Trzy twarze sytuacji kryzysowych

Milion złotych nagrody za wskazanie osób odpowiedzialnych za zatrucie Odry. Polacy w szoku: dymisjonujemy niekompetentnych urzędników i próbujemy złapać winnego. Pierwsza twarz sytuacji kryzysowych – złe decyzje podejmowane są przez złych decydentów. Kiedy zmienimy ludzi odpowiedzialnych za rządzenie krajem, problemy znikną. W przypadku skażenia Odry istnieją winni błędu zaniedbania, niekompetencji, a nawet nieuczciwości, którzy powinni ponieść odpowiedzialność za wywołaną katastrofę ekologiczną.

Choć trudno w to teraz uwierzyć, takie przypadki należą jednak do rzadkości, i jest to konkluzja interesująca biznesowo. W świecie gospodarki wolnorynkowej – ale jak widać nie w świecie etatyzmu – prosperujące firmy sporadycznie są zarządzane przez notorycznie niekompetentnych ludzi, pozbawionych inteligencji, wiedzy i talentów. Polowanie na kozła ofiarnego kryjącego się za kryzysem utwierdza nas w niebezpiecznej iluzji, iż cechy osobowościowe pojedynczych decydentów odpowiadają za katastrofy ekologiczne, bankructwa firm czy błędy strategicznego planowania.

Sytuacje kryzysowe mają zatem drugą, bardziej interesującą twarz – złe decyzje podejmowane są przez dobrych decydentów. Jak mawiał Seneka Starszy, „błądzenie jest rzeczą ludzką”, a ekonomia behawioralna pokazała, iż wszyscy ludzie – kompetentni i niekompetentni – mylą się zawsze w ten sam sposób. Pułapki myślenia mogą brać się z faktu, iż umysł gatunku mającego ponad 200 tysięcy lat, musi sobie nagle radzić w świecie w którym nie ewoluował i do którego nie jest przystosowany: asynchronicznej komunikacji mailowej, nauczania zdalnego bez kontaktu twarzą w twarz, czy szukania życiowego partnera na Tinderze. Czytający ten tekst są ludźmi biznesowego sukcesu, którzy jednocześnie czują się wyobcowani w cyfrowym świecie własnych dzieci. Być może umysły przyszłych pokoleń będą pracowały inaczej, gdyż znamy mechanizmy zmiany biologii pod wpływem kultury, póki co jednak umysły autora tego tekstu i jego czytelników wykazują wiele poznawczych odchyleń, pochodzących ze świata, który znika na naszych oczach. Oto niektóre z poznawczych uprzedzeń sprawiających, że kompetentni ludzie systematycznie popełniają te same błędy życiowe i zawodowe.

• Efekt ramowania: sposób sformułowania problemu wpływa na nasze myślenie o nim. Inaczej reagujemy na pytanie: „Czy Polska powinna wejść do strefy euro?”, a inaczej na pytanie „Czy Polska powinna zrezygnować ze złotego?”.
• Efekt reprezentatywności: mamy skłonność wyprowadzania ogólnych wniosków
  z małych i niereprezentatywnych próbek. Rozmawiając z kilkoma osobami w firmie, które akurat mają swój zły dzień, stwierdzamy, że firma chyli się ku upadkowi.
• Efekt dostępności: podejmujemy decyzje w oparciu o informacje łatwo dostępne, a nie te, które są kluczowe dla racjonalnej oceny sytuacji. „Szukamy zguby pod latarnią”, gdyż tam jest jasno. Wydajemy werdykt na temat przyczyn katastrofy na podstawie doniesień medialnych, które udostępniają swoją interpretacje naszym umysłom, a one zamieniają medialny punkt widzenia w naukowy pewnik.
• Mentalne księgowanie: ludzie umieszczają środki finansowe na różnych kontach we własnym umyśle. Składka emerytalna to inne konto niż spłata kredytu, a fundusz wakacyjny to jeszcze coś innego. Ludzi popadają w długi, nie spłacając kredytu, a mimo to odkładają na starość, mimo iż bieżące zadłużenie rośnie szybciej niż przyszła emerytura.

Tradycyjni, czyli neoklasyczni ekonomiści – Ci, których prace poznawaliśmy na studiach – twierdzą, że nawet jeśli większość ludzi jest irracjonalnych, zawsze znajdzie się niewielka grupa racjonalnych, którzy wykorzystają błędy reszty i zarobią pieniądze doprowadzając rynek do sytuacji równowagowej. Kiedy Leon Walras – jeden z XIX-wiecznych ojców założycieli ekonomii neoklasycznej – zaimportował pojęcie równowagi z fizyki do ekonomii, zyskał na matematycznej precyzji i naukowej przewidywalności. Zapłacił jednak bardzo wysoką cenę – realizm ekonomii jaką wykłada się studentom. Matematyka stanów równowagowych wymagała wprowadzenia bardzo wielu silnych, idealizujących założeń, które całkowicie oderwały ekonomię jako naukę od rzeczywistości.

