Spotkania – zbawienie czy zło konieczne?

Z badań przeprowadzonych w średniej wielkości firmach produkcyjnych wynika niestety, że znaczna część ich uczestników, bo prawie 2/3 uważa spotkania robocze za zmarnowany czas. Ponad połowa ankietowanych twierdzi z kolei, że spotkania organizowane są wyłącznie na pokaz – ich organizatorzy, zwykle menadżerowie wyższego szczebla, chcą sprawić wrażenie, że robią cokolwiek. Mało tego, niekiedy spotykam się z opinią uczestników spotkań, którzy twierdzą, że im większa radość pracownika z możliwości uczestnictwa w spotkaniu, tym mniej wnosi on swoją pracą na własnym odcinku. Tymczasem spotkania mogą stanowić efektywny ośrodek decyzyjny firmy, a menadżerowie odcinków biorący aktywnie w nich udział – aktywny system nerwowy usprawniający działania całej organizacji.

Dlaczego zatem – uogólniając – można powiedzieć, że nie lubimy spotkań? Dla kierowników odcinków aktywnie uczestniczących w życiu organizacji spotkanie może stanowić powód wybicia ich z naturalnego rytmu pracy. Zastanawiałem się nawet czy nie jest tak, że im bardziej pochłonięty i oddany swojej pracy kierownik, tym mniej chętnie bierze udział w spotkaniu. Odpowiedź na to pytanie pozostawiam każdemu z osobna. Coś w tym stwierdzeniu jednak na pewno jest…

Uczestnicy spotkań często uważają, że tematy tam poruszane to nieproduktywne gadanie o niczym, a zapraszane osoby dodatkowe mające wnieść świeży powiew zabierają tylko cenny czas wiecznie zabieganych kierowników produkcji, zadając pytania i mówiąc o sprawach doskonale znanych wszystkim zainteresowanym. Z drugiej jednak strony często twierdzą, iż porady ekspertów, inne spojrzenie i nowe informacje mogą okazać się katalizatorem sukcesu.

Z badań przeprowadzonych w średniej wielkości firmach produkcyjnych wynika niestety, że znaczna część ich uczestników, bo prawie 2/3 uważa spotkania robocze za zmarnowany czas.

Czy problem chłodnego przyjmowania propozycji spotkań nie leży zatem w warunkach i sposobie ich organizacji? Jakie aspekty oraz składowe spotkania wymagają wcześniejszego przemyślenia i przygotowania przez organizatora, aby nie było ono przykrym doświadczeniem, które po prostu trzeba przeżyć, a po jego zakończeniu szybko o nim zapomnieć? Oczywiście są to: cel, temat, uczestnicy, referat wprowadzający, czasoprzestrzeń, kultura i dyscyplina oraz wnioski z dyskusji i plan na przyszłość.

Cel spotkania. Musi być jasno określony i z wyprzedzeniem podany do wiadomości wszystkich uczestników. Muszą oni wiedzieć po co spotkanie jest organizowane. Celem może być ogólna informacja, analiza konkretnego problemu, analiza dotychczasowego działania lub możliwości podjęcia określonych działań w przyszłości.

Wynikający z celu temat spotkania oraz jego plan precyzuje kolejne kroki niezbędne dla osiągnięcia celu. Najlepiej jest, gdy zespół poinformuje się o temacie i jednocześnie wskazuje się główne punkty spotkania. Pozwala to uczestnikom na zebranie informacji i uporządkowanie swojego stanowiska, co wpłynie na efektywność spotkania i pozwoli skrócić jego czas. Ze względu na dynamikę spotkania kolejne punkty mogą mieć różny przebieg, a zaś potrzeby uczestników sprawią, iż plan za ich aprobatą czasem może ulec zmianie w trakcie spotkania.

