Noyen modernizuje planowanie w modelu engineer to order

Wraz ze wzrostem liczby równolegle realizowanych projektów i ich złożoności, tradycyjne podejście do harmonogramowania – oparte na uśrednionych danych i ręcznych aktualizacjach – przestało zapewniać wystarczającą kontrolę nad produkcją. Opóźniony przepływ informacji, brak spójnej struktury powiązań między operacjami oraz konieczność ręcznej analizy wpływu zmian na cały projekt utrudniały podejmowanie trafnych decyzji w środowisku engineer to order. Z tym wyzwaniem zmierzyła się firma Noyen, wdrażając rozwiązanie PSIpenta/MES Scheduling, które uporządkowało planowanie i zwiększyło przejrzystość procesów produkcyjnych.

Firma Noyen jako producent maszyn myjących i chemii przemysłowej zatrudnia dziś około 170 osób, prowadzi dwa zakłady produkcyjne i realizuje projekty dla branż automotive, medycznej czy lotniczej. Blisko 60 procent produkcji trafia na eksport, między innymi do Stanów Zjednoczonych, Maroka i Meksyku, a ponad 700 wdrożonych urządzeń przemysłowych potwierdza skuteczność ich rozwiązań. Każda z tych realizacji oznacza inną konfigurację technologii, inną strukturę operacji i odmienny układ zależności procesowych, które muszą zostać zsynchronizowane w sposób zapewniający terminową realizacje dla klienta. W miarę jak liczba zamówień i stopień ich złożoności rosły, tradycyjne harmonogramowanie stawało się coraz większym wyzwaniem.

Rosnąca złożoność a przejrzystość harmonogramu

Dotychczasowe metody harmonogramowania opierały się na średnich czasach operacji oraz doświadczeniu zespołu. Dane aktualizowano ręcznie, a odchylenia od planu wprowadzano po ich wystąpieniu, przez co informacja o zmianach w produkcji docierała do planistów z opóźnieniem. Każda korekta w jednym obszarze uruchamiała kolejne przesunięcia w innych projektach, a im większa była liczba równoległych zleceń, tym trudniej było zachować pełną widoczność ich wzajemnych zależności.

W modelu produkcji projektowej szczególnie dotkliwy okazał się brak przejrzystej struktury powiązań między operacjami. Zlecenia i ich etapy nie funkcjonowały w jednej, spójnej logice systemowej, dlatego gdy w jednym miejscu pojawiał się zator, jego wpływ na termin końcowy projektu trzeba było analizować ręcznie. Przy rosnącej liczbie projektów i różnorodności konfiguracji technologicznych oznaczało to coraz większe obciążenie organizacyjne oraz decyzje podejmowane przy ograniczonej widoczności pełnego obrazu produkcji.

Najpierw proces, potem system

Zanim zapadła decyzja o wdrożeniu nowego rozwiązania do harmonogramowania produkcji, podjęto decyzję o uporządkowaniu fundamentów organizacji. Współpraca z konsultantem Lean pozwoliła doprecyzować instrukcje stanowiskowe, uporządkować przepływy odpowiedzialności oraz wzmocnić standardy pracy, tak aby procesy były jednoznacznie opisane i zrozumiałe dla wszystkich uczestników. Zespół miał świadomość, że system informatyczny nie zastąpi dobrze zdefiniowanych zasad działania, lecz jedynie je odwzoruje i wzmocni.

Dopiero po uporządkowaniu procesów pojawiła się decyzja o wdrożeniu rozwiązania klasy APS i MES. Nie była to reakcja na pojedyncze wyzwanie operacyjne, lecz element szerszej strategii rozwoju, w której cyfryzacja wspiera skalowanie działalności i poprawę jakości zarządzania.

Wybór rozwiązania i znaczenie integracji

W procesie wyboru systemu planowania i realizacji produkcji kluczowe znaczenie miała integracja z istniejącym środowiskiem ERP. Nowy system nie mógł funkcjonować obok dotychczasowych narzędzi jako oddzielna wyspa informacyjna, lecz musiał stać się ich naturalnym rozszerzeniem, zapewniając płynną wymianę danych i spójność informacji. W środowisku produkcji projektowej, gdzie każda zmiana w jednym obszarze wpływa na kolejne etapy realizacji, brak takiej integracji oznaczałby utratę wartości nawet najbardziej zaawansowanego harmonogramowania.

Ostateczna decyzja zapadła na rzecz systemu PSIpenta MES Scheduling oferowanego przez PSI Polska, który najlepiej odpowiadał specyfice produkcji engineer to order. Zadecydowało dopasowanie do modelu produkcji projektowej, możliwość odwzorowania złożonych struktur operacyjnych oraz kompetencje zespołu wdrożeniowego, który od początku rozumiał środowisko technologiczne Noyen. Dodatkowym atutem była bardzo dobra znajomość systemu ERP, z którego korzysta firma.

– System nie działa w próżni. Jego skuteczność zależy od sprawnej wymiany danych z systemem ERP. To właśnie dobra integracja stanowiła około pięćdziesięciu procent sukcesu wdrożenia. Chcieliśmy rozwiązania, które nie będzie funkcjonowało obok naszego środowiska, ale stanie się jego naturalnym rozszerzeniem – powiedział Zbigniew Kurant, Prezes Zarządu Noyen.