Wszystkie te założenia sprowadzają się do obrazu niezwykle bystrych ludzi zamieszkujących niewiarygodnie prosty świat. Ekonomia behawioralna, jak widzieliśmy, zakwestionowała podejmowanie egoistycznych decyzji w oparciu obliczenia w głowie, godne matematycznego geniusza. Kierujemy się uproszczonymi regułami decyzyjnymi, tak zwanymi heurystykami (ramowania, reprezentatywności, itd.), wprowadzonymi do mózgu przez ewolucję i obniżającymi koszty poznawczego funkcjonowania. Ekonomia złożoności z kolei pokazała, iż informacja niezbędna do podjęcia decyzji nie jest łatwo dostępna i darmowa. Obraz wynikający z badania systemów, ekonomicznych, społecznych i biologicznych, pokazuje, iż relatywnie prości ludzie znajdują się w zaskakująco złożonych sytuacjach.

Wyłania się zatem trzecia twarz sytuacji kryzysowych, biznesowo i poznawczo najciekawsza, gdyż pokazująca wolny rynek jako sytuację nierównowagową – złe decyzje podejmowane są w świecie, który jest złożony, dynamiczny, informatycznie nieprzejrzysty, a decydentów cechuje ignorancja i przyjmowanie błędnych hipotez. Prosty i znany przykład: zniechęcamy kierowców aut do jazdy w centrum miast, ograniczając prędkość do 30 km/h i montując progi zwalniające. Cel szczytny, ale rezultaty odmienne od tych planowanych. Niewielka prędkość zmusza kierowców do jazdy na niskich biegach, co generuje więcej hałasu i zanieczyszczeń. Przejazdy do pracy, które zabierały 20 minut, trwają godzinę, co zwiększa liczbę samochodów w centrum, podnosi poziom stresu kierowców i zniechęca do robienia zakupów, doprowadzając do zaniku drobnego handlu i usług. Planowanie nie wypaliło, ponieważ nie wzięto pod uwagę efektów ubocznych i długofalowych konsekwencji. Nie wzięto, nie dlatego, iż ktoś był niekompetentny i nieuczciwy (twarz pierwsza sytuacji kryzysowej), ani nawet dlatego, że był kompetentny i uczciwy, ale obciążony uproszczonymi ewolucyjnymi heurystykami decyzyjnymi (twarz druga sytuacji kryzysowej), ale dlatego, iż planowanie ruchu samochodowego w centrach miast, podobnie jak utrzymywanie czystości rzek i prowadzenie biznesu, jest niezwykle złożone, zależne od wielu, wzajemnie powiązanych zmiennych.

Złożoność świata ekologii, projektów urbanistycznych i biznesu tłumaczy dlaczego działanie w jednym obszarze będzie miało konsekwencje w innych. Złożoność problemu jest oczywiście względna, zależna od doświadczenia decydenta. Początkujący kierowca reaguje na mnogość docierających sygnałów, co czyni jazdę psychicznie wyczerpującą. Zawodowy kierowca reaguje na całościowe wzorce, w psychologii zwane Gestalt. My wszyscy widzimy taki Gestalt patrząc na ludzką twarz i nie rozbijając jej na składowe nosa, oczu i ust.

Dynamika świata przypomina nam, że nie przypomina on szachów, w których piony czekają na ruch gracza. Świat porusza się sam, niezależnie od tego czy gracze biorą ten ruch pod uwagę, czy nie. Generuje to presję czasowa na decydencie, który nie może czekać w nieskończoność z podjęciem decyzji i nie może być perfekcjonistą w procesie zbierania informacji i planowania. Podejmujemy najczęściej decyzje wystarczająco dobre, a nie najlepsze.

Informatyczna nieprzejrzystość pokazuje, że nikt do końca nie wie i nie kontroluje tego, co w świecie się dzieje, na przykład ścieków wpuszczanych do rzeki. Służby z pewnością zareagowały zbyt ślamazarnie na skażenie Odry, ale opóźnienie czasowe jest nieusuwalną częścią złożonego świata. Każdy z nas doświadczył niemiłego uczucia kiedy bierzemy prysznic w hotelowej łazience. Najpierw odkręcamy ciepłą wodę, stwierdzając, że jest za gorąca, a potem zimną, odkrywając tym razem, że jest za chłodna. Problemem są czasowe opóźnienia między działaniem a temperatura wody. Im większe opóźnienia, tym trudniej kontrolować prysznic.

I wreszcie, problem strukturalnej wiedzy o przyszłych stanach układu i koniecznych działaniach by je osiągnąć. Decydent musi dysponować modelem rzeczywistości, który może być albo świadomy, albo intuicyjny. Dobry przykładem intuicyjnej wiedzy jest stwierdzenie melomana „Nie znam tego kawałka, ale to musi być Bach”. Model rzeczywistości może być albo poprawny, albo niepoprawny, zupełny lub niezupełny. Prawie zawsze jest jednocześnie niepoprawny i niezupełny, a zdolność decydenta do zaakceptowania własnej ignorancji i błędnych założeń, jest przejawem jego mądrości.

Artykuł został opublikowany w czasopiśmie Eurologistics 4/2022