Zwinność łańcucha dostaw

Z jakich rozwiązań powinien skorzystać sektor produkcyjny, aby działać tak jak najlepszy detalista on-line? W jaki sposób firmy produkcyjne mogą zmienić swoje działania dotyczące zamówień, aby dostarczać towary do większej ilości klientów i lepiej planować zapasy?

Te pytania są kierowane do zespołów zarządzających produkcją, przed którymi stoi wyzwanie związane z jednej strony z kastomizacją produkcji, a z drugiej z uzupełnianiem dostaw. Klienci z rynków typu B2C i B2B są coraz bardziej kapryśni, a zabezpieczanie popytów w warunkach zmiennej gospodarki nie jest sprawą łatwą. Menedżerowie łańcucha dostaw ciągle walczą o uzyskanie równowagi, ale działania wielu z nich nie są wystarczająco zwinne, aby złagodzić szybko zmieniające się ryzyko.

Aby rzucić światło na możliwości i bariery zwinności, przeprowadzono badania funkcjonowania łańcuchów dostaw firm w pięciu sektorach przemysłowych w zakresie praktyk, które firmy te w tym obszarze stosują. Przeanalizowano dane i przeprowadzono wywiady z właścicielami oraz osobami zarządzającymi w ponad 250 globalnych firmach. W wywiadach ocenie poddano dziesięć możliwości łańcuchów dostaw, w tym m.in. portfolio i złożoność, zamówienia i popyt, prognozy i ryzyko. Odpowiedzi udzielano w skali od 1 do 5, a ogólną punktację przedstawiono z zastosowaniem obliczania kwartyli. Obliczone kwartyle były następnie porównywane za pomocą dwóch szeroko stosowanych mierników ocen łańcuchów dostaw: poziomu usług, mierzonego jako wskaźnik realizacji zamówień na czas i jako wielkość zapasów, czyli ilość dni przetrzymywania towarów w magazynach.

Firmy charakteryzujące się większą zwinnością łańcucha dostaw (opisaną przez respondentów) miały poziomy usług, które były o 7% wyższe, a okresy przetrzymywania towarów w magazynach o 23 dni krótsze, niż firmy, których łańcuch dostaw był mniej zwinny.

Przykład 1

Zwinni liderzy oferują wysoki poziom usług nawet wówczas, gdy ich zapasy są niskie

Przeanalizowano także specyfikę zwinności łańcuchów dostaw w praktyce a także to w jaki sposób firmy z najwyższymi wartościami obliczonych kwartyli zaadaptowały te praktyki w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Większość tych praktyk dotyczyła takich obszarów działań jak: prognozowanie popytu, elastyczności i zdolności przystosowawczej pracowników oraz optymalnego rozłożenia zapasów w sieci dystrybucji. Kilka firm wdrożyło systemy modularyzacji i odraczania, które wymagane były w związku z standaryzacją procesu produkcyjnego oraz procesu wymuszonego wejścia w przypadku automatyzacji produkcji, tak żeby firmy mogły reagować bardziej płynnie na wahania dotyczące popytu i mniejszych zapasów magazynowych. Większość firm jednak borykała się z problemami dostosowania się do popytu – praktyka polegająca na zmianie cen coraz bardziej była nieskuteczna, pomimo że opierała się o zaawansowane analizy – aby sterować przepływami towarów w sieci dostaw w celu optymalizowania marż.

Przykładem firm, która zastosowała te techniki jest Amazon, który dostosował ceny i poziomy zapasów w magazynach w czasie rzeczywistym w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Przykład 2

Zwinni liderzy przewyższają swoich mniej zwinnych partnerów na wielu poziomach

Doświadczenie z dwóch dziedzin gospodarki pokazuje, w jaki sposób zwinność w łańcuchu dostaw wpływa na rozbieżność poziomów działalności firm.

Chemikals

Sytuacja wyjściowa

Chemiczna firma z szerokim portfolio produktów została uplasowana w rankingu dwa kwartyle niżej. Jej poziom usług obniżył się z powodu niedostatków materiałowych wynikających z niekonsekwentnej współpracy z dostawcami, którzy często opóźniali dostawę towarów. Firma miała wysoki poziom zapasów, ponieważ nie potrafiła dostosować harmonogramu produkcji do wzrastającego popytu. Jest jedną z czołowych firm w przemyśle chemicznym, która produkuje pełen zakres produktów chemicznych stosowanych w rolnictwie i przetwórstwieżywności.