Wdrożenie i pierwsze efekty

Wdrożenie podzielono na etapy, aby ograniczyć ryzyko i zachować pełną kontrolę nad przebiegiem projektu. Zgodnie z metodologią, jaką stosuje PSI przy realizacji prac wdrożeniowych, najpierw uruchomiono środowisko prototypowe, a następnie system w środowisku produkcyjnym. Pierwszym obszarem objętym wdrożeniem była produkcja, gdzie spodziewano się najszybszych efektów operacyjnych.

Po rozstrzygnięciu przetargu rozpoczęła się szczegółowa analiza wymagań i doprecyzowanie założeń projektowych. Jednym z istotnych momentów było szybkie udostępnienie działającego środowiska systemowego, które pozwoliło użytkownikom testować procesy i symulować scenariusze jeszcze przed pełną konfiguracją. Praca na prototypie docelowego rozwiązania umożliwiła wcześniejsze oswojenie organizacji z nową logiką działania systemu i doprecyzowanie specyfikacji oprogramowania.

– W produkcji projektowej powodzenie wdrożenia zaczyna się od dobrze uporządkowanych procesów. W Noyen było widać dużą dojrzałość organizacyjną i gotowość do pracy z nowym sposobem planowania, a także wyraźne zaangażowanie zarówno zespołu operacyjnego, jak i zarządu w cały projekt wdrożeniowy. Dzięki temu mogliśmy zastosować naszą metodykę wdrożeniową, w której użytkownicy pracują na modelu planowania i weryfikują jego logikę jeszcze na etapie przygotowania rozwiązania – podkreślił Aleksander Faleńczyk, dyrektor sprzedaży systemów dla produkcji w PSI Polska.

Przejście na środowisko produkcyjne odbyło się bez przestojów. Produkcja nie została zatrzymana, a operacje księgowe i logistyczne przebiegały bez zakłóceń.

W części produkcyjnej efekty były widoczne bardzo szybko. W obszarze cięcia laserowego wcześniej każdą operację potwierdzano oddzielnie. Po wdrożeniu możliwe stało się łączenie operacji w pakiety i potwierdzenie nawet stu operacji w ciągu kilku sekund, co znacząco ograniczyło liczbę powtarzalnych czynności po stronie operatorów.

Planowanie w czasie rzeczywistym

W obszarze planowania pełne efekty pojawiły się później. Średni lead time projektów na etapie produkcji wynosi od dwóch do trzech miesięcy, a całkowity od czterech do ośmiu miesięcy, dlatego dopiero po przejściu pełnego cyklu realizacji możliwe było w pełni zaufać danym generowanym przez system. Najważniejszą zmianą okazała się widoczność zależności między operacjami i projektami, która wcześniej wymagała ręcznej analizy.

System umożliwił budowę spójnej struktury zleceń i etapów produkcyjnych, dzięki czemu zmiana w jednym miejscu natychmiast pokazuje wpływ na kolejne operacje i terminy realizacji. Harmonogram przestał być statycznym dokumentem i stał się dynamicznym narzędziem analitycznym wspierającym decyzje planistyczne.

Bieżąca analiza zależności między zleceniami pozwala planistom szybko reagować na zmiany i utrzymywać pełną kontrolę nad równoległymi procesami produkcyjnymi, niezależnie od ich liczby czy stopnia złożoności. Firma pracuje nad dalszym doskonaleniem planowania długoterminowego, prognoz obciążenia zasobów, symulacjami różnych scenariuszy realizacji projektów oraz lepszą integracją planów strategicznych z bieżącym harmonogramem operacyjnym. Celem jest stworzenie środowiska, w którym decyzje podejmowane na poziomie taktycznym i strategicznym są oparte na bieżących danych i pełnej widoczności zależności w całym łańcuchu produkcyjnym.

Partnerstwo długiego dystansu

W Noyen cyfryzacja nie jest działaniem wizerunkowym, lecz elementem strategii rozwoju. Firma realizuje rozbudowany proces produkcyjny w całości wewnątrz organizacji, co wymaga wysokiej dyscypliny planistycznej i stałego doskonalenia narzędzi zarządzania produkcją.

Projekt nie zakończył się tylko podpisaniem protokołu odbioru. System jest rozwijany etapowo, a kolejne raporty i funkcjonalności wdrażane są wraz z rozwojem organizacji. W planach są kolejne funkcjonalności wspierające zarządzanie produkcją oparte na wykorzystaniu mechanizmów AI.

– Współpraca nie zakończyła się na podpisaniu protokołu odbioru. Dalej wspólnie rozwijamy rozwiązanie i szukamy kolejnych usprawnień. To ważne szczególnie w naszej branży, gdzie działamy w modelu engineer to order i każdy projekt jest inny. Dzięki temu system może rozwijać się razem z nami – podsumował, Zbigniew Kurant, Prezes Zarządu Noyen.

Noyen konsekwentnie stawia na innowacje w planowaniu produkcji. Firma opracowuje plany długo- i krótkoterminowe w oparciu o inteligentne algorytmy i doświadczenie zespołu, tak aby każdy projekt był realizowany sprawnie i terminowo. Przypadek Noyen pokazuje, że w środowisku złożonej produkcji inżynieryjnej transformacja cyfrowa rzadko ma charakter jednorazowej rewolucji. Znacznie częściej jest to proces stopniowej ewolucji, w którym kolejne decyzje technologiczne wzmacniają istniejące procesy, a dostęp do wiarygodnych danych pozwala przełożyć rosnącą złożoność projektów na uporządkowany i przewidywalny sposób zarządzania produkcją. Właśnie w takich organizacjach system planowania przestaje być jedynie narzędziem operacyjnym, a staje się jednym z fundamentów dalszego wzrostu.