Standard World Class w łańcuchu dostaw

Najważniejszym zadaniem menedżera łańcucha dostaw powinno być ustalenie kierunku zarządzania tym łańcuchem. To z reguły jest określone w strategii firmy, która to strategia powinna zostać wyartykułowana i zakomunikowana wszystkim kluczowym wydziałom, a w szczególności pracownikom odpowiedzialnym za sprzedaż.

Czasami bywa tak, że strategia została już przygotowana na bieżący rok przez poprzedniego menedżera wydziału lub szefostwo firmy – wtedy zadaniem nowego menedżera będzie ocena tej strategii: w jakim stopniu uwzględnia ona aktualne kierunki zmian oraz jakie koncepcje łańcuchów dostaw w niej się znajdują.

Od czego zacząć

Załóżmy więc, że objąłem po kimś stanowisko menedżera łańcucha dostaw. W pierwszej kolejności powinienem spróbować odnaleźć opracowany przez mojego poprzednika dokument strategii lub prezentację obrazującą wytyczony przez niego kierunek zmian. Może jednak dojść do sytuacji, w której nie znajduję dokumentu strategii lub że ona po prostu nie istnieje. W takich przypadkach należy zwrócić się do zarządu firmy, aby określił dla wydziału zarządzania łańcuchem dostaw kierunki zmian oraz główne cele i założenia. Jeśli zarząd firmy tego nie uczyni, ciężar przedstawiania niezależnych badań dotyczących wszystkich kierunków zmian realizowanych w firmie w okresie następnych dwunastu miesięcy spocznie na moich barkach.

Poziom szczegółów prognoz dotyczących produktów i usług firmy musi być dostawcom udostępniony

W takim przypadku pomocne będą rozmowy z kluczowymi pracownikami, na podstawie których to rozmów powstanie dokument z zarysem kierunków zmian w systemie zarządzania łańcuchem dostaw. Jaki jest wpływ takiego dokumentu na zmiany organizacyjne zarządzania łańcuchem dostaw? Strategia powinna zawierać osiem kluczowych aspektów zarządzania, z których każdy należy szczegółowo przedstawić. Odpowiadamy w niej na następujące pytania: Jakie występują siły rynkowe? Jakie typy współpracy z dostawcami występują na rynku? Jakie technologie będą wykorzystywane przez firmy i dostawców? Jakie wskaźniki będą wykorzystywane do pomiaru poziomu sukcesu firmy? W jaki sposób strategia przyczyni się do wzrostu konkurencyjności i produktywności firmy? Jakie kwalifikacje i kompetencje powinni posiadać pracownicy firmy? W jaki sposób bazowe potencjały dostawców będą udoskonalane oraz w jaki sposób kluczowi dostawcy będą integrować się z biznesowymi funkcjami firmy? W jaki sposób firma zabezpieczy się przed niekorzystnymi trendami na rynku oraz czy jest przygotowana na nadchodzące szanse i okazje rynkowe?

Worek z danymi

Menedżerowie łańcuchów dostaw, przygotowując analizy dotyczące towarów handlowych, nierzadko pomijają problem dostawców. Z reguły ich pierwsze myśli koncentrują się na określeniu wysokości cen na towary oraz na kierunkach sprzedaży dla produktów i usług. Stosując do tego odpowiednie narzędzia, menedżerowie powinni także przeanalizować i ocenić dostawców. Często jednak wygląda to zupełnie inaczej. Ponadto, mimo że oceny kierunków sprzedaży towarów i kluczowych dostawców są nie do przecenienia (m.in. umożliwiają zrozumienie sytuacji na rynku w zakresie zakupów i czynników, które je kształtują), zarządzający łańcuchem dostaw w większości szybko rezygnują z dostarczania tego typu ocen.

A przecież aby znaleźć odpowiedź dotyczącą sił rynkowych, trzeba sięgnąć po stosowną strategię. Taka strategia zawiera dane, które opisują trendy zachowań kupujących, takie jak: czas poświecony zakupom oraz informacje o tym, czym klienci kierują się zmieniając swoje upodobania w zakresie produktów i usług. Ponadto strategia mówi nam kto stanowi główną grupę klientów oraz jakie są ich potrzeby, a także jakie produkty lub usługi są dobre, a jakie słabe z handlowej perspektywy firmy. Odpowiada również na pytania: jakie są strategiczne lub przerobowe problemy u dostawców? Co robi się obecnie w firmie, aby te braki skorygować? Odpowiedzi na te pytania dostarczą cennych informacji dla przyszłych ekspertyz, będą również pomocne w trakcie wyboru dostawców oraz w określaniu przyszłej mocy produkcyjnej.

