymagają przeglądów, ulegają awariom, trzeba je przezbrajać. Dlatego też obciążenie maszyn nie powinno przekraczać 85 proc. (Bywają też poglądy, że najniższe koszty produkcji to 70 proc. wykorzystania parku maszyn i pozostałych zasobów).

Pracodawca odnoszący się z szacunkiem do pracownika i myślący poważnie o prowadzeniu biznesu, a więc traktujący z szacunkiem swoich lojalnych klientów, dokonuje oceny potrzeb posiadanego potencjału produkcyjnego, którego wielkość byłaby w stanie zapewnić pokrycie także sezonowo pojawiającego się popytu przekraczającego zwykle występujące zapotrzebowanie.

Właściwe planowanie

Umiejętność planowania „przekraczającego kalendarzem” horyzont taktyczny potencjału produkcyjnego jest istotnym zadaniem mającym niezaprzeczalnie największy wpływ na „bezkolizyjne” funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynku (obok konkurencji), przy zmieniających się preferencjach klientów. Wielkość potencjału produkcyjnego nie pojawia się ot tak po prostu. Jest ona rezultatem porządnie przeprowadzonych badań i rozpoznania potrzeb rynku, znajomości branży, konkurentów, a przede wszystkim własnych możliwości. Zarząd firmy musi być przeświadczony co do wiarygodności przyjętych narzędzi (np. prognozowanie sprzedaży, jej sezonowości, chłonności rynku) pozwalających na określenie niezbędnego spektrum zasobów.

Niezawodność to dzisiaj najistotniejsza cecha dostawcy

Potencjał produkcyjny winien być planowany na bieżąco i na cały rok. Szef produkcji i szef logistyki, mając precyzyjnie rozpisany plan produkcji i sprzedaży na cały rok w oparciu o spójne działania działu sprzedaży i marketingu, potrafią przygotować firmę na okres wzmożonych, skoncentrowanych działań związanych z tzw. syndromem szczytu, czyli okresem, w którym popyt przekracza możliwości posiadanego potencjału. Jak poprawne i bliskie rzeczywistości są działania sprzedaży i marketingu, tak dobre i dalekosiężne będą działania produkcji i logistyki. To szef produkcji i jego pracownicy mają wiedzieć, co i ile, oraz przy pomocy kogo, jak długo i z wykorzystaniem czego można wykonać na każdej maszynie. To szef logistyki we współpracy z technologiem określi sposób przemieszczania – kierunki i pojemność marszrut oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia.

Bez danych ani rusz

Oto przykład działania przedsiębiorstwa nie stosującego systemu ZSI z wdrożonym modułem produkcji. Firma rozpoczyna wdrażanie nowego produktu, dokonując systematycznego sondażu chłonności rynku. Niestety badania rynku prowadzone są przez własne siły niewielkiego działu sprzedaży wykorzystującego informacje napływające od klientów, dla których nowy produkt jest uzupełnieniem dotychczasowej oferty. Firma nie posiada rozpoznania potrzeb nowych klientów, dla których nowy produkt nie byłby tylko uzupełnieniem, a stanowiłby o wartości zamówień. Możliwość wiarygodnego uwzględnienia potrzeb potencjalnych klientów jest trudna. Owszem, jest wiadomym, kto i czyje wyroby kupuje. Niestety nikt nie posiada wiarygodnych danych co do ilości kupowanych wyrobów, a jest to informacja, która mogłaby pozwolić przynajmniej wstępnie ustalić potencjał produkcyjny dla nowego wyrobu, w powiązaniu z nowymi, a nie dotychczasowymi odbiorcami. Rezultat działań jest taki, że potencjał produkcyjny rozwijany jest pod niezbyt prawidłowo rozpoznane potrzeby. Kupowane są i uruchamiane kolejne maszyny, zatrudniani i szkoleni kolejni pracownicy.

Można odnieść wrażenie, że wszystko dzieje się w myśl powiedzenia nie mającego niestety wiele wspólnego z planowaniem potrzeb potencjału w ujęciu strategii firmy, ale z powodzeniem funkcjonującego w życiu: „Nie mów, że się nie uda, jak nie spróbujesz”. Pracodawca zdaje sobie sprawę, że niełatwo będzie zdobyć rynek dla nowych wyrobów – głównie chodzi tu o zachowanie jakości – a dotychczasowa sprzedaż niewielkich partii będących jedynie uzupełnieniem dotychczasowej oferty wskazuje na trudności z dotrzymaniem kroku konkurencji przynajmniej ze względu na jakość. Sprzedaż nowego produktu jest niejako sondażem i rynku, i własnych możliwości. Można rzec, że szefostwo firmy wykazuje mimo wszystko dużą dozę ostrożności w lansowaniu nowego produktu nie „dopuszczając” do przyjmowania zamówień przekraczających możliwości posiadanego potencjału, a z drugiej strony nie zniechęcając obecnych i potencjalnych klientów do zmiany dotychczasowych dostawców.

