Synteza dwóch organizmów

Marka Gekoplast istnieje od stosunkowo niedawna. Proszę przedstawić wcześniejszą historię zakładów, które stworzyły funkcjonujące obecnie przedsiębiorstwo.

Marka Gekoplast istnieje rzeczywiście niespełna pięć lat, natomiast nasza historia jest znacznie dłuższa. Jeden z zakładów który przejęliśmy zajmował się produkcją tworzyw sztucznych już w latach 60-tych XX wieku. To był zakład w Krupskim Młynie, tam dziś zlokalizowana jest siedziba i cała działalność firmy. Drugi zakład znajdował sie w Tarnowskich Górach i również posiadał kilkunastoletnią historię oraz doświadczenie w produkcji tych wyrobów. W 2010 r. obydwie firmy zostały nabyte przez jednego inwestora i funkcjonowały przez dwa lata w formie niezależnych spółek, połączonych zarządem i procedurami konsolidacyjnymi. Tak naprawdę od samego początku zarząd i kadra kierownicza była wspólna, aby procesy konsolidacyjne przebiegały efektywnie. Na skutek tych wszystkich działań z końcem 2013 roku powstała jednolita spółka Gekoplast SA, która istnieje w takiej formule do dzisiaj.

To było pięć lat bardzo intensywnej restrukturyzacji. Jak dokładnie przebiegały te procesy?

To był ciężki okres, bowiem spotkaliśmy się z dwoma całkowicie różnymi organizmami, diametralnie inną kulturą organizacji i ze wszystkimi wadami i zaletami, jakie można znaleźć w tego typu firmach. Jedna z części ówczesnego Gekoplastu stanowiła część zakładu należącego do dużej spółki Skarbu Państwa i była obciążona mankamentami związanymi z tego typu organizacjami. Nie był to zakład istotny dla poprzedniej struktury właścicielskiej: niedoinwestowany, zaniedbany i wymagający intensywnych działań, aby wszystko doprowadzić do porządku spełniającego standardy nowoczesnego i sprawnego zakładu. Z drugiej strony Geko-Kart z Tarnowskich Gór był spółką na wskroś prywatną, więc brak było niezbędnych procedur i sformalizowania procesów zachodzących w firmie. Ale za to był nowoczesny i fajny w kontekście rynkowym – produkujący ciekawy wyrób z odpowiednią marżą. Powiedziałbym, że był efektowny, choć niekoniecznie efektywny.

Nam – zespołowi, który powstał, aby tym zarządzać – chodziło o to, aby z tych dwóch organizmów stworzyć jeden, wyłuskując najlepsze elementy z każdego zakładu. Chcieliśmy wprowadzić wspólne procedury, nowoczesne systemy zarządzania i tym sposobem z jednej strony zwiększyć efektywność, z drugiej przygotować firmę do rozwoju organicznego. W międzyczasie poprawiliśmy wszystkie obszary funkcjonowania firmy – od optymalizacji kadr, procesów produkcyjnych, logistycznych aż do naszych wewnętrznych procedur i zasad zarządzania. Doprowadziliśmy do etapu, w którym zrealizowaliśmy ambitny plan inwestycyjny, zwiększając nasze moce produkcyjne o ok 60% jednocześnie przenosząc działalność z dwóch lokalizacji do jednej. 2014 rok pokazał dobitnie że realizowana przez nas strategii była słuszna, i firma może działać efektywnie i stale się rozwijać. W latach 2013-2014 postawiliśmy cztery nowe linie produkcyjne i kontraktujemy piątą i wszystko tylko w jednej lokalizacji, a cały czas posiadamy miejsce do dalszego rozwoju.

Czy pozostałe zakłady nadal są własnością Gekoplastu, czy zostały sprzedane?