Znam niestety przykłady miernych menadżerów, zwołujących spotkania bez podania tych podstawowych informacji. Robią to, aby zyskać przewagę informacyjną i pozorną wyższość nad swoimi przełożonymi, często zaskakiwanymi tematami spotkania. Niestety, praktyki te nie wychodzą na dobre nikomu, a zwłaszcza – wbrew pozorom – organizatorowi spotkania i firmie.

Uczestnicy. Przyjęło się, że prowadzący i organizator to jedna osoba, zwykle menedżer średniego lub wyższego szczebla. Zdarza się, że organizator powierza prowadzenie spotkania innej osobie, np. ściśle związanej z tematem spotkania, co często związane jest również z prezentacją tematu. Uczestnicy to osoby niezbędne do rozwiązania problemu, któremu poświęcone jest spotkanie. Należy pamiętać, że jeżeli na spotkaniu mają być osoby strategiczne z punktu widzenia prowadzonego procesu, należy zabezpieczyć zastępstwo na produkcji na czas spotkania. Osoby, które nie mają pojęcia o omawianym zagadnieniu będą niepotrzebnie zagęszczać atmosferę , a zabierając głos wpłyną na nieefektywne wydłużenie czasu zebrania. Ważną zasadą jest, że w spotkaniach uczestniczą osoby z podobnego poziomu w hierarchii organizacji. Nie powinni być zapraszani pracownicy, którzy nie dostrzegają jego celowości. Niekiedy na spotkanie mogą być zaproszeni dodatkowi uczestnicy, nie związani bezpośrednio z problemem goście specjalni, których opinia może być istotna dla jego szybszego rozwiązania, np. eksperci zewnętrzni, osoby mające doświadczenia z podobnymi problemami w innych okolicznościach.

Należy pamiętać, że jeżeli na spotkaniu mają być osoby strategiczne z punktu widzenia prowadzonego procesu, należy zabezpieczyć zastępstwo na produkcji na czas spotkania.

Czasoprzestrzeń, czyli czas i przestrzeń, a raczej miejsce spotkania. Przede wszystkim z racji na świeżość spojrzenia, lepsza jest zawsze pierwsza połowa tygodnia. Okres bezpośrednio po urlopie lub piątkowe popołudnie nie będą zapewne zbyt korzystne dla efektywności spotkania. Z całą pewnością spotkanie nie powinno odbywać się wtedy, gdy uczestnicy nie ochłonęli jeszcze po kilku dniach wolnych czy urlopie. Podobnie złą aurę stwarza czas, gdy każdy z jego uczestników myśli już o zbliżającym się końcu dnia pracy i o tym, że musi odebrać dziecko ze szkoły, pojechać na zakupy czy zająć się przydomowym ogródkiem. Wtedy nawet najciekawszy ciekawy temat okaże się mało interesujący i omówiony zostanie najszybciej, jak tylko można, z przyjętym już na wstępie założeniem, że nawet jeśli coś nie wyjdzie, to i tak dokonamy korekty następnym razem. Zalecam zatem pierwszą połowę dnia roboczego, najlepiej wtorek lub środę, optymalnie drugą kwadrę, czyli 3-4 godzinę pracy. Wtedy to zwykle wszyscy już sprawdzili poprawność działania swoich odcinków i dokonali niezbędnych działań korygujących, a jednocześnie nie myślą jeszcze o powrocie do domu. Dzień, godzina, orientacyjny czas trwania spotkania, podobnie, jak jego temat i plan powinny być znane uczestnikom co najmniej na kilka dni (optymalnie 5-7) przed jego rozpoczęciem. Informacja winna być przekazana mailem wraz z zaproszeniem do spotkania i prośbą o potwierdzenie uczestnictwa przez zapraszane osoby. Dodatkową, krótką informację z przypomnieniem o spotkaniu można też przesłać w przededniu zebrania. W zależności od wagi problemu i przewidywanego w związku z nim czasu trwania spotkania, należy zaplanować przerwę. Krótka przerwa pozwoli na załatwienie spraw bieżących i telefoniczne sprawdzenie co dzieje się na produkcji (zwykle prawie każdy dzwoni wtedy do swojego zastępcy, by sprawdzić czy wszystko jest w porządku). Miejscem spotkania w zależności od jego charakteru i liczby uczestników może być biuro kierownika lub specjalnie przygotowana sala konferencyjna. Miejsce powinno zapewniać komfort pracy, dostęp do materiałów oraz niezbędny sprzęt (tablica, flipchart, rzutnik itp.). W przypadku konieczności prezentacji określonego problemu w warunkach rzeczywistych, można zaplanować jedną z części spotkania w konkretnym miejscu procesu na hali produkcyjnej.

