Przywództwo we współczesnych firmach

W całej mojej karierze zawodowej – zarówno w roli pracodawcy, jak i konsultanta – nigdy nie spotkałem się z tym, aby kiedykolwiek zatrudniono kogoś, komu brakowało aspiracji i kto, nie chciałby pracować dla firmy, która co dopiero go zatrudniła. Ale jednocześnie słyszałem, jak menedżerowie mówili, „ci ludzie są leniwi” lub „oni muszą być prowadzeni za rączkę, jeśli mamy wykonać plan” albo „im po prostu nie zależy”.

Jak to się dzieje, że tacy zdemotywowani pracownicy funkcjonują w firmach i nie zostali zwolnieni?

Pracownik jak dziecko

Pracownicy – podobnie, jak dzieci – są rezultatem ich wychowania i środowiska, w którym się znajdują. Tak, jak dziecko przychodzi na świat i potrzebuje opieki, tak też pracownik wchodząc do firmy potrzebuje struktury, opieki oraz wsparcia, aby rozwinąć w pełni swój potencjał. Rolą menedżerów jest zapewnienie mu takiego wsparcia, jeśli istnieje uzasadnione przypuszczenie, że nowo zatrudniony rozwinie się i w widoczny sposób przysporzy korzyści firmie. Ale w większości przypadków pracownicy nie otrzymują wystarczającego wsparcia i co gorsza od pierwszego dnia swojego zatrudnienia w firmie uzyskują błędne wskazówki. I w ten sposób ich pierwotny zapał do pracy w firmie zaczyna zanikać.

Jeśli pracownicy rekrutowani są przez działy HR uczestniczą w zajęciach przeprowadzanych przez te działy na temat tego, co wolno, a czego nie wolno w firmie, a także na temat tego, jak funkcjonuje dana organizacja. Nieomal zawsze zostają oni poinstruowani, jak prawidłowo wypełniać druki ubezpieczeniowe i inne dokumenty. W takiej sytuacji pracownik ma wrażenie, że jest trybikiem w machinie i wychodzi z takiego szkolenia przepełniony apatią.

Lider powinien służyć tym, którzy za nim podążają

Następnie pracownik przybywa do wyznaczonego działu i poznaje swojego menedżera, jeśli ten nie jest akurat w delegacji lub z innych względów nieobecny. Menedżer troszczy się o to, aby przedstawić pracownika kolegom i zapoznać go z nowym miejscem pracy. Potem wyznacza mentora, który zaopiekuje się „nowym” i zatroszczy, by ten jak najszybciej został wdrożony w nowe obowiązki. Jeśli pracownik ma szczęście, mentor będzie osobą kompetentną. Ale zwykle, mentor po prostu pokazuje nowemu pracownikowi, jak funkcjonuje dany dział, jak wykonywać pewne działania na skróty oraz jak unikać kłopotów.

Jeśli dodamy do tego kilka „wysoce priorytetowych” projektów, które wymagają od pracownika poświęcenia kilku weekendów – po to tylko, by zostały one zaniechane, bez jakiegokolwiek wyjaśnienia lub uznania dla wykonanej pracy – to proces demotywacji jest prawie zakończony.

Kielich goryczy dopełnia powiedzenie pracownikowi, że musi on dokonać istotnych ulepszeń na swoim stanowisku pracy, ale musi tego dokonać bez dodatkowych zasobów lub budżetu. W rzeczywistości, powierza mu się dokonanie czegoś niemożliwego, przy niewystarczających zasobach. Jeśli pracownikowi to się nie uda, otrzyma złą opinią w aktach personalnych.

W ten sposób nasz nowo zatrudniony pracownik, w którym tkwi potencjał zostaje kompletnie zamieniony w trybik maszyny. I tak się to toczy…

Cechy przywództwa

To, co jest niezbędne, aby duże przedsięwzięcia na skalę firmy zakończyły się powodzeniem, to prawdziwe przywództwo. Liderem nie jest się ze względu na pozycję, tytuł lub pochodzenie. Przywódcą jest ten, za którym ludzie są skłonni pójść. Jeżeli lider ogląda się do tyłu i nikt za nim nie podąża, to znaczy, że nie jest liderem – on po prostu spaceruje.

Firma może być lub nie być w stanie pozytywnie zmienić pracowników zarządzanych przez współczesnych menedżerów. Sukces takiego przedsięwzięcia zależy nieomal całkowicie od tego, czy dany menedżer jest szanowany przez swoich podwładnych. Jeżeli menedżer nie ma szacunku, u tych, którzy mają pójść za nim, to nie powinien być menedżerem.

Pracownicy oczekują przede wszystkim szacunku i docenienia

Firma nie może mieć menedżerów, którzy żyją przeszłością i wspomnieniami własnych osiągnięć lub przeszłymi dokonaniami firmy. Właściwy stosunek menadżera do osi czasu polega na tym, że uczyć się on z przeszłości, żyje w teraźniejszości i planuje na przyszłość.

W firmie nie ma miejsca dla menedżerów, którzy myślą tylko i wyłącznie o sobie – potrzeba raczej tych, którzy wspierają swoich podwładnych. Dobry menedżer wie, jak przyznać się do winy i jak nagradzać tych, którzy na to zasługują. W praktyce łatwo zauważyć kiepskiego menedżera – to taki, który nie popełnia błędów. Takie osoby i podległe im działy z reguły pracują poniżej swoich możliwości i zwalają winy za swoje pomyłki na kogoś innego.

