Właściwe priorytety

Wiele firm skupia się przede wszystkim na operacyjnej funkcji logistyki, całkowicie niemal ignorując istotniejszą strategiczną jej funkcję. Często bywa tak, że praktyka biznesowa wyprzedza rynek usług i w rzeczywistości możemy się spotkać z błędnym rozumieniem priorytetów logistyki.

W kraju obecnie wiele firm większy akcent kładzie na sprawy o charakterze operacyjnym, a nie strategicznym. Przykłady pokazują jednak, że bardzo często optymalizacja kosztów logistycznych (cel operacyjny) szkodzi realizacji celów strategicznych firmy (przewaga konkurencyjna / zysk).

Sieci handlowe

Przykład błędnego priorytetu dla logistyki można zaobserwować w wielkich sieciach handlowych. Z pewnością każdemu z nas zdarzyło się, że podczas zakupów w ulubionej sieci nie znalazł poszukiwanego towaru. Statystyki pozyskane od światowych sieci handlowych pokazują, że zjawisko to sięga 10-30% indeksów. Jakich indeksów zazwyczaj brakuje? Naturalnie tych najlepiej sprzedających się! Zatem można rzec, że sieci mają kurę znoszącą złote jaja i ją głodzą. Dlaczego tak się dzieje? Nietrudno to zrozumieć, jeżeli spojrzy się na kryteria wyboru dostawców. Wśród nich na pierwszym miejscu widnieje cena, na drugim – bonusy dla sieci (de facto łapówki dla sieci handlowej), na trzecim (o ile nie wyżej) – niestety wciąż korzyści majątkowe / zachęty dla kupców. Wiarygodność dostawców oraz ich terminowość plasują się natomiast znacznie dalej. Istnieje jednak drugi powód tak samo ważny – jest nim mianowicie system uzupełniania zapasów. W wielu przypadkach opiera się on jedynie na dostawcy, który sam monitoruje dostępność swoich produktów i dba o wygenerowanie nowego zamówienia. Szwankuje tu więc system zarządzania siecią, który poprzez swoją nieudolność uniemożliwia dobre zaopatrzenie. Zdarza się bowiem, że dostawcy dostarczają ponad 95% otrzymanych zamówień na czas, a jednak w danej sieci brakuje nawet 30% ich indeksów. Straty finansowe spowodowane taką sytuacją są niebagatelne zarówno dla sieci handlowej, jak i dla dostawcy.

Sklepy odzieżowe

Z podobnymi przykładami mamy do czynienia w sieciach salonów odzieżowych. Podczas zakupów często okazuje się, że gdy już wybierzemy sobie jakieś ubranie, to brakuje akurat tego w naszym rozmiarze lub w ulubionym przez nas kolorze. W większości przypadków życzliwy sprzedawca zapewnia nas, że „dostawa będzie”, choć zaznacza zaraz, że „nie może nic obiecać”. W takiej sytuacji klient wychodzi ze sklepu niezadowolony i zawiedziony. I niestety wyciąga z tego wnioski na przyszłość. Ile zatem razy klient musi wyjść niezadowolony ze sklepu, aby już nigdy więcej do niego nie wrócić? Jeśli klienta nauczymy, że u nas nigdy nie ma oczekiwanego „rozmiaru/koloru”, to potem już żadną formą reklamy nie zmusimy go do odwiedzenia naszego sklepu. Szkody są w tym przypadku niebagatelne.