Technologie są często wykorzystywane w celu podniesienia wizerunku firmy i jej produktów, a tym samym wyróżnienia się na tle konkurencji

Dane dotyczące typów klientów można uzyskać biorąc pod uwagę specyfikę działalności firmy – na podstawie uzyskanych zleceń i końcowych produktów. Ponadto Dział Sprzedaży dostarczy mi danych o wielkości sprzedaży, a Dział Badań i Rozwoju lub Dział Marketingu będą miały niezbędne dla mnie dane odnośnie trendów i prognoz sprzedaży. Informacje o nowych technologiach będę mógł uzyskać z profesjonalnych publikacji poświęconych tym zagadnieniom.

Kluczowym celem strategii zarządzania łańcuchem dostaw jest redukcja czasu dostaw oraz czasu załatwiania procedur administracyjnych. Jeżeli problemy będą dotyczyć wewnętrznych procesów produkcyjnych lub dystrybucyjnych, niezbędna będzie współpraca z wewnętrznymi ekspertami, aby określić potencjalne rozwiązania.

Typy współpracy z dostawcami

Każda firma wybiera sposób współpracy ze swoimi dostawcami. Wiele firm usiłuje znaleźć najlepszych dostawców i zintegrować ich produkty i usługi w ramach partnerskiej współpracy. Aby współpracować z dostawcami w oparciu o podpisane umowy, decyzja o partnerstwie musi być podjęta z uwzględnieniem długofalowych planów firmy. Prognozy dotyczące produktów i usług firmy muszą być dostawcom udostępnione. Dostawca powinien być wciągnięty w proces rozwoju produktu oraz znać wszelkie analizy, które są dla niego pomocne w efektywnym funkcjonowaniu.

Z drugiej strony firmy mogą podejmować decyzje w oparciu o znaczenie produktu w jej biznesie z uwzględnieniem poziomu ryzyka, rozmiaru produkcji, systemu jej kontroli, bezpieczeństwa, złożoności (wysoka – niska) i trafności wyboru dostawców produktów i usług firmy.

Matryca pozwala określić typ współpracy dla poszczególnego produktu i dostawcy. Górny prawy kwadrat na matrycy to produkty ważne dla firmy, które mogą być dostarczone przez wielu dostawców – ten typ współpracy ma wpływ na czas uzyskiwania najniższych całkowitych kosztów dla danej rodziny produktów. To oznacza, że grupa zarządzania łańcuchem dostaw współpracuje z dostawcami, zapewniając im największą ilość produktów, terminowość oraz jakość wymaganą przez kupujących. Ten typ współpracy najlepiej określa się jako współpracę umowną z wszystkimi warunkami określonymi w dokumencie umowy wzajemnej.

Dolny lewy kwadrat to produkty, które są uznane jako mniej ważne i mają mniejszą ilość dostawców skłonnych pomóc w spełnieniu oczekiwań rynku – wymagają stałego monitoringu i negocjacji, aby mieć pewność, że towary będą dostępne, kiedy będą potrzebne. Ten typ współpracy to współpraca zarządzana, ponieważ potrzebuje zarządzania dla ciągłości dostaw.

Typ współpracy, który oznaczony jest w prawym dolnym kwadracie – istnieje wielu wykwalifikowanych dostawców, którzy są zdolni dostarczać mniej ważne towary dla firmy. W tym przypadku rolą osoby zarządzającej dostawą jest uzgodnić z dostawcą najniższe koszty dostawy.

Ostatni kwadrat znajdujący się w lewej dolnej części matrycy jest zarezerwowany dla ekstremalnie ważnych produktów i usług z kilkoma dostawcami. Ten kwadrat obejmuje około 50-60 procent wolumenu sprzedaży i wymaga szczególnego stałego zarządzania zarówno ze strony dostawców, jak i kupujących. Ten typ współpracy to współpraca partnerska. Partnerstwo istnieje wtedy, kiedy sprzedający i kupujący mają wzajemne cele, dzielą się zasobami oraz ryzykiem, podpisując długoterminowe umowy i z naciskiem na wzajemne korzyści biznesowe.

Technologia w strategii

Technologia zajmuje szerokie miejsce w strategii zarządzania łańcuchem dostaw, wymaga operacyjnych usług inżynierskich i produkcyjnych. Technologia może być opisana na wiele sposobów w zależności od rodzaju działalności firmy i branży, którą się zajmuje. Wymagają ewaluacji i analiz, ponieważ – dla przykładu – nie wszyscy dostawcy będą mieli możliwość otrzymywania drogą elektroniczną specyfikacji czy też zastosowania kodu produktu dla jego wysyłki.

