Usprawnienia na marginesach
Ciągłe doskonalenie oznacza, że poszukujemy problemów i marnotrawstwa na każdym kroku procesów produkcyjnych. Nie da się jednak ukryć, że najwięcej czasu poświęcamy na analizę ich rdzenia. Dzieje się tak, gdyż sądzimy, że poprawa najważniejszych działań firmy przyniesie...
Przy tej okazji często zaniedbujemy wszystkie elementy na marginesach głównych procesów. Tymczasem może okazać się, że ze względu na długotrwałe zaniedbywanie, to w pobocznych działaniach może kryć się większy potencjał do poprawy. Przeniesienie na nie choć części uwagi może okazać się bardzo korzystne dla firmy.
Zaczynać wcześniej
Świetnym przykładem jest tu moment rozpoczynania zmiany. W tym okresie może dziać się naprawdę wiele: zatrzymujemy i uruchamiamy procesy, prowadzimy komunikację i działania organizacyjne. Istnieje tendencja do częstszego prowadzenia spotkań na początku zmiany niż w dalszej części dnia. A przecież albo nie zaczęliśmy produkcji, albo jeszcze nie osiągnęliśmy pełnej prędkości. Czy mierzysz czas od początku zmiany do osiągnięcia pełnej wydajności produkcji? Analizując jedną z operacji u klienta stwierdziliśmy, że nie tylko początek zmiany, ale też początek tygodnia to okres, w którym kryje się największy potencjał do zysków. W poniedziałek tracimy pół zmiany, zanim dojdziemy do pełnej prędkości produkcji. Sprzęt musiał się wówczas rozgrzewać, a instalacje napełniać. Prosty zabieg, polegający na wprowadzeniu tylko sześciu osób, które pojawiały się w pracy o cztery godziny wcześniej, przyniósł dużo większą poprawę niż jakiekolwiek inne próby rozwiązania problemu.
Podobny schemat istnieje podczas organizowania spotkań. Możemy długo przygotowywać jego program i dokładnie wyselekcjonować uczestników, ale potem przez sześć minut czekamy, aż dotrze 10 wciąż brakujących osób. To oznacza utratę pełnej roboczogodziny. Przeanalizuj powody, dla których dane spotkanie rozpoczyna się z opóźnieniem. Może to wina złej lokalizacji, może wybrano złą godzinę, a może znajdzie się inny istotny powód. Z mojego doświadczenia wynika, że gdy osoby odpowiedzialne naprawdę skupią się na usprawnieniu tej kwestii, można zaoszczędzić sporo czasu.
Proces orientacji nowych pracowników może być kolejnym marnotrawstwem. Nie mówię to oczywiście o samym pozyskaniu nowego pracownika, ale o wszystkim co się wiąże z tym, aby ta osoba stała się tak sprawna w swojej pracy, jak ich poprzednicy. Przedstawię to w prosty sposób: wyobraź sobie, że twój nowy pracownik będzie w stanie odpowiadać że 5 proc. osiąganych obrotów, ale dojdzie do tego etapu po ośmiu miesiącach. Jak dużo zyskałaby firma, gdyby skrócić ten czas do czterech miesięcy? Tymczasem przy poszukiwaniu nowych osób mamy tendencję do stwierdzania, że problem został rozwiązany z chwilą podpisania umowy o pracę. A problem pozostanie, jeżeli nie wdrożymy takich metod jak Training Within Industry czy innych źródeł mentoringu, oraz jeżeli nie określimy jasno powiązań między działem HR i operacyjnym.
Powiązania ważniejsze niż działania
Jeśli przeanalizujemy powyższe przykłady, daje się zauważyć pewnie wzorzec. Wszystkie one wiążą się z istniejącymi połączeniami między działami lub przekazywaniem obowiązków. Tymczasem działy ciągłego doskonalenia więcej czasu poświęcają optymalizacji działań, a mniej na ulepszanie połączeń między nimi. Istnieją ku temu dwa główne powody.
Po pierwsze, połączenia są mniej widoczne. Moglibyśmy mierzyć nasze działania aż do najdrobniejszych szczegółów, ale połączenia zazwyczaj wymagają więcej obserwacji, aby je zrozumieć. Po drugie, połączenia nie są niczyją własnością. Właścicielem aktywności A jest jeden zasób, a właścicielem działalności B drugi. Ale kto jest właścicielem połączenia? Być może jedno lub drugie. Brak jasności w posiadaniu połączeń oznacza, że poświęca się im mniej uwagi.
Połączenia w twojej organizacji to często stracone możliwości poprawy. Każde przekazanie zadań to możliwość wystąpienia opóźnienia lub błędu. Wyeliminuj zatem przekazywanie zadań gdziekolwiek możesz, a ulepszaj ten proces tam, gdzie nie jest to możliwe.