Rodzima sieć

„Piotr i Paweł” to powszechnie znana sieć sklepów spożywczych, która bez wątpienia plasuje się na „wyższej półce”. Sklepy tej sieci charakteryzują się ciekawą aranżacją bogatym asortymentem towarów. Ich niszową usługą jest dostawa zamówionych przez Internet produktów do domu klienta. Korzystający z tej usługi bardzo sobie chwalą ten dogodny i komfortowy sposób kupowania. Zamiast bowiem krążyć po alejach supermarketu tracąc mnóstwo czasu, wystarczy odznaczyć produkty z przygotowanej wcześniej listy zakupów i złożyć zamówienie a pracownik „Piotr i Paweł” kompletuje to zamówienie i dostarcza nam je pod drzwi. Wszystko to w cenach półkowych, które może nie są najniższe, ale mieszczą się w granicach rozsądku. Jednym słowem – usługa prawie dokonała. Niestety ostatnio w ramach optymalizacji kosztów logistycznych zmieniono sposób pakowania zamówień z kartonów (które łatwo policzyć i opisać) na siatki foliowe (które ciężko opisać i rozróżnić). W efekcie zamiast usługi z błędami przydarzającymi się okazjonalnie (raz na kwartał?) powstała usługa, w której błędy zdarzają się wręcz nagminnie niemal przy każdym zamówieniu). Jest to doskonały przykład na to, jak źle pojęta optymalizacja kosztów logistycznych może zniszczyć znakomitą usługę rynkową.

Wzory do naśladowania

Istnieją jednak na świecie firmy, które na unikatowej, doskonałej logistyce zbudowały strategiczną przewagę konkurencyjną. W wielu przypadkach koszty logistyczne niekoniecznie były obniżane – kluczowe było innowacyjne podejście do potrzeb klienta i zaspokojenie tychże potrzeb w sposób wręcz przełomowy.

Amazon

Największa księgarnia na świecie „Amazon” zbudowała od podstaw swój model biznesowy wokół założenia: „dostępność wszystkich książek, wszędzie o każdej porze, w rozsądnej cenie”. Ceny książek wcale nie musiały być najniższe – wystarczyło, że były rozsądne. Transport/dostawa też w większości przypadków kosztowały. Mimo to oferta „Amazon” okazała się wprost nie do pobicia. Jak to ujął jeden z czołowych amerykańskich guru zarządzania: „Usługa, gdzie podczas bezsennej nocy z powodu zmiany strefy czasowej przypomina mi się przeczytana w samolocie ciekawa recenzja książki, po czym zamawiam tę książkę dla trzech moich znajomych znajdujących się w trzech różnych miejscach na świecie i zanim jeszcze wrócę do domu, trzy dni później wiem, że je dostali, to dla mnie w skali od 1 do 10 jest usługa na 12”!

Na bazie zaspokojenia potrzeb klientów w sposób, w który żaden liczący się w branży konkurent nie potrafił – Amazon stworzył strategiczną przewagę konkurencyjną. Amazon, posiadając tak doskonały mechanizm logistyczny, w ramach rozwoju postanowił go udostępnić księgarniom / osobom współpracującym za prowizją, czego efektem jest udostępnienie oferty książek używanych. W ten sposób klienci otrzymali jeszcze większą ofertę książek i jeszcze większy komfort, a pozycja Amazon jeszcze się umocniła.

Samsonite

Producent walizek markowych „Samsonite” na przestrzeni ostatnich 20 lat zmienił się z dużego liczącego się producenta walizek markowych w absolutnego lidera. Punktem wyjścia była doskonale zorganizowana i przewidywalna produkcja. Jednak samo to nie wystarczało do wygrania z konkurencją. Rynek walizek jest rynkiem sklepów / dystrybutorów wielomarkowych. Zatem ostatecznie walizki jednej firmy muszą konkurować z walizkami konkurencji. Taka konkurencja odbywała się tradycyjnie w oparciu o jakość, cenę, zachęty dla sprzedawcy, itd. „Samsonite” zaczął analizować rzeczywistość biznesową swoich dystrybutorów. Zauważył, że cierpią oni z powodu wielu dotychczasowych polityk: jednorazowe zamawianie na cały sezon, konieczność trzymania całego magazynu u siebie, konieczność wyprzedawania nietrafionego asortymentu, ograniczone środki na sfinansowanie zamówienia, itd. Wychodząc naprzeciw potrzebom dystrybutorów, „Samsonite” stworzył „ofertę nie do odrzucenia”. Zakładała ona między innymi: zamawianie w małych partiach, rabat od sumy zamówień w ciągu roku, uzupełnianie magazynu w oparciu o konsumpcję, płatność po sprzedaży, wspólne ustalanie utrzymywanego minimalnego zapasu i prawo do zwrotu. W zamian za tak unikatową ofertę „Samsonite” zażądał jedynie gwarancji otrzymania powierzchni półkowej / wystawienniczej w najlepszej części sklepu. Oferta ta spotkała się z akceptacją ze strony dystrybutorów w 9 na 10 przypadków. Odtąd każdy z tych dystrybutorów miał w sklepie zawsze pełną ofertę wyrobów „Samsonite”, w tym najbardziej popularne modele. W rezultacie rotacja tego asortymentu wzrosła wykładniczo, a klienci sklepów byli bardziej zadowoleni, bo częściej znajdywali to, czego szukali. Taki system dystrybucji był kluczowym czynnikiem, który spowodował, że „Samsonite” zdominował rynek walizek markowych.