Strategia pomiaru ogólnych kosztów może być użyta w stosunku do wybranych dostawców i stanowić bazę do ewaluacji ich działalności

Stosując technologię, trzeba również zatroszczyć się o poprawę warunków współpracy pomiędzy kupującym a dostawcą, które będą dotyczyć ważnych dla obu stron kwestii związanych m.in. z kosztem zakupu, całkowitym kosztem, jakością, szybkością, procesem planowania, procesem dostawy, czasem załatwiania formalności administracyjnych, wypuszczeniem na rynek nowego produktu, ubezpieczeniem przed ryzykiem, urządzeniami i usługami oraz wzajemnym powiązaniem obu stron z innymi produktami. Firmy często zastrzegają w umowie spełnienie technologicznych uwarunkowań przez dostawców, ponieważ z reguły nie istnieje jeden dostawca, który spełniałby wszystkie życzenia firmy. Wówczas wydział zarządzania łańcuchem dostaw znajduje się w sytuacji, w której całkowity koszt nabycia usługi dostawy znajduje się poza budżetem przewidzianym przez Dział Marketingu lub Planowania dla produktu lub usługi. Należy zatem przed podpisaniem umowy przeprowadzić z dostawcami rozmowy na temat przyszłych wymagań technologicznych. Ten rodzaj działania często nosi nazwę „Wczesnego angażowania dostawcy w proces uzgadniania warunków umowy” [early supplier involvement – ESI]. Technologiczne wymagania są zawsze ściśle powiązane z biznesową strategią firmy. Technologie są często wykorzystywane w celu podniesienia wizerunku firmy i jej produktów, a tym samym wyróżnienia się na tle konkurencji.

Pomiar sukcesu firmy

Każda strategia powinna mieć określone, zwięzłe i osiągalne cele, które są ogólnie zrozumiałe, powiązane z kierunkami rozwoju firmy, łatwo poddające się ewaluacji, proste do realizacji, ograniczone do niewielu wskaźników. Przykładowe typy wskaźników, które mają sens i są efektywne, zostały zastosowane przez jedną z światowych firm dostawczych i dotyczą one: liczby certyfikowanych dostawców, obrotu zapasem magazynowym, dostaw na czas, procentu zakupów wynikających z długoterminowych porozumień, wielkości udziału uszkodzeń urządzeń w procesie dostawy. Firmy mierzą skutki swojej finansowej działalności na bazie ogólnych kosztów – pomiary te nie dotyczą tylko cen zakupu, ale również takich kosztów jak: dostawy, zużycia, kontroli, urządzeń, zapasów, remontów, zakupu, odbioru, części zamiennych, narzędzi, szkoleń, transportu, gwarancji.

Pomiar i sprawdzenie tych kosztów sprawia czasami trudność, ale ich wyliczenie ma swoją użyteczność. Strategia pomiaru ogólnych kosztów może być użyta w stosunku do wybranych dostawców i stanowić bazę do ewaluacji ich działalności.

Innym użytecznym wskaźnikiem jest suma kosztów i poprawy jakości osiągnięte przez innowacyjne techniki zakupu, takie jak te związane z „wczesnym angażowaniem dostawcy w proces uzgadniania warunków umowy”. Wielkość tych rezultatów będzie zależała od typu współpracy, którą mamy z dostawcami.

Pomiar zasobów ludzkich także może mieć niepoślednie znaczenie dla procesu racjonalizacji dostawców. Można na przykład mierzyć ilość godzin szkoleń albo liczbę zespołów zaangażowanych w procesy zakupowe, albo liczbę projektów. Zainteresowanie firmy wzrostem liczby zakupów dzięki długoterminowym umowom, w wyniku zastosowania elektronicznej wymiany danych lub Internetu albo przez partnerskie porozumienia – to wszystko stanowi znak jakości relacji z dostawcami. Dobre relacje stanowią natomiast ogniwo zwiększenia oszczędności i poprawy stopnia jakości, w wyniku uzyskiwania niższych poziomów uszkodzeń, zredukowania kosztów transportu, niższych kosztów transakcji w trakcie zakupów, minimalizacji błędów związanych z obrotem dokumentów. W całym tym procesie pomiaru sukcesu firmy na rynku rola wskaźników jest niezmiernie istotna i uzależniona od wagi, jaką im nadają ludzie, którzy je w całym łańcuchu dostaw mogą umiejętnie wykorzystać.

Firmy, które mają czas na wysłuchanie dostawców, na wypracowanie zasad współpracy z nimi, zyskają coś więcej niż czyste oszczędności w kosztach. Współpraca firm z dostawcami tworzy nowe idee i koncepcje, identyfikuje także obszary i procesy najistotniejsze gospodarczo, ukazuje sposób pracy dostawcy na tle działań konkurencyjnych firm.