Planowanie produkcji pod sprzedaż

Myślę, że może to wynikać z wielu czynników. W dużej mierze to wynik zbyt dużej koncentracji na swoich własnych obszarach, czyli tzw. silosowość. Każdy chce osiągnąć jak najlepsze rezultaty, koncentrując się na swoich celach, obszarach. Postrzeganie całego procesu z „lotu ptaka” i celów biznesowych firmy, a nie jednostki, nie jest powszechne.

Ponadto, same cele do realizacji często są sprzeczne ze sobą. Dział sprzedaży koncentruje się zazwyczaj na przychodach, a dział produkcji – na kosztach. Dział sprzedaży zmaga się codziennie z wieloma wyzwaniami: zmieniającym się rynkiem, działaniami konkurencji, walką o klienta, realizacją planów sprzedażowych czy budżetów. Te elementy mają wpływ na duży dynamizm, zmiany decyzji i działań, a te generują duży chaos w organizacji. Dział produkcji oczekuje planów z takim wyprzedzeniem, które pozwoli mu zapewnić racjonalne wykorzystanie wszystkich zasobów: materiałów, maszyn, ludzi etc. Wszelkie nagłe i ciągłe zmiany powodują zakłócenia w procesie oraz wyższe koszty. Dla wielu menedżerów produkcji bardzo frustrujące jest to, że cała wykonana praca nagle jest zniweczona i trzeba na nowo ustalać, zmieniać procesy, plany, często ponosząc przy tym znaczące koszty. Dział sprzedaży, poświęcając dużo czasu na negocjacje na zewnątrz i wracając z różnymi nowymi ustaleniami do firmy, jest również poirytowany. W firmie napotyka na trudności, uwagi oraz brak zrozumienia i entuzjazmu do realizacji nowych projektów, na które poświęcił czas i wysiłek. Jako główny logistyk w Grupie Colian, która jest dużym producentem artykułów spożywczych, takich jak słodycze, napoje, przyprawy, bakalie i jednocześnie pełniąc funkcję prezesa zarządu spółki Colian Logistic, która obsługuje cała Grupę w zakresie logistyki dystrybucji oraz współpracuje z wieloma partnerami zewnętrznymi mogę potwierdzić, że tego typu zachowania i sprzeczności doświadczamy w naszej codziennej praktyce.

Jak udaje się w Grupie godzić trzy odrębne światy: produkcję, sprzedaż i logistykę?

TK: Kluczem do porozumienia są spotkania i otwarte merytoryczne dyskusje na temat własnych ograniczeń. We wszystkich obszarach muszą występować menedżerowie dojrzali i mający świadomość biznesową, którzy patrzą na całą organizację kompleksowo. Tylko spojrzenie całościowe pozwala na zrozumienie, czy ustępstwa i kompromisy w stosunku do innych obszarów zmierzają do wypracowania jak najlepszych rozwiązań dla całej organizacji, a nie dla poszczególnych działów.

Na pewno takim procesem, który pomaga godzić trzy odrębne światy, jest proces S&OP. Polega on na ścisłej współpracy różnych obszarów firmy w ramach procesu planowania i realizacji zadań. Ważnym elementem są właśnie cykliczne spotkania zarządu oraz działów: sprzedaży, marketingu, logistyki, finansów, produkcji i zakupów. W Grupie Colian takie spotkania robocze odbywają się raz w tygodniu, a spotkania decyzyjne na poziomie dyrekcji i zarządu – raz w miesiącu. Dzięki temu udaje się nam przygotować jeden wspólny plan dla całej firmy, który jest kompromisem wypracowanym pomiędzy możliwościami, ograniczeniami a planami wszystkich obszarów.

W jaki sposób produkcja radzi sobie z odwróconym łańcuchem dostaw?

TK: Grupa Colian współpracuje z wieloma klientami w kraju i poza jego granicami. Dostarcza swoje produkty zarówno do klientów rynku tradycyjnego, jak i krajowych oraz zagranicznych sieci handlowych rynku zorganizowanego. Każdy rodzaj rynku funkcjonuje nieco inaczej. Klienci rynku zorganizowanego działają w systemie ssącym. Zamówienia realizowane są w oparciu o aktualne zapotrzebowania i stany wyrobów na półkach. Zapasy często nie są wysokie, więc potrzebna jest ścisła współpraca zwłaszcza w zakresie planowania niestandardowych aktywności. Z niektórymi klientami stosowane są rozwiązania, które pozwalają na uzyskiwanie informacji o aktualnych stanach magazynowych, wielkościach sprzedaży, czy uzgadniane są wspólne estymacje. W rynku tradycyjnym gromadzi się zapasy, ale firma, dzięki wdrożonym systemom informatycznym, może analizować aktualne stany magazynowe czy dalszą odsprzedaż i dostosowywać swoją produkcję do aktualnej sytuacji. Ścisła współpraca z klientami, a także stosowane rozwiązania informatyczne z pewnością wpływają na zmniejszanie zapasu i kontrole w całym łańcuchu dostaw. Jednakże, w dynamicznej branży FMCG, całkowita eliminacja – zwłaszcza po stronie producenta – wydaje się na dzisiaj niemożliwa.

