Czas to bardzo dużo pieniędzy

Jak to się stało, że odkrył pan QRM – wytwarzane w oparciu o szybką reakcję? Czy wiodła do tego długa droga, czy było to raczej odkrycie na miarę eureki?

Och, to była długa droga…, pracowałem w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych i interesowały mnie zagadnienia związane z czasem realizacji, z angielskiego – lead time. Na potrzeby tych przedsiębiorstw tworzyłem modele matematyczne, aby maksymalnie skracać lead time. Jednak przed 20 laty nikt nie chciał na ten temat słyszeć i nie chciano korzystać z moich modeli. Zacząłem się zastanawiać, dlaczego tak jest? Zabrało mi sporo czasu, zanim odkryłem, że po to, aby moją koncepcję wprowadzić w życie, powinienem zainteresować nią top management i koncepcja ta musi się odnosić do całej organizacji, a nie jedynie koncentrować na linii produkcyjnej.

Ile lat zabrało panu doskonalenie koncepcji wytwarzania w oparciu o szybka reakcję?

Nad koncepcją QRM zacząłem pracować we wczesnych latach 90-tych. W 1993 roku prowadziłem pierwsze wdrożenia w firmach produkcyjnych. Metodyka QRM opiera się w dużej mierze na ścieżce krytycznej czasu realizacji MCT. Pionierem zastosowania i rozwoju MCT był Paul Ericksen podczas swojej pracy na stanowiskach kierowniczych związanych z zaopatrzeniem w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych. Na podstawie moich badań w tych przedsiębiorstwach produkcyjnych, w końcu lat 90-tych opublikowałem książkę pt. „Quick Response Manufacturing: A company wide Approach to Reducing Lead Times”. Było to pierwsze obszerne przedstawienie QRM wraz z technikami i narzędziami zastosowania tej metodyki w praktyce. Po publikacji tej książki koncepcja QRM została uznana za rewolucyjną, gdyż podważała powszechne przekonanie dotyczące zarządzania produkcją. W ciągu dekady zasady QRM zostały z sukcesem wdrożone w setkach firm. Wiele z tych przedsiębiorstw osiągnęło znakomite rezultaty, a ich historie przedstawiano na konferencjach odbywających się na całym świecie, w tym podczas międzynarodowych konferencji, które organizowano w Centrum for Quick Response Manufacturing na Uniwersytecie Wisconsin w Madison.

Czy najpierw pojawiła się teoria, czy praktyka ją wyprzedziła?

Teoria nie poparta praktyką nie mogłaby istnieć. Gdy więc eksperymentowałem z modelami matematycznymi w odniesieniu do lead time-u, musiałem je weryfikować w praktyce, czyli w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Ta praktyka pozwalała mi rozwijać poszczególne narzędzia uzupełniając koncepcję, takie jak np. POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Autorization).

Proszę w skrócie opisać koncepcję QRM – wytwarzania w oparciu o szybką reakcję.

Koncepcja QRM opiera się w głównej mierze na zrozumieniu kluczowej roli czasu w całości funkcjonowania przedsiębiorstwa i wpływie tego czasu na koszty firmy. Quick Response Manufacturing jest kompleksową strategią redukowania czasów realizacji wszystkich czynności związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia klienta, QRM oznacza zaspokojenie jego potrzeb dzięki szybkiemu projektowaniu i wytwarzaniu produktów dostosowanych do jego potrzeb. Jest to zewnętrzny aspekt koncepcji QRM. Jeśli zaś chodzi o działalność operacyjną firmy, QRM koncentruje się na redukowaniu czasów realizacji wszystkich zadań występujących w całym przedsiębiorstwie. QRM nie dotyczy tylko części produkcyjnej przedsiębiorstwa, lecz odnosi się do całej organizacji.

Z praktyki wynika, że większość firm, które z powodzeniem wdrożyły QRM, to takie, w których wszyscy, od pracowników produkcyjnych po personel zarządzający najwyższego szczebla, i od personelu administracyjnego po głównego inżyniera byli szkoleni z najważniejszych zasad tej metodyki.

Quick Response Manufacturing opiera się na czterech kluczowych filarach: potędze czasu i jego wpływie na całkowite koszty operacyjne i jakość; strukturze organizacyjnej opierającej się na jednostkach ORM; dynamice systemu pokazującej skomplikowane zależności pomiędzy maszynami, ludźmi i wytwarzanymi produktami oraz wdrożenie w obrębie całego przedsiębiorstwa.

I – co najważniejsze – nie trzeba rezygnować z żadnej stosowanej dotychczas strategii doskonalenia, by rozpocząć wdrożenie QRM. Metodyka ta jest budowana na fundamentach stworzonych przy użyciu innych metod, takich jak np. Six Sigma, Lean, TQM etc. A organizacja wdrażająca QRM podnosi swoją konkurencyjność na wyższy poziom, niezbędny do osiągnięcia sukcesu rynkowego.