Gdyby odpowiednie komórki organizacyjne potrafiły, uwzględniając zdolności finansowe własne i udziałowców, dostarczyć wiarygodnych danych co do możliwości zdobycia nowych klientów oraz rozwoju rynku dla nowego produktu, można by określić plan zapotrzebowania potencjału niezbędnego do rozpoczęcia produkcji nowego wyrobu. A to z kolei pozwoliłoby logistyce przedsiębiorstwa na zaplanowanie szeroko pojętych działań związanych z wyborem dostawców, określeniem planów zakupów materiałów, rozmieszczeniem magazynów, zasad zapewniających dostępność produktu w okresie promocji, wzrostu sprzedaży, itd., itp. Inaczej działania przedsiębiorstwa jawić się będą jako mało profesjonalne, a wdrażanie odbywać się będzie metodą „macania”.

Nietypowe zamówienie

Przedsiębiorstwo otrzymuje zamówienie pięciokrotnie przewyższające ilościowo dzienną produkcję firmy. Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie fakt, że przedsiębiorstwo produkuje wyłącznie pod zamówienia, a pojawienie się takiego klienta było absolutną niespodzianką. Potencjał produkcyjny firmy wykorzystywany jest pod bieżącą realizację zamówień dotychczasowych klientów.

Dzięki temu jednak, że firma wykorzystuje jeden z systemów (JBA 21 System) MRP II, bez trudu uzyskano informacje niezbędne do takiego przeplanowania bieżącej produkcji, aby móc zrealizować nietypowe zamówienie. Zatrudniono dodatkowych pracowników – utworzono trzecią zmianę, wykorzystano czas w dwa weekendy, znaleziono operatorów logistycznych do zmagazynowania i dostarczenia dodatkowej produkcji. Była to akcja promocyjna – powiodła się, klient przekonał się do nowego dostawcy.

Wiedza pozwala uniknąć kryzysu

Bez względu na to, czy produkcja odbywa się pod zamówienie czy na magazyn, plan zapotrzebowania potencjału jest obecny w procesie planowania w przedsiębiorstwie. Na wstępie pojawia się w zestawieniu z planem produkcji i sprzedaży, następnie wykorzystywany jest przez główny harmonogram produkcji, by ostatecznie ujawnić się równolegle z planem zapotrzebowania materiałowego, ale już w postaci planu potrzeb potencjału. Wynikiem działania ich algorytmów jest proces sterowania przebiegiem produkcji oraz plan zakupów.

Bez względu na to, czy firma korzysta z dobrodziejstw techniki i wykorzystuje system informatyczny, czy nie, odpowiedzialni za planowanie w przedsiębiorstwie pracownicy muszą posiadać wiedzę pozwalającą wiarygodnie określać poziom efektywności posiadanych na co dzień zasobów, a także być przygotowani i posiadać gotowe algorytmy, których zastosowanie w takich ekstremalnych warunkach stworzy możliwość zrealizowania zwiększonych, a także nietypowych oczekiwań klientów. W większości przypadków takie algorytmy „istnieją” w głowach szefa produkcji, szefa logistyki (zakupy, magazyny, transport). W przypadku gdy posiadany potencjał bywa niewystarczający w z góry wiadomych okresach roku (sezonowość), pora zastanowić się nad rozwiązaniem, którego efektem byłoby ograniczenie do minimum konieczności zlecania na zewnątrz części zadań, zmian w czasie pracy lub liczby zatrudnianych pracowników – pora zastanowić się, czy firma nasza nie wymaga zmian.

Dwa najprostsze rozwiązania nasuwają się same i są z dobrym skutkiem wykorzystywane. Pierwsze to albo rozwój firmy przez zmiany w samej strukturze zasobów firmy, albo też trwałe nawiązanie współpracy z wykonawcami części zadań w ramach outsourcingu, którego zastosowanie może wpłynąć na zmiany struktury potencjału. Rozwiązanie drugie wymaga jednak zaangażowania „obcych”, a to poza kalkulacjami finansowymi wymusza dzielenie się często bardzo ważnymi z punktu widzenia biznesu informacjami. Podjęcie decyzji, która w logistyce i nie tylko w logistyce określana jest jako „make or buy” czyli produkować czy kupować, często bywa elementem strategii firmy, a nie tylko chwilowym rozwiązaniem.

W przedsiębiorstwie produkcyjnym znajomość efektywności zasobów i sposobu ich wykorzystania musi w trwały sposób tkwić w świadomości ludzi podejmujących najważniejsze decyzje mające wpływ na istnienie firmy na rynku.