Referat wprowadzający jest wystąpieniem organizatora lub osoby upoważnionej, najczęściej związanej z problemem, w którym wszystkim zaproszonym przedstawia się stan obecny zagadnienia, którego dotyczy spotkanie. Wystąpienie ma być krótkim, treściwym materiałem wyjściowym do dalszej dyskusji. Jeśli tematyka jest skomplikowana, przygotowane w przystępnej formie materiały wstępne mogą być przesłane wraz z zaproszeniem na spotkanie, jako załącznik. Umożliwi to ogólne zapoznanie się i ułatwi odbiór prezentacji wprowadzającej oraz dyskusję.

Kultura i dyscyplina. Kultura spotkania jest wynikiem ogólnej kultury w organizacji. Zarówno dla organizatora, jak i uczestników spotkanie jest powodem określonego stresu i wymaga pewnego dodatkowego wysiłku. Kontrola i utrzymanie dyscypliny jest rolą prowadzącego – moderatora spotkania. W dobrym tonie jest ściszenie telefonów, choć znane mi są organizacje, gdzie komórki wyłącza się i zostawia przed salą, gdzie odbywają się spotkania. Spotkanie powinno rozpoczynać się punktualnie, a należy pamiętać, że oczekiwanie na spóźnialskich demotywuje innych uczestników. Absolutnie nie wolno skracać spotkania o czas oczekiwania na spóźniających się. Prowadzący powinien dbać, aby nikt nie pozostał bierny w dyskusji oraz o dyskretne ograniczanie wystąpień osób dominujących. Prowadzący musi kontrolować przebieg spotkania i nie dopuścić do zejścia dyskusji poza przyjęty plan, reagując natychmiast. Powinien również zadbać o merytoryczny poziom dyskusji oraz o to, aby nie była ona aktem przechwalania czy żalenia się, które nie wnosi nic efektywnego do organizacji.

W uzasadnionych przypadkach prowadzący może wydłużyć spotkanie, jednak nie więcej niż o 10-15 minut, aby uszanować czas uczestników. W stosownym momencie prowadzący ogłasza koniec spotkania. W celu sporządzenia notatki ze spotkania już na początku należy wyznaczyć sekretarza. Po akceptacji przez prowadzącego przygotowana notatka zostanie rozesłana do uczestników.

Wnioski i podsumowanie. Przed oficjalnym zakończeniem spotkania prowadzący dokonuje krótkiego podsumowania, informując o tym co udało się osiągnąć. Jeżeli w trakcie spotkania dokonano podziału przyszłych zadań związanych z rozwiązaniem problemu, prowadzący raz jeszcze przypomina, kto za co będzie odpowiadał. Prowadzący informuje również o terminach cząstkowych spotkań związanych z tą samą sprawą lub o przewidywanym terminie i temacie kolejnego spotkania.

A co jeszcze przed i po spotkaniu? Istotne jest, aby po otrzymaniu informacji o terminie i temacie spotkania zasięgnąć dodatkowych informacji u swoich współpracowników. Znajomość i postrzeganie problemu tylko z własnego punktu widzenia może okazać się bowiem zbyt wąskie dla jego skutecznego rozwiązania. Firma bowiem to nie tylko menadżer, mury i maszyny, a przede wszystkim ludzie – nasi pracownicy. Rozmowa z nimi nie tylko może, ale często okazuje się istotna dla szybkości i trafności naszego działania. Spotkanie tylko pozornie kończy się z chwilą ogłoszenia tego momentu przez prowadzącego. Informacja o ustaleniach ze spotkania dotyczących problemu powinna dotrzeć teraz do pracowników. Jeżeli uwagi pozyskane od nich były słuszne i przydatne, należy to szczególnie podkreślić.