Jaką rolę odgrywa plan produkcji i sprzedaży we współczesnym przedsiębiorstwie, które musi funkcjonować na coraz bardziej konkurencyjnym i skastomizowanym rynku?

TK: Mam wrażenie, że obecnie plany sprzedaży mają jedynie charakter jakichś ramowych założeń. Praktyka, zwłaszcza w branży FMCG, pokazuje, że kluczem staje się elastyczność i możliwość szybkiej reakcji na zmiany i szanse, jakie z tego tytułu się pojawiają. Planując produkcję, bierze się pod uwagę plany sprzedaży, ale oczywiście nie tylko. Nieustannie trzeba monitorować bieżącą sytuację związaną z zapotrzebowaniem, zamówieniami, stanami zapasów, sytuacją na rynku etc.

Jaki wpływ ma plan sprzedaży i operacji na plan produkcji?

TK: Plan sprzedaży i operacji z założenia jest jednym planem wspólnie wypracowanym przez wszystkie obszary współpracujące ze sobą w ramach tego procesu. Plan produkcji jest korygowany na podstawie aktualnych planów S&OP i bieżących zamówień, zapasów – z uwzględnieniem dostępnych zasobów. W Grupie Colian plan S&OP zostaje wypracowany na podstawie informacji z działu komercyjnego, planowanych aktywności marketingowych, sprzedażowych, nowych produktów, zmian w portfolio, planów budżetowych, aktualnej sytuacji na rynku, stanów magazynowych u klientów, aktualnej odsprzedaży w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw etc. Następnie ten plan zostaje wysyłany do poszczególnych zakładów do planistów produkcji z prośbą o weryfikację pod kątem dostępności maszyn, urządzeń, ludzi, a potem weryfikowany wspólnie z działem zakupów pod kątem dostępności materiałów. Jeśli plan zostanie zaakceptowany i potwierdzony, to przełożenie go na plany produkcyjne uwzględnia dodatkowo aktualne zapasy, ustalając priorytety na kolejne dni czy zmiany. Planując produkcję planista stara się także zapewnić ułożenie tego planu w sposób pozwalający na wykorzystanie dostępnych zasobów w sposób jak najbardziej racjonalny (przykładowo: długie serie produkcyjne, mniej przestojów przezbrojeń, odpadów etc.).

Jaka jest rola systemów IT w procesie planowania sprzedaży, operacji i produkcji? Z jakich systemów korzysta firma?

TK: Firma korzysta z zintegrowanego systemu SAP klasy ERP. System pozwala, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji z wieloma lokalizacjami, na sprawny przepływ informacji potrzebnych do szybkiego podejmowania decyzji w poszczególnych obszarach. Umożliwia także sprawną komunikację pomiędzy działami czy lokalizacjami firmy. Pomaga w wielu obszarach: planowania sprzedaży, planowania i sterowania produkcją, planowania zasobów, materiałów, transportu, dokonywania zakupów, zarządzania zapasami etc. Firma również korzysta z systemów zewnętrznych, które pozwalają na lepszą współpracę z naszymi kontrahentami między innymi w zakresie monitorowania u nich swoich stanów magazynowych, a także monitorowania sprzedaży w dalszych ogniwach łańcucha dostaw czy obsłudze zamówień, faktur i korekt.

W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, do jakich okresów powinien odnosić się plan operacyjny?

TK: Plan operacyjny wynika ze strategii firmy. Zazwyczaj jest to plan, który odnosi się maksymalnie do jednego roku, ale często dotyczy jednego miesiąca czy kwartału. Plany operacyjne to szczegółowe zadania rozpisane dla menedżerów niższego szczebla, by realizować cele operacyjne.

Czy możliwe jest takie prognozowanie sprzedaży, by bezpośrednio z linii produkcyjnej produkty trafiały do odbiorcy? Innymi słowy, czy możliwe jest zupełne wyeliminowanie magazynu i skrócenie łańcucha dostaw? Co należy zrobić, aby to osiągnąć?

TK: Wydaje mi się, że aktualnie w branży FMCG nie ma takiej możliwości. Realna jest natomiast minimalizacja zapasu w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw. Na pewno kluczem do osiągania jak najlepszych rezultatów w tym zakresie jest bardzo dobra współpraca nie tylko wewnętrzna pomiędzy działami firmy, ale także ze wszystkimi pozostałymi uczestnikami łańcucha dostaw, dostawcami czy klientami. Potrzebne są również zaufanie, dobra komunikacja, dzielenie się danymi i informacjami oraz pełna kooperacja. Pomocne mogą być również zintegrowane systemy pomiędzy firmami.