Firma, która jest zdecydowana na prawdziwe zmiany musi być cierpliwa. Zmiana stosunku pracowników do firmy oraz ich motywacji i zaufania wymaga czasu. Organizacja musi jednakże, iść do przodu, używając konstruktywnych metod i czyniąc pracowników odpowiedzialnymi za ich własny rozwój oraz za postępy inicjatyw, które im powierzono. Najbardziej naturalną metodą budowania zaufania jest wsparcie w sensie finansowym oraz zmiany transformacyjnych w zespole – poprzez udostępnienie zasobów i budżetów. Być może właśnie to będzie pierwszym i najważniejszym elementem uwolnienia inicjatywy nieustannego doskonalenia.

Jak wprowadzać zmiany?

Pomimo tego, że ludzie często narzekają na swoje warunki i nawołują do zmian, to jednak sami są bardzo oporni na zmiany – zgodnie z powiedzeniem “lepszy diabeł, którego znasz, niż ten, którego nie znasz”. Dlatego lider musi spodziewać się, ze spotka się z dużym niepokojem i oporem przy wprowadzaniu radykalnych zmian.

Pierwszym działaniem, które musi podjąć lider przy wprowadzaniu zmian jest zdefiniowanie inicjatywy i jej celu dla siebie samego – po to, by miał pełne zrozumienie czego i dlaczego oczekuje się od innych: Na czym polega specyfika danej inicjatywy? W jaki sposób zostaną osiągnięte cele? Co jest oczekiwane, od kogo i kiedy w celu osiągnięcia tych celów? I co najważniejsze – “dlaczego i po co to wszystko robimy”?

Praca nad rozwojem programu i minimalizowaniem oporu osób zaangażowanych powinna rozpocząć się od zaangażowania całego zespołu na etapie definiowania danej inicjatywy. Takie postępowanie daje wszystkim stronom poczucie “własności” w tym procesie i czyni z nich odpowiedzialnymi za skutki wdrożenia inicjatywy. Duma z poczucia własności jest potężnym motywatorem – nawet większym niż gratyfikacja finansowa (która może być zbyt łatwo manipulowana przez zarząd firmy i w konsekwencji powodować nieufność).

Ale pamiętajmy, że tylko Bóg jest doskonały. Parafrazując generała George’a Patton’a, “Perfekcja jest wrogiem dobra. Rozumiem przez to, że dobry plan wypełniony z ogromnym zaangażowaniem jest lepszy niż perfekcyjny plan, który ma być zrealizowany dopiero za tydzień. Sukces to bardzo prosta rzecz; główne elementy charakteryzujące go to: zaufanie, szybkość i odwaga – żadna z tych cech nigdy nie będzie perfekcyjna, ale mogą być dobre”.

W momencie, gdy odpowiednie zdolności przywódcze zostaną wpojone, strategia i taktyka działania zostaną zdefiniowane oraz zgoda stron biorących udział w łańcuchu wartości uzyskana – wdrożenie programu ciągłego ulepszania może się rozpocząć. W celu zapewnienia optymalnych rezultatów należy jasno i konsekwentnie: komunikować (dograć wszystkie szczegóły programu, tak by nie było miejsca na błędną interpretację, należy także na bieżąco informować o postępach inicjatywy – nie zapominając o uznawaniu indywidualnych osiągnięć pracowników; dopasować ( określić, alokować oraz dostosować wszystkich istotne zasoby tak, aby misja miała wystarczające wsparcie i aby cele zostały osiągnięte; zobowiązać się ( zobowiązanie się bez zastrzeżeń – jeśli program został dobrze zaplanowany i ma dobre wsparcie to praca została dobrze wykonana i nasza inicjatywa może zakończyć się pełnym zaplanowanym sukcesem; analizować ( po zakończeniu programu zespół przeprowadzi ćwiczenie mające na celu zbadanie, co się zdarzyło w porównaniu do oryginalnego planu, zidentyfikuje wyjątki i ich skutki – mogą być negatywne lub pozytywne – oraz zakomunikuje tę nowo zdobytą wiedzę.

Różne podejścia i metody zawarte w lean i Six-Sigma są efektywnymi narzędziami w dążeniu do doskonałości. Ale należy mieć jasność, że narzędzia będą bezużyteczne bez zmotywowanego i wykwalifikowanego pracownika, będącego częścią dobrze zorganizowanego zespołu, do którego rozwoju i możliwości powinny być dobierane dopiero narzędzia. Ten poziom doskonałości operacyjnej jest możliwy tylko dzięki efektywnemu przywództwu.

Joseph F. Paris Jr.- Prezydent firmy XONITEK Consulting Group specjalizującej się od ponad 20 lat w zarządzaniu operacyjnym i doradztwie z zakresu doskonałości operacyjnej (operational excellence) dla firm produkcyjnych i usługowych (lean/Six-Sigma i przywództwo). Od 2009 roku firma obecna jest także w Polsce. Joseph Paris jest też wykładowcą w Johnson School of Management na Uniwersytecie Cornell. Należy do stowarzyszeń: Association for Corporate Growth (ACG) i Turnaround Managment Association (TMA).