Z końcem 2013r Geko-Kart został formalnie wchłonięty przez Gekoplast, choć osobiście wolę używać sformułowania „połączony”. Od samego początku naszej działalności aż do początku 2013 produkcja była sukcesywnie przenoszona do Krupskiego Młyna. Po zakończeniu procesu alokacji produkcji w Tarnowskich Górach pozostały tylko nieruchomości. Jedną z nich już sprzedaliśmy, drugą też chcemy sprzedać, bo jej nie wykorzystujemy. Ciekawe jest to, że mieliśmy 3 zakłady, a teraz w jednym umieściliśmy całą dotychczasową produkcję, cztery nowe linie, parę mniejszych urządzeń a nadal mamy miejsce na 2-3 nowe linie. Do tego dochodzą powierzchnie magazynowe do obsługi większej sprzedaży, jaką zamierzamy realizować. Podczas przejęcia w zakładach pracowało około 370 osób. Obecnie utrzymujemy zatrudnienie na poziomie ok. 250 osób, a skala produkcji praktycznie do końca 2014 roku nie zmieniła się. Można zatem wykonać tę samą wartość produkcji i sprzedaży znacznie mniejszą liczbą ludzi. Stąd biorą się wyniki finansowe – firma stała się naprawdę rentowna. Co więcej, od tego roku zwiększamy skalę naszej działalności wykorzystując zainstalowane w ostatnim czasie nowe moce produkcyjne co spowoduje że efektywność Gekoplastu jeszcze bardziej wzrośnie.

W jakim stopniu produkcja opiera się na pracy maszyn?

Nasza produkcja składa się z dwóch obszarów: produkcji płyty z tworzyw sztucznych – komórkowych i pełnych; oraz przetwarzania płyty komórkowej, np. wykonywania z niej opakowań. W dużej mierze ta druga produkcja nie jest zautomatyzowana tak, jak mogłaby być. Tu jest więcej pracochłonnych czynności i w związku z tym także pracy ludzkiej. Natomiast przy produkcji płyty są oczywiście duże linie, które obsługują po dwie osoby.

Komunikaty donoszą o znakomitych wynikach finansowych spółki za pierwszy kwartał 2015. Proszę wskazać źródła tak doskonałych rezultatów.

Źródłem sukcesów na pewno jest to, czego dokonaliśmy przez ostatnie lata: restrukturyzacja i optymalizacja. W pierwszym kwartale naszego działania (w 2010 roku) generowaliśmy straty. Dziś w takim samym okresie generujemy prawie 2 mln zł zysku. Mówimy o ponad 6 mln zysku za cały rok. Duże znaczenie ma też nasza strategia. Skupiliśmy się na produkcji płyt oraz wyrobów z płyt, ograniczając pozostałe asortymenty. Stąd nasze inwestycje w linie do produkcji płyt pełnych, stąd zainstalowanie urządzanie do wytwarzania przekładek plastikowych, wykonywanych z płyty komórkowej. Zamierzamy też w znacznym stopniu zwiększyć skalę naszej działalności – czyli wielkość sprzedaży, która tylko w 2015 roku ma wzrosnąć o ponad 18%.

Duży nacisk kładą Państwo na dyscyplinę kosztową. W czym się ona przejawia?

Dyscyplina kosztowa musi być zachowana w każdym możliwym aspekcie. Jeżeli mamy zamiar zwiększyć produkcję o blisko 20%, koszty wynagrodzeń nie mogą rosnąć proporcjonalnie. Chcemy utrzymać względnie stały poziom zatrudnienia i poziom kosztów niezwiązanych bezpośrednio ze skalą produkcji. Pilnujemy tych kosztów, których da się pilnować – jak koszty pracy, koszty zaopatrzenia, koszty logistyki. Z drugiej strony wykorzystujemy efekt skali – produkujemy więcej, więc będziemy więcej kupować i mamy nadzieję pozyskać dzięki temu pewne oszczędności. Np. w kontekście logistyki możemy bardziej optymalizować jej koszty poprzez łączenie wysyłek oraz zwiększając ich wielkość. Dyscyplina kosztowa ma zapobiegać wzrostowi kosztów wskutek wzrostu produkcji, co jest warunkiem poprawy efektywności funkcjonowania spółki.

Eksport Gekoplast to już ponad połowa obrotów. W jaki sposób udało się Państwu wypracować mocną, rozpoznawalną markę na rynkach zagranicznych?