Co należy zrobić, aby działy sprzedaży i operacji pracowały wspólnie? Proszę podać konkretne przykłady z własnej praktyki.

TK: Niewątpliwie należy inwestować w budowanie relacji i właściwą komunikację. W realizacji pomagają wspólne spotkania, jak i świadomość oraz znajomość procesów, a także właściwe nastawienie do wspólnych celów i priorytetów. Bez wątpienia przydatny jest proces S&OP, który zakłada określony przepływ informacji, oraz cykl spotkań ułatwiających współpracę tych działów. Omawianie kluczowych KPI również pozwala na obserwacje i kontrole założeń. Umiejscowienie procesu planowania dość wysoko w strukturze organizacyjnej, najlepiej bezpośrednio pod dyrektorem generalnym czy prezesem, jest dodatkowym atutem. Można też wykorzystać w tym celu system motywacyjny. W Grupie Colian osobą odpowiedzialną za koordynację procesu S&OP jest kierownik działu planowania sprzedaży i kontroli zapasów. Osoba ta jest odpowiedzialna za zbieranie danych ze wszystkich obszarów i konstruowanie jednego wspólnego planu dla całej organizacji. Do jej zadań należą organizacje cyklicznych spotkań, które są pomocne w uzyskiwaniu potrzebnych informacji, a także w budowaniu relacji i współpracy pomiędzy wszystkimi komórkami w firmie. Na pewno wspólne rozmowy o oczekiwaniach, jak i ograniczeniach pozwalają na budowanie większej świadomości, lepszego zrozumienia, jak również sprzyjają wypracowaniu kompromisu pomiędzy tymi elementami.

Produkcja to także planowanie zasobów, jak powiązać planowanie zasobów pod produkcję ze sprzedażą, czy to w ogóle jest możliwe?

T.K.: W Grupie Colian produkcja odbywa się w systemie ciągłym i branych jest szereg różnych informacji pod uwagę. Proces aktualizacji planów S&OP, a co za tym idzie planów operacyjnych, odbywa się cyklicznie raz w tygodniu. Oprócz aktualizacji planów, codziennie analizowane są zapasy w firmie, u klientów oraz odsprzedaż w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw. Spółka stara się planować także wspólnie z klientami (zwłaszcza wszelkie działania niestandardowe) oraz estymować przewidywania co do bieżącej sprzedaży. Każda aktualizacja planów produkcyjnych w systemie pociąga za sobą zmiany w zapotrzebowaniu na surowce i opakowania. Stany magazynowe materiałów w firmie również podlegają bieżącej analizie, weryfikowane są także możliwości po stronie dostawców. Zatem wszelkie zmiany po stronie rynku, klientów są dzięki zaawansowanym narzędziom informatycznym w firmie i poza nią bardzo szybko przeprocesowane poprzez wszystkie komórki w organizacji aż do dostawców. Ścisła współpraca i stały monitoring sytuacji na każdym etapie łańcucha dostaw zapewnia elastyczność, szybkość w podejmowaniu decyzji, co sprzyja bardziej racjonalnemu gospodarowaniu.

W jaki sposób powiązać S&P z finansami?

TK: Plan S&OP jest kroczącym planem w organizacji, aktualizującym budżet. Powiązanie z budżetem i aktualizacja planu S&OP jest możliwa poprzez przeprowadzenie rewizji budżetu, która dotyczy aktualizacji planów sprzedażowych oraz budżetów kosztowych.

Od czego należy zacząć cały proces S&OP w przedsiębiorstwie?

TK: Trzeba wybrać odpowiedniego lidera, który będzie odpowiedzialny za ten proces. Musi być on umiejscowiony wysoko w strukturze organizacyjnej i posiadać odpowiednie cechy. W całym procesie powinien brać udział zarząd, istotne znaczenie ma mocne wsparcie z jego strony. Ważne, aby przeprowadzić szkolenia dotyczące S&OP we wszystkich obszarach oraz zbudować świadomość wagi tego procesu. Trzeba wykazać również wpływ każdego z obszarów na jakość procesu.

Czy fakt, że w Grupie jest własna działalność logistyczna, ułatwia cały proces S&OP, a jeśli tak, to dlaczego?

TK: Działalność logistyczna pozwala na większe zrozumienie obszarów sprzedażowo-marketingowych, a to przekłada się na większą zdolność do kompromisów i podejmowania jak najlepszych decyzji z punktu widzenia firmy.

Czy możliwe jest uniknięcie konfliktu celów między poszczególnymi działami w firmie?

TK: Eliminacja raczej jest niemożliwa, ale w unikaniu tych konfliktów pomaga codzienne zaangażowanie wszystkich obszarów w proces S&OP, dobra komunikacja, przepływ informacji, aktywny udział w cyklicznych spotkaniach czy też ustalanie wspólnych celów.