Zara

„Zara” budując swoją strategię konkurencyjną postawiła sobie jako cel „ciągle dostarczać nową ofertę designerskich ubrań i dodatków … w relatywnie niskiej cenie, w dobrze zlokalizowanych sklepach, aby przyciągać świadomych, powracających klientów”. Temu też podporządkowano całość działań logistycznych. Wbrew powszechnej praktyce outsourcingu opartej o produkcję w Chinach „Zara” produkuje 2/3 swoich produktów w Europie i Afryce Północnej, bo wie, że w przeciwnym razie nie jest możliwe uzupełnienie zapasu dobrze sprzedającego się w danym sezonie asortymentu. Zatem podczas gdy sklepy konkurencji po dwóch tygodniach od dostawy towaru nie mają już najlepszych swoich produktów (bez szans na uzupełnienie), „Zara” domawia i oferuje najbardziej modny asortyment przez cały sezon (mimo że nie w najniższych cenach). Istotnym elementem pomysłu „Zary” jest także ciągła rotacja oferty w poszczególnych sklepach, aby klienci zawsze mogli zobaczyć coś nowego w „swoim sklepie”. Jest to kolejna polityka zwiększająca koszty logistyczne w imię lepszej obsługi klienta. „Zara” to zatem kolejny przykład firmy, która w oparciu o innowacyjną logistykę podporządkowaną potrzebom klientów zmierza do dominacji na swoim rynku.

InPost

InPost jest jednym z najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw w Polsce. Firma dostrzegła, że są takie sytuacje w handlu, w których klienci mogą chcieć odebrać dany produkt osobiście, np. z powodu intymności zamówienia lub z powodu chęci zrobienia komuś niespodzianki. Wiadomo zaś, że większość sklepów internetowych nie ma przedstawicielstwa w każdym mieście, a więc osobisty odbiór produktu jest wtedy niemożliwy. Z kolei dostawa produktu przez kuriera bywa dość droga, a koszty nie są bez znaczenia.

I w taki oto sposób powstał pomysł paczkomatów, które wybiegają w kierunku zaspokojenia potrzeb klientów. Chęć zaspokojenia oczekiwań klientów stworzyła niszę rynkową, którą wypełnił InPost.

Istota Logistyki

Przytoczone przykłady potwierdzają, że nie wszystkie firmy jeszcze rozumieją, co jest prawdziwym celem logistyki. Oczywistym jest, że należy utrzymywać koszty logistyki na rozsądnym poziomie, ale pamiętać trzeba, że nie na tym polega istota logistyki. Celem logistyki w pierwszej kolejności powinno być takie zarządzanie przepływem surowców, produktów, towarów, aby były one dostępne dla klienta: w odpowiednim miejscu, w odpowiedniej ilości oraz w odpowiednim czasie! Definicja znana, ale często zapominana i ignorowana przez menadżerów i przedsiębiorców. Warto więc czerpać przykłady z najlepszych i tak projektować logistykę, aby zaspokajać potrzeby klienta w sposób, w jaki żaden inny liczący się konkurent nie czyni. Bo tylko wtedy logistyka jest źródłem strategicznej przewagi konkurencyjnej i wychodzi poza ramy kolejnego działu operacyjnego.