Relacje w firmie

Źródła sukcesu firmy leżą zarówno poza jej strukturami (decydują o nim klienci, nisze rynkowe czy innowacje), jak i w samej organizacji – wymienić należy tu kompetencje, możliwości, zasoby i relacje w zespole. Ważnym źródłem rozwoju działalności przedsiębiorstwa jest budowa i pielęgnacja pozytywnych relacji z pracownikami. Potwierdzają to wyniki badań własnych oraz światowych instytucji naukowych. Dowodzą one, że w praktyce sukces w znacznie większym stopniu zależy od inteligencji emocjonalnej, przekładającej się na umiejętność budowania pozytywnych relacji w zespole, niż od współczynnika IQ wynikającego z inteligencji racjonalnej. Większość zainteresowanych problemem mówi, że zgadza się z tym twierdzeniem. A skoro tak jest, to dlaczego w firmie często robi się tak wiele, by pozbawić się szans na dobrą atmosferę?

Czy ludzie są dobrzy?

Zachowania ludzi zależą wyłącznie od nich samych. Jeden z wielkich twórców kultury narodowej, Tadeusz Różewicz, mówił, że zło bierze się z człowieka, tylko z człowieka i zawsze z człowieka. Dodając do tego dość powszechnie powtarzane przekonanie mówiące, że w pracy nie ma kolegów – są tylko znajome twarze – i nikomu nie należy wierzyć, można przyjąć, że szanse na sukces spadają prawie do zera.

Jeden z filarów Teorii Ograniczeń, o którym często mówił dr Eli Goldratt (twórca tej metodologii zarządzania), zakłada, że ludzie są dobrzy. Tymczasem w naszej kulturze uważa się, że ludzie są leniwi, źli, kombinują i nie są uczciwi. Skoro prezentujemy takie podejście, jak możemy odmienić atmosferę w firmie?

Znaczna część pracowników i menedżerów średniego szczebla pytanych o to, dlaczego tkwią bezładnie w miejscu i tego nie zmieniają, mówi: chcemy, ale nie możemy. Przeszkodę stanowią często pseudopozytywne zachowania organizacyjne. Przykładem jest współzawodnictwo, które według jednego z fałszywych stereotypów upowszechnianych w firmach zawsze jest budujące. Tymczasem w rzeczywistości często takim nie jest. Współczuć należy tym szefom, którzy uważają, że skłócony i rywalizujący ze swoimi kolegami i koleżankami pracownik jest wydajniejszy. Taki sposób zarządzania nadal dość często zdarza się w wielu firmach.

Szkodliwe współzawodnictwo

Współzawodnictwo budujące jest tylko wtedy, gdy jego podstawowym zadaniem jest wzmocnienie zespołu i wzajemne podnoszenie poprzeczki. Jeżeli zaś jedynym celem współzawodnictwa jest pokonanie rywala (innej brygady, zespołu, działu czy zakładu), to szans na atmosferę i dobrą współpracę na próżno szukać. Nieetyczne zachowania wynikające z dążenia do kolejnej premii, nagrody, walki za wszelką cenę o pierwsze miejsce na liście wyników powoduje, że na własne życzenie mijamy się z oczekiwaniami. Zadowolenie pojawiające się w dniu, w którym wypłacana jest premia, ustępuje frustracji towarzyszącej pozostałym dwudziestu kilku dniom, podczas których tęskni się za dobrą atmosferą w pracy i narzeka na to, że trzeba znowu pracować w otoczeniu nieżyczliwych ludzi. Spada motywacja i tym samym efektywność.

W praktyce sukces w znacznie większym stopniu zależy od inteligencji emocjonalnej, przekładającej się na umiejętność budowania pozytywnych relacji w zespole, niż od współczynnika IQ.

Zaangażowanie w pracę jest pozorne, a para większej części zespołu idzie w gwizdek. Spada również motywacja liderów, aby osiągnąć czołowe miejsce w zespole. Tym samym spada efektywność całego zespołu, a premia – dowód uznania dla lidera współzawodnictwa – nadal musi być wypłacana. Menedżer, który źle pojmuje ideę rywalizacji, w pewnym momencie zaczyna wypłacać nagrody finansowe z konieczności, ponieważ wstrzymanie premiowania w tych okolicznościach spowoduje w konsekwencji jeszcze większy problem. Lider, który w warunkach zdrowej rywalizacji dążył do poprawy wyników, teraz przestanie to robić. Dla reszty zespołu wstrzymanie wypłaty premii liderowi będzie sygnałem, że lider się starał, ale w konsekwencji premii i tak nie otrzymał. Więc po co się starać?

Nieetyczne zachowania w stosunku do współpracowników, szefostwa i klientów, niepełna informacja bądź jej brak – te składowe powodują, że pozytywne, długotrwałe relacje całkowicie zanikają, ustępując miejsca kontaktom przypadkowym, sporadycznym, w najlepszym razie zorientowanym tylko na bieżący wynik.

Czy i jak możemy temu zaradzić?

Powszechnie uważa się, że w praktyce nie ma się wpływu na dokonanie zmiany w firmie. Takie stwierdzenia padają z ust większości pracowników i menedżerów, którzy zwracają się do mnie z problemami dotyczącymi atmosfery w pracy. Część z nich zdobywa się co najwyżej na półśrodek i… zwyczajnie odchodzi do innej pracy.