Spotkania z pracownikami różnią się od spotkań menadżerskich. Przede wszystkim z racji determinanta w postaci czasu oraz różnic wynikających z udziału uczestników z różnych poziomów w hierarchii organizacji i ogólnej niechęci pracowników fizycznych do uczestniczenia w takich spotkaniach. Pytanie: czy zależy nam na opinii wszystkich, czy wystarczy nam opinia pracowników wiodących na poszczególnych odcinkach? Jeżeli uważamy, że istotna jest opinia wszystkich, konieczne jest podzielenie pracowników na mniejsze grupy co zapewni pewien komfort zarówno prowadzącemu, jak i grupie. Komfort związany jest głównie z rozmową w mniejszym zespole (miejsce, sprzęt dodatkowy, krótsze dyskusje i łatwość wyłapania istotnych uwag). W mniejszych grupach łatwiej jest również uzyskach wrażenie równorzędności i partnerstwa w rozmowie – istotnego czynnika współpracy.

Jeżeli wystarczy opinia pracowników wiodących, spotkanie można zorganizować tylko z nimi lub nawet wybraną ich częścią, pamiętając o wszystkich aspektach związanych z rozmową na poziomie partnerskim. Temat i cel spotkania można przedstawić im wcześniej tak, aby mogli go swobodnie omówić ze swoimi podwładnymi. Na spotkaniu, poza celem i tematem, należy przedstawić własne przemyślenia oraz pomysły dotyczące problemu, a następnie poddać temat dyskusji. Jest niemal pewne, że przynajmniej na początku spotkania do wyrażenia swojego zdania będzie trzeba wywoływać pracowników z imienia czy nazwiska. Podobnie pewne jest to, że rozwijając się, dyskusja może schodzić na inne tematy. Wywoływanie powinno podkreślać wagę znaczenia wyrażonej przez pracownika opinii, co zachęca pozostałych uczestników. Z czasem wywoływanie przez prowadzącego przyjmie formę przekazywania głosu kolejnej osobie.

Jest niemal pewne, że przynajmniej na początku spotkania do wyrażenia swojego zdania będzie trzeba wywoływać pracowników z imienia czy nazwiska.

Występujące odejścia od tematu przez pracowników nie powinny być ganione ani zakazywane. Koniecznie należy wtedy proponować oddzielne spotkanie w sprawie, na którą przeszła dyskusja.. Podkreśli to przywiązywanie wagi przez menadżera do problemów pracownika. Często spotkania tworzą korzystny klimat do poznania problemów, o których nie dowiedzielibyśmy się w innych warunkach. Są one bardzo ważne i nie powinny pozostać bez odpowiedzi. Często są przyczynkiem do kolejnych spotkań i pomocy w wyjaśnieniu i uporządkowaniu problemów nurtujących personel.. Należy pamiętać również, że sposób wypowiedzi pracowników na spotkaniach może być tak różny, jak różnych mamy ludzi. Natomiast możliwe do uzyskania sugestie nieraz okazują się bezcennymi, doskonałymi wskazówkami do przyjęcia rodzaju prowadzonych działań. Istotne jest również, aby po spotkaniach menedżerskich pracownicy dostrzegli wagę zgłaszanych przez nich uwag, ich zasadność oraz wykorzystanie w rozwiązaniu problemu czy czekających organizację zmianach.

Mam nadzieję, że wskazówki tu zawarte pozwolą odnieść się do spotkań organizowanych w środowiskach czytelników. Mogą one stanowić materiał do porównań lub przemyśleń na temat tego, co można u siebie poprawić w kwestii organizacji spotkań roboczych. Warto bowiem planować i organizować je dobrze.