Na pewno w dużej mierze zostało to przejęte z Geko-Kartu, w momencie, gdy kupowaliśmy tę spółkę już miał on wypracowaną pozycję, markę, renomę i uznanie u klientów. Oczywiście rozwijamy sprzedaż eksportową i kładziemy duży nacisk na relacje z naszymi zagranicznymi partnerami. Prawda jest taka, że markę budujemy wyrobem, jakością i podejściem do klienta oraz jego oczekiwań. Oprócz normalnych przewag konkurencyjnych – cena, szybkość dostawy itd – te elementy spowodowały, że Gekoplast ma naprawdę dobre relacje na rynkach zagranicznych. Sprowadza się to często do tego, że wspólnie z klientem opracowujemy produkt, jaki będziemy wykonywać. Klient mówi, że potrzebuje np. opakowania, do którego przedstawia wymagania funkcjonalne. Zespół tworzy takie opakowanie, testuje je u klienta i uzgadnia, jakie dokładnie ma być, nie mając na początku dokładnych szczegółów co do formy. To pokazuje, jak można budować relacje z klientem i jak budować konkurencyjność i pozycję firmy na rynku.

Czy można mówić o różnicach w oczekiwaniach ze strony klientów z Polski i zagranicy? Czy też podział ten już nie istnieje?

Generalnie można powiedzieć, że oczekiwania klientów w Polsce bywają takie same jak na rynkach zagranicznych. Oczywiście zarówno na rodzimym rynku, jak i rynkach eksportowych zdarzają się produkty bardziej przetworzone czy specjalistyczne, które wymagają trochę więcej starań. Siłą rzeczy, tradycja wykonywania i wykorzystywania opakowań jest na Zachodzie trochę lepiej rozwinięta niż u nas. Nie chcę jednak powiedzieć, że w Polsce nie zwraca się na to uwagi. Także u nas trend wykorzystywania tworzyw rośnie. Poza tym często jest tak, że nasz zagraniczny odbiorca, ma także zakład w Polsce. Często wymogi dla wyrobów są ustandaryzowane dla fabryk w całej Europie czy nawet świecie w tym także i w Polsce. Z drugiej strony sporo naszych wyrobów trafia do sektora automotive. Z samej jego specyfiki wynika, iż wymagania jakościowe są bardzo wysokie. Mamy też klientów, którzy wymagają spełnienia określonych procedur, badań, audytów procesów w firmie. To wielomiesięczne starania, które wymuszają nie tylko zapewnienia wysokiej jakości wyrobów lecz także ogromnej staranności w procesie obsługi klienta od momentu wywołania zamówienia aż po dostawę do zakładu odbiorcy.

Jakie kraje dominują w strukturze eksportu?

Zdecydowanie największym naszym zagranicznym odbiorcą są Niemcy, z racji skali i siły ich gospodarki jak też bliskości tego rynku. Sprzedajemy nasze wyroby do krajów Europy Centralnej, dużo wyrobów trafia również do Włoch i Skandynawii gdzie wypracowaliśmy naprawdę dobre relacje. Jesteśmy obecni praktycznie w każdym europejskim rynku a ostatnio zrealizowaliśmy sprzedaż do Turcji. Trochę sprzedajemy na wschód, głównie na Ukrainę, ale jak wiadomo nie jest to teraz bezpieczny obszar i nie mamy więc presji, by w tej chwili mocno zwiększać tam naszą obecność.

Czy widzi Pan perspektywiczne rynki na najbliższe lata?

Na pewno na rynku europejskim jest jeszcze na tyle duży potencjał, że będziemy przede wszystkim w tę stronę kierować swoje działania. Godne uwagi są te bardziej bezpieczne rynki wschodnie – Litwa, Łotwa, Białoruś. Rosja bardzo mocno chroni swój rynek i ciężko się tam dostać. Myślę, że możemy próbować zahaczać nawet o północną Afrykę, czy mocniej penetrować stosunkowo duży rynek francuski.

Udało się Państwu znacząco poprawić wskaźnik OEE. Jak Pan uważa, czy to efekt inwestycji w park maszynowy, czy też może zasługa szkoleń oraz zmian organizacji produkcji.