Na odejściu pracownika z pracy tracą wszyscy. Dotychczasowy pracodawca traci mniej lub bardziej wyszkolonego i zapoznanego już z zadaniami pracownika. Będzie musiał pozyskać kolejnego, zaryzykować i wyszkolić człowieka, który i tak odejdzie, jeśli nadal będzie zła atmosfera w pracy. Traci też pracownik, który nauczył się wykonywania nowych zadań, poznał ludzi – a potem przez cały dzień pracy dusił się w złej atmosferze, zaś przez resztę dnia zadręczał się myślami o tym, że w pracy nie znajduje spełnienia. Powody do niezadowolenia może też mieć jego nowy pracodawca, który zyskuje dobrego, lecz często sfrustrowanego, zagubionego i zablokowanego wewnętrznie pracownika. Taki członek załogi pełnię możliwości działania zaprezentuje wiele tygodni później, niżby to miało miejsce normalnie.

Porzucanie pracy nie musi być jednak jedynym wyjściem. Wbrew wskazanym powyżej zachowaniom, możliwości uzdrowienia sytuacji są całkiem duże, pod warunkiem, że choć kilka osób dostrzega problem i chce takiej zmiany.

Eliminacja z własnego otoczenia zachowań toksycznych to nie kwestia pieniędzy, a jedynie dobrej woli.

Pierwszym krokiem jest próba dokonania zmiany w najbliższym otoczeniu. Zacząć należy od siebie samego i „kilku metrów wokół”. Obdarzmy zaufaniem jedną osobę z otoczenia i dajmy jej powód, aby i ona odwzajemniła nam tym samym. Rozmawiajmy ze sobą, a współzawodnictwo traktujmy nie jako cel sam w sobie, a jako jedno z narzędzi, które nigdy nie stanie się tym najważniejszym. Ważniejsze od niego zawsze będą inne wartości, choćby takie, jak: uczciwość, dobre wykonanie zadania, poszanowanie współpracownika i chęć wysłuchania go. Sprawa nie jest łatwa, wymaga twardego postanowienia i wytrwania w nim, ale zawsze przynosi pozytywne efekty. Jeżeli nie wszyscy od razu je odczują, to pozytywy odnotujemy my sami oraz nasze najbliższe otoczenie. To wystarczy, by kropla drążyła skałę.

Mały może więcej

Z całą pewnością łatwiej jest dokonać zmiany w mniejszych organizacjach, lokalnych firmach, w których wszyscy się znają. W większych organizacjach, gdzie pracownicy zorientowani na wynik rzadko się widują i gdzie toksyczne relacje przez lata zdążyły trwale zainfekować atmosferę, leczenie metodami domowymi nie wystarcza. Warto wówczas skorzystać z pomocy specjalisty z zewnątrz, gdyż prawdopodobnie skomplikowane układy, które narastały latami, równie długo będą musiały być leczone. Może też przy tej okazji okazać się, że jedno czy drugie ogniwo będzie wymagało wymiany.

Czas poświęcony na oczyszczenie złej atmosfery przyniesie wiele korzyści. Nagle okaże się, że łatwiej jest eliminować marnotrawstwo, odzyskany zostanie czas dotąd bezpowrotnie tracony na rozwiązywanie konfliktów i sporów, ludzie zaczną pomagać sobie w rozwiązywaniu problemach spotykanych podczas pracy – na czym skorzysta również klient. Pracownicy chętnie przychodzący do pracy pracują efektywnie i uczciwie, popełniają mniej błędów oraz lepiej reagują na dostrzegane błędy. Równie chętnie dzielą się swoim doświadczeniem ze współpracownikami, a to przekłada się na wzrost elastyczności i skuteczności działania całego zespołu. Pracownicy widzą sens w tym, co robią, wzrasta ich lojalność i zaczynają myśleć o sobie i o firmie w dłuższej perspektywie czasowej.

Poczekać na efekty

Pracodawca, który zdecyduje się na przerwanie impasu oraz przywrócenie i pielęgnowanie dobrej atmosfery w zespole, musi się jednak liczyć z tym, że przeprowadzenie takiej zmiany wymaga czasu i że na skutki trzeba będzie trochę poczekać. Nie jest to bowiem inwestycja, która – jak w przypadku zakupu nowej maszyny – tuż po wdrożeniu zaczyna produkować wyroby i od razu przekłada się na efekty. Praca z ludźmi wymaga więcej czasu. Tymczasem wielu szefów myśli, że już w momencie podjęcia decyzji o dokonaniu zmiany sytuacja zacznie się uzdrawiać, a efekty pojawią się natychmiast. Niektórzy pracodawcy twierdzą, że wystarczy dodać do pensji po kilkadziesiąt czy kilkaset złotych i atmosfera poprawi się sama. Takie myślenie to poważny błąd. To typowy tzw. zastrzyk (znany z teorii dr. Goldratta) – pozorny efekt o krótkotrwałym działaniu, które w konsekwencji jedynie przyśpiesza destrukcję zespołu. Ludzie już po kilku dniach po ustąpieniu działania zastrzyku odczuwają to samo co przedtem, a kolejny zastrzyk także nie zmienia trwale sytuacji. Właśnie w takich warunkach najlepsi odchodzą, a firma nawet jeśli nie popada w poważne problemy, to nadal egzystuje w tej samej, niesprzyjającej atmosferze wewnętrznej.

Eliminacja z własnego otoczenia zachowań toksycznych to nie kwestia pieniędzy, a jedynie dobrej woli i chęci wspólnego dążenia do zmiany. Zmiany są efektem poznania i eliminacji ograniczeń zespołu. Najlepiej, gdy czyni się to wspólnie w partnerskiej rozmowie, okazując sobie zaufanie i zrozumienie. Warto rozważyć uczestnictwo zewnętrznego moderatora spotkania. Inwestycja w atmosferę w pracy opłaca się, a możliwe do osiągnięcia efekty warte są rozpoczęcia tego długiego i żmudnego procesu. Tylko od nas zależy, czy relacje w firmie będą wewnętrznym źródłem sukcesu, czy pozostaną ograniczeniem zespołu.