W czasach spowolnienia gospodarczego większość firm uważa jednak, że jedyną metodą przetrwania jest cięcie kosztów. Tymczasem pan podpowiada, że nie koszty są najważniejsze, lecz czasy realizacji.

Każdy przecież wie, że czas to pieniądz, lecz czas tak naprawdę to bardzo dużo pieniędzy, z czego większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy! Do takiego wniosku doszedł m. in. Chuck Gates, prezes Renew Aire, który dzięki wykorzystaniu zasad QRM zredukował czas realizacji zamówień o ponad 80%. W efekcie firma z siedzibą w Madison w Wisconsin dostarczająca rozwiązania w dziedzinie odzysku ciepła z systemów wentylacyjnych znacznie zwiększyła swój udział w rynku. W latach 2003-2008 przychody firmy zwiększyły się 2 do 4 razy i znacznie wzrosła wydajność pracy. W czasie tych pięciu lat udział Renew Aire w rynku wzrósł o 42% . Menedżerowie jednej z fabryk National Oilwell Varco (NOV) z Orange w Kalifornii również dostrzegli, jak olbrzymie znaczenie ma w ich działalności czas, i dzięki zastosowaniu QRM zredukowali czas realizacji jednego z urządzeń do wydobycia ropy naftowej z 74 do 4 dni.

Jednak nie to było istotne – po kompleksowej ocenie rezultatów wdrożenia QRM, zarząd NOV w Orange zauważył, że koszty związane z tym produktem spadły o ponad 30%. Efekty wdrożenia QRM przy wyprodukowaniu jednego produktu były tak znakomite, że w zakładzie NOV w Orange zastosowano QRM przy produkcji wszystkich produktów, a obecnie koncern wdraża tę koncepcję w kilku zakładach produkcyjnych na całym świecie. Ta 30-procentowa obniżka kosztów w NOV w Orange jest tak znacząca z dwóch powodów: po pierwsze, pokazuje, jak istotny wpływ ma skracanie czasu na całość firmy – nie tylko na realizację pojedynczego zamówienia, lecz przede wszystkim na całkowite koszty działalności, a także na jakość i inne mierniki efektywności operacyjnej. Po drugie, osiągnięta obniżka kosztów jest argumentem za nieprzenoszeniem produkcji do krajów o tańszej sile roboczej, ponieważ obniżenie kosztów do 30% uzyskane dzięki QRM eliminuje przewagę tańszej siły roboczej, jaką oferują kraje rozwijające się. Ponadto produkcja w krajach rozwiniętych eliminuje koszty transportu oraz zmniejsza czas oczekiwania klientów, przez co firmy stają się bardziej konkurencyjne na rynku.

To rzeczywiście brzmi przekonująco. Ale jeśli koncepcja QRM jest taka prosta, to dlaczego tak trudno jest przekonać menedżerów do niej?

Dlatego, że wskaźniki, którymi posługujemy się we współczesnej ekonomii, nie dość jasno uwypuklają znaczenie lead time we wszystkich procesach. Dlatego menedżerowie nie rozumieją, jak ogromną rolę odgrywa lead time w całkowitym rachunku kosztów przedsiębiorstwa, bo tak naprawdę nikt tego nie mierzy! Dodatkowo większość menedżerów koncentruje się na tradycyjnym myśleniu o redukcji kosztów, a QRM redukuje bardzo skutecznie koszty pośrednie, czyli w efekcie ciągłego skracania lead time-u. Przejście z myślenia opartego o koszty na myślenie oparte o czas jest największym wyzwaniem wszystkich projektów QRM. Wiele przykładów zawarto w książce oraz w kilku artykułach pokazujących „Power of Six”, pozytywny efekt kosztowy projektów QRM.

Jaką rolę w koncepcji Quick Response Manufacturing odgrywa technologia IT?

QRM nie eliminuje całkowicie systemów IT, ale ponieważ koncepcja QRM bazuje na strukturze komórkowej organizacji, dlatego IT powinno być maksymalnie uproszczone i winno służyć i wspierać planowanie oraz obsługę klientów. W ramach QRM wdrażam koncepcję uproszczenia i wykorzystania systemów klasy ERP czy MRP do planowania na wyższym poziomie tzw. HL MRP (ang. High level MRP), co w efekcie bardzo przyczynia się do eliminacji dużej części administracji przy jednoczesnym zapewnieniu właściwego wykorzystania systemu.

Czy koncepcje QRM można wdrożyć w każdym przedsiębiorstwie?

Quick Response Manufacturing najlepiej wdrażać przy produkcji wysoce skastomizowanej lub produkcji małych partii wyrobów składających się z wielu komponentów. Dlatego, aby nie dochodziło przy niej do marnotrawstwa czasu, który oznacza przecież bardzo dużo pieniędzy.