Obecnie mówimy wyłącznie o korzystnym wpływie – zmian w organizacji pracy, wdrożeniu nowoczesnych procedur oraz optymalizacji wykorzystania posiadanego potencjału produkcyjnego. Wzrost wskaźnika OEE, który pokazujemy, nie uwzględnia inwestycji – przy czym nie traktujemy jako inwestycji np. naprawy urządzenia. Nie braliśmy pod uwagę wpływu nowszych, mniej awaryjnych maszyn. Wprowadzenie 5S czy Kaizen i stałe dbanie o efektywność spowodowało wzrost tego wskaźnika. To też fajnie przekłada się na cyfry – te same linie, w porównaniu z sytuacją, gdy pracowały w dwóch różnych zakładach, są o 20% bardziej wydajne. To nie wynika tylko z efektywności ich wykorzystania, lecz również z optymalizacji procesu produkcyjnego – łączenia zamówień, lepszego planowania produkcji, tworzenia większych serii i rzadszych przezbrojeń. Oczywiście, na optymalizację produkcji nakładamy narzędzia zarządcze. Przezbrojenie jest wystandaryzowane i trwa krócej, mamy system remontów i przeglądów, system żółtych kartek wskazujący wszelkie nieprawidłowości. Dzięki temu wszystkiemu przestoje są skrócone do minimum. W połączeniu z optymalizacją planowania produkcji notujemy takie wyniki, jakimi możemy się już dziś pochwalić, choć nie twierdzę że nie mogą być one jeszcze lepsze.

Czy w obszarze planowania, harmonogramowania, wspierają się państwo narzędziami informatycznymi?

Mamy swój system wspomagający procesy zarządcze, w tym zarządzania produkcją. Został on skrojony dokładnie pod potrzeby Geko-Kartu i w jednym z pierwszych działań na początku istnienia w 2010 roku został zaimplementowany do działalności całej organizacji. Myślimy jednak, że jeszcze w tym roku wdrożymy zintegrowany system informatyczny klasy ERP. To już jest chyba ten etap, aby wszystko zintegrować.

Jak wygląda Państwa łańcuch dostaw? Czy Gekoplast współpracuje z operatorem logistycznym czy też sam organizuje transport.

Wysyłki realizujemy w dwojaki sposób. W części transport realizowany jest przez naszych odbiorców, w części przez nas. W naszym zakresie korzystamy z wyspecjalizowanych firm spedycyjnych. Stosunkowo rzadko jednak dotychczas wysyłaliśmy dostawy całopojazdowe. Siłą rzeczy musimy korzystać z tego typu firm. Wspieramy się przy tym oczywiście lokalnymi firmami transportowymi, które potrafią wysłać ładunek 3- czy 5-tonowy, nie czekając na odbiór ze strony firmy spedycyjnej.

A jeżeli chodzi o dostawy – skąd głównie pozyskują Państwo surowce?

Naszymi dostawcami są duże koncerny chemiczne o globalnym zasięgu działania. Dostawy podstawowych surowców pochodzą głównie z Niemiec, skąd przyjeżdża ich około 80 procent naszego zużycia. Nasz główny surowiec do produkcji, czyli polipropylen, przywożony jest w cysternach, mamy specjalne silosy, w których go składujemy. Oprócz głównych dostaw, które przyjeżdżają z Niemiec, czasem korzystamy z ich składów w Polsce. Z reguły transport jest organizowany przez dostawców, aczkolwiek sam odbiór cystern załatwiamy my. Współpracujemy z firmą transportową, która przywozi je z Niemiec.

Co chcieliby Państwo jeszcze osiągnąć. Czy są może w planach przejęcia, inwestycje poza Polską?

Na dzisiaj koncentrujemy się na konsumpcji tego, co do tej pory zrobiliśmy. Inwestycje które są zrealizowane dają nam o 60% większe moce produkcyjne. W pierwszej kolejności chcemy je obłożyć i w lepszym stopniu wykorzystać. Zależy nam na dalszym zwiększaniu mocy w zakresie płyty komórkowej, bo to jest nasz podstawowy produkt i widzimy szanse, żeby go produkować i sprzedawać w jeszcze większym asortymencie i ilościach. Bardzo liczymy na zwiększoną sprzedaż przekładek transportowych, wiążemy duże nadzieje z tym produktem. Będziemy też stawiać na automatyzację procesów przetwórczych – czyli tych wymagających pracy ludzkiej. Chętnie weszlibyśmy w akwizycję firm powiązanych z naszym obszarem działalności. Zapewne w Polsce będzie z tym ciężko, ale nie wykluczamy tego scenariusza. Rozglądamy się też aktywnie po europejskim rynku szukając ciekawego projektu akwizycyjnego, jednakże na dziś nic konkretnego nie mamy na stole.

Dziękuję za rozmowę