Rozwiązanie

W związku ze spóźniającymi się regularnie partiami dostarczanego towaru, które to opóźnienia wynikały z niedoboru rzadkich surowców, decydenci zreorganizowali działalność firmy w taki sposób, iż obecnie ściśle integrują wysiłki planistyczne wraz z dostawcami – firma przekazuje dane dotyczące ich przyszłych zamówień do dostawców i stara się mieć wgląd w dostępność surowców i możliwych przeszkód w ich dostawach.

Efekty

Firma także zainwestowała w reorganizację procesów (modularyzacji i przełożenia) w taki sposób, że finalne produkty mogą być wykonane szybciej i bardziej efektywnie, z zachowaniem planowanych wcześniej standardów. W związku z tym, kiedy popyt rośnie na jednostkowe, indywidualnie zamawiane produkty, kierownik produkcji ma dostęp do modularnej bazy i może szybko przesterować końcowe parametry systemu, przestawiając je odpowiednio dla produkcji niestandardowej. Takie przesterowanie skutkuje nie tylko natychmiastową redukcją produktów do magazynowania, ale także upraszcza system zarządzania SKU. Firma wynegocjowała także większą elastyczność pracowników na wszystkich produkcyjnych stanowiskach, co ułatwiło przeprowadzenie reorganizacji w zakresie czasu pracy. Dodatkowo przeszkolono pracowników w zakresie wiedzy związanej z różnymi obszarami produkcji, tak by poszczególne zespoły mogły się szybciej zmieniać – z jednego obszaru na drugi – dla zabezpieczenia popytu. Obecnie fabryki firmy pracują z prawie 100-procentową wydajnością, z mniejszymi logistycznymi kosztami oraz obniżonymi kosztami dystrybucji.

Towary konsumpcyjne

Wiele firm, które produkują towary konsumpcyjne, ma problemy, aby sprostać popytowi na szybko rotujące towary, takie jak żywność i napoje. W wyniku drobiazgowej analizy odkryto, że braki w transparentności wzdłuż łańcucha dostaw były przyczyną wszelkich problemów. Aby zaradzić problemowi, firma sięgnęła po doświadczonego eksperta w zarządzaniu łańcuchami dostaw, sprzedażą i planowaniu. Po przeprowadzeniu z sukcesem pilotażowego eksperymentalnego programu firma wdrożyła ten program u większości dostawców, dystrybutorów i sprzedawców. Zapasy magazynowe zyskały bezpieczny poziom, współpraca poprawiła się, a wykonanie dostaw na czas znacznie wzrosło.

Zwinność może pomóc firmom zarządzać (sterować) w warunkach coraz większej zmienności i nieprzewidywalności występującej w globalnym środowisku gospodarczym

Te działania przyczyniły się także do zmniejszenia ryzyka i presji na łańcuchy dostaw w sytuacji, gdy na rynku wzrasta zapotrzebowanie lub pojawia się moda na określone produkty. Po przejrzeniu firmowej sieci dystrybucji eksperci odkryli, że mogli złagodzić oczekiwania klientów przez wprowadzenie outsourcingu operacji magazynowych. Kiedy popyt w określonym regionie na nowe produkty rósł, firma mogła z łatwością sięgnąć po nisko kosztowe magazyny znajdujące się na tym obszarze.

Dla kontrastu, serwis i poziom zapasów towarów wyposażenia domowego były mniejsze w przypadku producenta artykułów gospodarstwa domowego, który podobnie jak w przypadku producenta artykułów spożywczych opisanego powyżej, szczycił się zróżnicowaną linią produktów, ale jego aktywność w zakresie planowania operacji i zarządzania ryzykiem była niewielka. Dlatego logistyczne koszty tej firmy były o 25% wyższe niż te osiągane w firmach produkujących towary spożywcze. To przekładało się na permanentne problemy związane z transportem i dwukrotnie większe zapasy magazynowe.

Zwinność łańcucha dostaw może pomóc firmom zarządzać (sterować) w warunkach coraz większej zmienności i nieprzewidywalności występującej w globalnym środowisku gospodarczym. Jednak tylko kilka firm zaadaptowało tego rodzaju podejście do rozwiązywania problemów, aby usprawnić znacząco łańcuchów dostaw.